EPC模式下建筑工程投資風險管理淺析

文／陳啟盛 蒼梧縣城建投資發(fā)展集團有限公司 廣西梧州 543100

1.EPC 模式的基本概念

EPC，即總承包工程項目管理模式，主要是指在項目開發(fā)中，投資方單位將項目設(shè)計、施工等內(nèi)容委托給一家企業(yè)完成的項目模式。通常該模式下的委托內(nèi)容還包括材料采購、設(shè)備選型等，是一種投資方全面委托、承包商全面承包的項目模式。在招標以及簽合同的階段中，主要由建設(shè)單位（以下簡稱投資方）負責，基于總價合同的內(nèi)容，通過嚴格的考察來確定項目總承包商。工程項目總的成本，會交由總承包商來負責，并且由其開展對成本的管控。后續(xù)，EPC 總承包商開展設(shè)計工作，由自己獨立完成或委托別的設(shè)計單位，對整個項目進行技術(shù)設(shè)計，然后通過招標的形式將材料、設(shè)備、施工等環(huán)節(jié)進行分包，然后委托給其它單位來執(zhí)行，同時也可根據(jù)自身條件，自行完成施工工作。EPC 總承包模式是現(xiàn)代工程建設(shè)行業(yè)經(jīng)多年總結(jié)發(fā)展出來的有效模式，其主要有以下幾方面的特征：

其一，由投資方選出的總承包商在項目推進中占有絕對核心地位，在主動經(jīng)營的同時對總承包商的資源儲備、技術(shù)能力、行業(yè)經(jīng)驗有更高的要求。同時，投資方要求承包商具有良好的資源整合、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和綜合管理能力，也需要承擔更多的責任和風險，而投資方只需要承擔一定的投資風險。

其二，在EPC 總承包模式下，投資方的權(quán)利會受到一定程度的限制，總承包商工作靈活性更高。這意味著在EPC 總承包項目推進中，投資方需要把控和總承包商日常工作管理的界限，不可以過多干擾項目建設(shè)管理的同時，也要對總承包商的經(jīng)營管理進行科學引導和有效監(jiān)督。

其三，可優(yōu)化資源配置，提高項目管理水平。EPC模式下投資方僅需要進行一次對總承包商的招標，并且將合同責任全權(quán)交付給總承包商，大幅度減少投資方工作量。在投資方適當監(jiān)管的前提下，總承包商可以對項目開發(fā)流程進行優(yōu)化，實現(xiàn)各類資源的優(yōu)化配置，使項目有序進行。在EPC 模式下，可以實現(xiàn)對各個環(huán)節(jié)及要素的把控，便于實現(xiàn)管理的精細化，并逐步形成全生命周期的管理機制，這對提升項目管理質(zhì)量、建設(shè)效率，充分保證項目施工安全、有序推進綠色施工管理以及有效控制項目造價，都有積極的意義。

2.EPC 模式的優(yōu)勢

首先，基于EPC 模式，投資方無需負責設(shè)計、施工等工作，只需要通過招標來找到合適的總承包商即可，這將招標費用和工作量大大降低，且不需擔心項目建設(shè)中存在的協(xié)調(diào)及管理問題。其次，在EPC 模式下，全部的環(huán)節(jié)都由總承包商負責，能夠確保工程的一體化執(zhí)行，使得在設(shè)計、施工時能夠更有效地溝通，提高了工程方案的可靠性，將施工工期縮短，而投資方只需要負責監(jiān)管、驗收等工作。同時在工程項目中，投資方的承擔的風險較小，主要是投資方面的風險，風險大部分被轉(zhuǎn)嫁到了承包商方面，使投資方不需要面對經(jīng)濟、質(zhì)量等方面的風險。而在設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)中，投資方無需過多參與，主要由總承包商和分包商來執(zhí)行，有效的溝通讓管理更有效率，不僅減少了工程中的問題，也實現(xiàn)了綜合效益的增加。

3.EPC模式下建筑工程投資常遇風險

3.1 經(jīng)濟風險

對于建筑工程而言，只要涉及到經(jīng)濟活動，投資方的效益就必然受到多個因素的影響，這樣難免會面臨經(jīng)濟風險，存在效益受損的可能。社會性、行業(yè)內(nèi)部，以及承包中各項活動，都屬于常見的風險來源。其中，社會性風險一般指金融危機、經(jīng)濟危機等，都會對工程項目投資產(chǎn)生的負面作用。行業(yè)內(nèi)部引發(fā)的風險，則主要指人力、材料等價格發(fā)生的變動，這造成了成本增加而引發(fā)了風險。在EPC 模式中，社會性經(jīng)濟風險是最主要的，具體可以通過如下幾點體現(xiàn)出來：

