黃超杰

(山西建筑工程集團有限公司，山西 太原 030001)

我國建筑行業(yè)發(fā)展快速，相關(guān)技術(shù)人員通過應(yīng)用各種科學(xué)技術(shù)，創(chuàng)新優(yōu)化了多種新型管理模式，比如EPC承包管理模式。與傳統(tǒng)建筑工程管理模式進行對比，EPC承包管理模式不僅在建筑行業(yè)具有更高應(yīng)用價值，還能夠大幅度降低管理風(fēng)險，減少安全事故的發(fā)生機率，保障項目穩(wěn)定、高效的運行，所以在建筑工程領(lǐng)域該管理模式得到廣泛應(yīng)用。但是，在實際應(yīng)用環(huán)節(jié)當(dāng)中，EPC承包管理模式也具有較多問題，例如架構(gòu)缺乏完善性、管理人才缺失等。由此，為保障EPC承包管理模式得到更好應(yīng)用，讓其發(fā)揮出更大積極效用，就需要結(jié)合這些問題，不斷對此管理模式不斷進行創(chuàng)新優(yōu)化，以期促進建筑工程行業(yè)更加穩(wěn)定的發(fā)展。

1 EPC承包管理模式的應(yīng)用優(yōu)勢

1.1 政策支持

目前，我國逐漸提高了對建筑工程項目管理的重視， 并針對此方面的管理提出了相應(yīng)政策，以支持項目管理工作的順利開展。與此同時，還積極推廣總承包模式的應(yīng)用，鼓勵具有專業(yè)資質(zhì)的施工企業(yè)與高水平的工程設(shè)計企業(yè)積極承包業(yè)務(wù)， 使得工程總承包管理力度得到有效提高。由此，不難看出相關(guān)部門對工程項目管理工作的重視，對EPC承包管理模式的認(rèn)同。

1.2 風(fēng)險轉(zhuǎn)移與主體責(zé)任清晰

EPC承包管理模式規(guī)定中，針對業(yè)主而言，總承包商屬于主體責(zé)任方，需要為業(yè)主負(fù)主要責(zé)任。項目在實際進行過程中，并不需要由業(yè)主自己承擔(dān)責(zé)任，而是由總承包商承擔(dān)各項風(fēng)險，以便于有效保障工程項目建設(shè)管理工作的開展，且此種管理模式也更易得到業(yè)主認(rèn)同與支持。

1.3 縮短施工周期

建筑工程項目采用EPC承包管理模式，在項目落實階段，經(jīng)由EPC總承包商的協(xié)調(diào)與交流，不僅能夠加強各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，使得各環(huán)節(jié)過渡更加合理，而且還能夠更加合理控制各個節(jié)點順序，確保項目順利、高效的開展，幫助項目縮短施工周期[1]。

1.4 投資控制

建筑工程項目選擇EPC承包管理模式，會選擇固定總價合同，并且對工期也具有明確的要求，以便于更好控制項目各個工序的開展，全面掌握各個工序節(jié)點的交易承包。此種管理模式的應(yīng)用，還能夠進一步提高項目管理質(zhì)量，促使設(shè)計規(guī)劃更加科學(xué)合理，便于有效控制項目投資總額。

1.5 專業(yè)化項目管理

客觀而言，EPC項目的管理具有較高復(fù)雜性與綜合性，業(yè)主在項目招標(biāo)文件當(dāng)中，通常會提前指明總承包商派駐的項目主要管理人員與技術(shù)人員，且這些技術(shù)人員也具有較強的的個人能力與專業(yè)技術(shù)水平，能夠充分滿足業(yè)主需求。針對此，就應(yīng)在項目落實階段，聘請專業(yè)隊伍進行管理，以便于確保項目的高水平實施。

2 EPC承包管理模式存在的問題

2.1 缺乏充足的業(yè)主管理人才

業(yè)主管理人才相對較少，所以具體實施總承包管理的過程中，就具有較大的難度。與此同時，部分人員對于總承包管理也缺乏正確的認(rèn)知，所以在與總承包單位進行溝通時，具有較大的阻礙。雖然我國當(dāng)前較為重視承包商建設(shè)項目管理人才的培養(yǎng)，但是卻缺乏業(yè)主方項目管理人員的培養(yǎng)，使得業(yè)主管理人員相關(guān)知識較為匱乏，導(dǎo)致其與承包商建設(shè)項目管理人員缺乏有效的溝通。例如：業(yè)主管理人員匱乏，專業(yè)水平較低，導(dǎo)致項目管理工作開展期間無法進行統(tǒng)籌管理，進而很大程度上增加了業(yè)主管理的成本。