第一，通貨膨脹?；贓PC 模式，工程的建設(shè)周期一般是很長的，所需要的材料、設(shè)備、人力等都資源較多，涉及到物資采購時，油價、金融危機、政策法規(guī)等方面的因素都會影響物資的采購價格，使工程造價發(fā)生變化，需要投入更多資金來完成工程建設(shè)。投資方在預測工程投資過程中為了避免市場價格產(chǎn)生的負面影響可以和供貨商簽訂長期的供貨合同，在施工中雖然材料和設(shè)備發(fā)生了漲價現(xiàn)象，但是按照合同要求要仍然采用原有的價格，這樣才能夠一定程度上限制經(jīng)濟風險的出現(xiàn)。

第二，匯率變化。在EPC 模式中，匯率的浮動也會帶來經(jīng)濟性的投資風險，這也是投資方需要面對的風險之一。在現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，一些項目會使用部分美元結(jié)算，這使得投資方的結(jié)算款項會和匯率掛鉤，匯率是無法被控制的，一旦匯率出現(xiàn)浮動，那么投資就會面臨經(jīng)濟風險。對于這一問題，可以合同中將貨幣的單位統(tǒng)一改為美元，這能夠讓投資雙方共同承擔這項風險，使得投資方面臨的風險變小。

3.2 自然風險

天氣狀況是影響投資的主要自然風險，如果在工程建設(shè)中出現(xiàn)地震等自然災害，那么會導致投資方出現(xiàn)難以抵抗的經(jīng)濟損失。自然風險難以控制，但是投資者可以采取防范措施，在投資前識別工程的風險，將自然風險帶來的不良影響降低，比如適當調(diào)整計劃，在合適的天氣條件下安排相關(guān)施工活動。

3.3 組織風險

EPC 總承包模式下如果是聯(lián)營體投資方，那么可能在工程項目建設(shè)中受到投資方預期命苦表、權(quán)利看法分歧等方面的因素影響而導致工程難以順利地推進。此外，如果相關(guān)管理團隊之間缺乏足夠的默契，那么也會影響到項目的推進，增加投資風險。

3.4 管理風險

當前EPC 模式已經(jīng)被普及，并且有大量成功的項目案例，但在該模式實踐中仍經(jīng)常發(fā)生幾個主要問題。例如，投資方對EPC 模式缺少了解，沒有較高的管理認識，發(fā)生管理缺少、協(xié)調(diào)性差等現(xiàn)象，大大阻礙了項目建設(shè)的推進，影響到建設(shè)的質(zhì)量。在采用了EPC 模式后，投資方是管理的主體，而承包商則是建設(shè)的主體，投資方為了提高管理的專業(yè)性，可將管理委托給專業(yè)的代表團隊，由他們負責對資源配置的管理和調(diào)控。然而當投資方?jīng)]有足夠的管理能力時，就很難依照EPC 模式下對管理提出的執(zhí)行要求和規(guī)則，使得合同在履約時會遇到很多難題，無法實現(xiàn)預期的建設(shè)效果。出現(xiàn)這一風險，要歸咎于投資方委托的管理人員能力不足，沒有對于項目的掌控能力，且在業(yè)務方面也缺少經(jīng)驗，造成對資金、資源的配置協(xié)調(diào)存在問題，影響了工程進度，也使得投資面對巨大風險。