2.2 EPC總承包管理架構(gòu)有待完善

現(xiàn)階段，EPC承包管理模式被建筑工程企業(yè)廣泛應(yīng)用。但是在實際實踐期間，大部分建筑單位并沒有構(gòu)建專業(yè)且獨立的工程總承包事務(wù)組織機構(gòu)，導(dǎo)致總承包管理工作的開展缺乏強有力的支撐。與此同時，大部分企業(yè)在應(yīng)用EPC承包管理模式時，都未及時跟進施工總承包組織模式，導(dǎo)致EPC承包管理模式積極效用并未完全發(fā)揮[2]。

2.3 總承包管理基礎(chǔ)設(shè)施有待優(yōu)化

從我國建筑工程項目管理實際情況來看，定額體系存在時間相對較為久遠(yuǎn)，受此因素的影響，我國價格數(shù)據(jù)庫并不完全，尤其是設(shè)備價格數(shù)據(jù)庫更是缺乏強有力的數(shù)據(jù)支撐。與此同時，各個工程項目之間還缺乏有效的溝通與交流，缺乏充足的配合經(jīng)驗，導(dǎo)致基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)信息、疑難問題解決方法都缺乏有效共享。例如，在進行概算過程中，出現(xiàn)部分業(yè)主未支付問題、總承包范圍改變等問題，都沒有得到及時解決，導(dǎo)致EPC總承包管理工作無法順利開展。

2.4 業(yè)主對總承包管理缺乏充足的認(rèn)知

部分業(yè)主因不是專業(yè)管理人士，所以并不充分了解總承包管理模式。所以，在具體落實EPC承包管理模式之后，部分業(yè)主就會存在較多疑問，認(rèn)為此種模式的實施會很大程度上影響業(yè)主權(quán)利。雖然有部分業(yè)主同意采取此種管理模式，但在日常交流溝通期間，依然不遵守具體規(guī)定，阻礙EPC承包管理工作的實施。例如，在采購機械設(shè)備時，按照個人喜好進行購買；設(shè)備供貨日期出現(xiàn)延遲等問題，為總承包商帶來較大隱患。

2.5 總承包單位管理人員對自身職責(zé)缺乏充分認(rèn)知

在實際開展總承包管理工作的過程中，部分管理人員認(rèn)為總承包合同就是總價合同，且認(rèn)為其為固定價格。但從實際含義而言，如果業(yè)主對設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)提出具體變化要求，那么其功能要求也會相應(yīng)做出改變，進而合同價格也會隨之發(fā)生變化。與此同時，總承包建設(shè)項目工期相對較長，實際作業(yè)期間，市場價格難免會出現(xiàn)一定波動，進而就會對項目執(zhí)行成本產(chǎn)生一定影響[3]。所以，合同當(dāng)中還應(yīng)該提前對此情況進行明確規(guī)定，以有效規(guī)避價格變動所帶來的不利影響。

3 EPC承包管理模式在建筑工程管理中的應(yīng)用

本文以企業(yè)采用EPC承包管理模式進行商用建筑項目管理為主要研究對象，實施項目設(shè)計、采購、施工一體化管理，不僅能夠有效精簡項目管理工序，還能夠?qū)こ坍?dāng)中的眾多資源進行有效整合，促使各個施工工序得到有效溝通，以便于進一步提升項目管理效率與質(zhì)量。對此，本文對EPC承包管理模式在建筑工程管理當(dāng)中的應(yīng)用展開分析，具體如下。

3.1 工程設(shè)計階段

根據(jù)相關(guān)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，項目在實際規(guī)劃階段，設(shè)計結(jié)果會對投資產(chǎn)生30%左右的影響，所以不難看出，工程設(shè)計質(zhì)量很大程度上會影響工程后續(xù)實施的可行性。為確保工程項目各項工序順利開展，就需要總承包商提前分析項目所在地的政策規(guī)定，了解業(yè)主具體需求，結(jié)合相關(guān)資料信息，設(shè)計方案。在此過程中，還需要充分考慮項目投標(biāo)優(yōu)勢，綜合分析中標(biāo)后項目的風(fēng)險，嚴(yán)格遵循經(jīng)濟合理基本原則進行設(shè)計。在本文案例當(dāng)中，需嚴(yán)格控制鋼結(jié)構(gòu)承重構(gòu)件防火涂料，如果在實際作業(yè)期間，沒有按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求將構(gòu)件涂滿防火涂料，那么最終項目則會通不過消防的審查，進而阻礙項目的整體進展與質(zhì)量安全[4]。因在EPC承包管理模式，這些風(fēng)險都是由總承包商所承擔(dān)，是其主體責(zé)任，所以在項目具體實施階段，就應(yīng)提高重視，以便項目順利開展。

通常而言，在實際設(shè)計階段會選擇了兩種措施控制投資成本，如：限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計。限額設(shè)計主要指的就是，開始設(shè)計之后，總承包商需梳理整個設(shè)計方案，對總體布置、工藝流程等內(nèi)容展開全面分析，以便于投資限額的設(shè)計充分滿足合同規(guī)定，更好控制設(shè)計初稿與后續(xù)施工圖變更，從根本上節(jié)約項目成本。面對重大設(shè)計變更，應(yīng)需先嚴(yán)格控制成本，計算之后展開變更作業(yè)。從以往項目管理情況來看，設(shè)計與施工兩個環(huán)節(jié)缺乏高效率的溝通，往往導(dǎo)致二者出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，但是在實施EPC承包管理模式之后，優(yōu)化設(shè)計環(huán)節(jié)當(dāng)中，總承包商發(fā)揮出自身積極作用，設(shè)計與施工兩個工序就能夠充分發(fā)揮出自身積極作用，讓設(shè)計與施工能夠更加貼合，不僅有效降低施工風(fēng)險，更是能夠加大項目成本投入力度，便于進一步提高施工效率。

3.2 工程采購階段

建筑工程管理當(dāng)中應(yīng)用EPC承包管理模式，也應(yīng)提高對采購管理環(huán)節(jié)的重視程度。針對總承包商而言，此管理環(huán)節(jié)具有更大的難度，如果不慎出現(xiàn)失誤，不僅會影響工程項目的整體施工進度、工程質(zhì)量，還會影響建設(shè)單位的經(jīng)濟效益與社會效益，具體應(yīng)從以下幾個方面開展采購管理工作。

3.2.1 與設(shè)計相結(jié)合

總承包商應(yīng)注意統(tǒng)籌安排設(shè)計、采購與施工三個環(huán)節(jié)，注意采購環(huán)節(jié)與設(shè)計環(huán)節(jié)的融合，在設(shè)計開展之初，便開展采購工作。例如：生產(chǎn)周期長的機械設(shè)備、運輸周期長的施工材料等，都需要提前進行統(tǒng)籌管理，便于后續(xù)對整體施工進度產(chǎn)生影響。在實際采購環(huán)節(jié)當(dāng)中，總承包商還需要注意發(fā)揮出自身積極效用，積極參與到采購環(huán)節(jié)當(dāng)中，嚴(yán)格審核相關(guān)材料、設(shè)備的供貨指標(biāo)，管控材料、設(shè)備的質(zhì)量。

3.2.2 與投標(biāo)相結(jié)合

EPC承包管理模式實施背景下，合同為總價合同形式，若缺少施工圖紙，且投標(biāo)期有具體時間局限，那么就應(yīng)注意將采購編制與投標(biāo)進行有效結(jié)合，全面掌握各個機械設(shè)備的具體功能需求、負(fù)荷情況等內(nèi)容。同時，還需要對設(shè)備、材料進行詢價，防止后續(xù)出現(xiàn)投標(biāo)漏項等問題，避免降低經(jīng)濟效益情況的發(fā)生。

3.2.3 與施工相結(jié)合

在項目具體落實環(huán)節(jié)當(dāng)中，應(yīng)注意采購管理與施工環(huán)節(jié)的結(jié)合，對設(shè)備、材料采購進度、質(zhì)量、運輸?shù)葍?nèi)容進行嚴(yán)格把控，避免出現(xiàn)延誤工期等情況；提前明確設(shè)計單位自身的工作職責(zé)，若因設(shè)計變更而影響采購工作的開展，那么就需按照相關(guān)規(guī)定，遵循變更流程進行辦理，由設(shè)計單位承擔(dān)此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任；加強投入資金管理力度，嚴(yán)格按照施工具體需求開展采購作業(yè)，并全面考慮投入資金狀況，了解匯率、利率等問題，對付款方式進行合理選擇，以便于為后續(xù)工程造價工作的開展提供有利支持。

3.3 施工進度管理

具體施工環(huán)節(jié)，應(yīng)加強施工進度管理力度，可根據(jù)項目實際特點，采取事前、事中、事后全過程管控控制方法，確保工程項目能夠按期完成。事前管控環(huán)節(jié)中，總承包商需提前制定施工進度管控計劃，明確各個施工環(huán)節(jié)的竣工日期等，確保施工的順利開展，優(yōu)化分包商進度評審制度，促使施工工序進度安排更具科學(xué)性與合理性；事中管控環(huán)節(jié)當(dāng)中，靈活應(yīng)用修正計劃、核查計劃等方法，合理控制施工進度，盡量減少設(shè)計變更情況的出現(xiàn)，防止延誤施工周期；事后管控環(huán)節(jié)當(dāng)中，可定期核查，配合不定期抽查方式，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，以便于采取相應(yīng)解決措施，確保工程項目能夠順利開展。

3.4 工程風(fēng)險控制

對比于傳統(tǒng)管理模式，EPC承包管理模式背景下，總承包商的權(quán)利相對更大，而業(yè)主權(quán)利相應(yīng)變小，同時業(yè)主自身所承擔(dān)的責(zé)任也相對減少。針對此，在本文案例具體落實期間，總承包商就應(yīng)重視發(fā)揮自身積極作用，靈活應(yīng)用合同管理法，以便于更好地控制工程風(fēng)險。首先，在簽訂合同之前，總承包商就需要提前明確項目特點，全面掌握項目具體狀況，綜合評估項目可能會遇到的問題與潛在風(fēng)險；其次，在簽訂合同期間，就需要明確施工材料設(shè)備、技術(shù)等內(nèi)容；最后，對工程分包標(biāo)段進行詳細(xì)劃分，提前明確合同范圍與職責(zé)，做好合同交底工作，及時協(xié)商合同當(dāng)中模糊條例，若存在遺漏問題及時補充，最大程度上降低合同風(fēng)險。

4 EPC承包管理模式應(yīng)用優(yōu)化措施

4.1 完善項目組織管理體系

EPC承包管理模式背景下，總承包商屬于主體責(zé)任方，需由經(jīng)理指導(dǎo)日常管理工作的開展，推動項目順利進行。項目組織管理體系需要不斷完善優(yōu)化，確?？偝邪膛c分包方之間能夠順利溝通聯(lián)系。在此環(huán)節(jié)當(dāng)中，還應(yīng)明確EPC承包管理模式各個崗位的工作職責(zé)，保障項目管理工作開展的全面性、系統(tǒng)性，明確各個環(huán)節(jié)的具體負(fù)責(zé)人，以便于有效加強項目管理質(zhì)量與效果。

4.2 優(yōu)化現(xiàn)場管理

一般而言，施工現(xiàn)場都會堆放大量施工材料、設(shè)備等內(nèi)容，所以為確保各個工序的順利進行，就應(yīng)對其進行統(tǒng)籌規(guī)劃。 如：統(tǒng)籌管理現(xiàn)場資源，避免資源閑置、設(shè)備短缺等問題的發(fā)生。在具體應(yīng)用EPC承包管理方法時，可建立健全的管理人員架構(gòu)，便于對各種資源展開更加科學(xué)的管理，以便于進一步提高資源使用率，更好發(fā)揮出EPC承包管理模式的積極效用。

5 結(jié) 語

當(dāng)前，越來越多的建筑工程項目應(yīng)用EPC承包管理模式。為促進此種管理模式發(fā)揮出更大積極效用，推動建筑工程行業(yè)更穩(wěn)定的發(fā)展進步，就需要強化人們對于EPC承包管理模式的理解。與此同時，企業(yè)也需要不斷優(yōu)化自身管理理念，提高設(shè)計在工程管理時期的作用，充分體現(xiàn)出EPC承包管理模式的積極性，促進建筑工程管理工作的開展更加科學(xué)合理，以便于進一步提高建筑工程整體質(zhì)量。