3.5 合同風險

在建筑業(yè)中合同的簽訂極為重要，在工程落地前就需要完成簽訂。在合同中，必須寫明甲乙雙方要負責的工程，以及雙方具體承擔的責任。后續(xù)則應當以合同為依據(jù)來執(zhí)行，不可隨意設(shè)計合同內(nèi)容。比如在建設(shè)開始前，按照投資方需求進行設(shè)計，方案和圖紙經(jīng)投資方同意后開始施工，但在建設(shè)階段，投資方卻要求對設(shè)計做出變更，此時項目已經(jīng)在執(zhí)行，如果想要進行方案的改動，就會遇到很多難題。而變更設(shè)計的行為，除了會提高工程建設(shè)難度，也會使造價發(fā)生變動，投資方會因此面臨投資風險。在上述案例中，如果沒有明確寫出建設(shè)途中不能隨意變更方案，就無法阻止這一問題的發(fā)生，因此投資方在制定合同時一定要重視細節(jié)以及合同內(nèi)容的履行。在合同中還普遍存在邊界不明確的情況，由此造成的糾紛十分常見，因此應當要求雙方都認真閱讀合同，確認后再完成簽訂。針對常見的合同風險，由于項目執(zhí)行階段會因此無法順利推進，造成了工期方面的延誤，這將會增加工程的成本，從而引發(fā)投資風險。對于由此產(chǎn)生的投資風險，需要通過加強合同管理來防范。

4.EPC模式下建筑工程投資風險管理內(nèi)容

4.1 工程啟動階段管理

在一般承包項目啟動階段，風險識別主要從以下幾個方面進行。首先，仔細研究總承包商的資質(zhì)、口碑、施工能力等，這是投資方主要關(guān)心的問題，也是最大的風險來源。同時投資方要明確自身的支付能力，避免因經(jīng)濟實力、銀行貸款、股東貸款、公司債券等經(jīng)濟問題造成投資風險。此外在簽署框架協(xié)議時，盡可能留有項目實施的余地。在滿足雙方要求的前提下，項目進度應盡可能寬松，項目初始階段和實施階段之間存在重復，重復的部分應盡可能長，為項目未來的實施留出空間，此舉也能提高項目投資的穩(wěn)定性。最后，如果無法事先確認風險項，為了降低投資風險就需要轉(zhuǎn)移部分風險由承包方承擔，可以將風險轉(zhuǎn)換為一定的費用，并納入到招標中。例如，非常不利的氣候條件、地質(zhì)學條件、水文學條件或流行疾病等。

4.2 合同談判階段管理

合同的談判和簽署階段對投資方非常重要，EPC合同的規(guī)定將成為解決雙方糾紛和為未來提供索賠基礎(chǔ)的最高標準。因此在合同談判和簽署階段，投資方應盡可能避免合同不具體的問題，規(guī)避掉這其中的風險，并將由此帶來的損失最小化。首先，要仔細研究合同內(nèi)容EPC 批量支付合同由許多合同文檔組成，包含許多內(nèi)容，投資方只提供合同的基本要求和概念要求，所以重心要放在合同審查方面，這一般會交由綜合工程公司負責，并對一些合同內(nèi)容提出具體的細化要求，從而進一步確認其中的數(shù)據(jù)。其次，要慎重地審視合同中投資方面涉及的貨幣的構(gòu)成。目前需要注意匯率風險、利率風險，設(shè)法找到作為投資方可以預測風險的辦法。另外，也要考慮在投資過程中的分期付款問題。一般來說，預付款在10%以上，質(zhì)量保證基金（或“最后支付”）在5%或10%以下，投資方要避免過度預付，不僅提高了風險，還增大了利息負擔。

4.3 采購環(huán)節(jié)的管理

采購是工程中的核心環(huán)節(jié)，不僅是對工程方案的具體實施，也為建設(shè)提供了物質(zhì)方面的保障。傳統(tǒng)的采購工作中，歸咎于管理的混亂，時常發(fā)生信息上報和反饋的延誤問題，造成采購時出現(xiàn)信息溝通方面的問題，無法第一時間落實管理，大大影響了建設(shè)進度，還會造成工程質(zhì)量下降。在引入了EPC 模式后，能夠借助新技術(shù)來開展數(shù)據(jù)分析，對采購工作做出合理計劃。通過EPC 管理，一般將采購分成兩個環(huán)節(jié)來執(zhí)行，一是對采購的投資，這主要由投資方負責，并且涉及到投資風險；二是具體的采購工作，一般交給外包公司來執(zhí)行。對投資方而言，風險的主要來源是由于無法有效把握建筑市場的全貌，造成在建材、人力等方面造價出現(xiàn)變動，進而形成投資風險。對此投資方可以將工作交由專業(yè)的公司并支付一定的費用，就能規(guī)避掉采購中的風險，使成本更加可控，既能確保材料、設(shè)備的質(zhì)量，也能提升工程建筑效果。

4.4 工程實施階段管理

在現(xiàn)場管理中，需做好針對風險的管理規(guī)劃，以有效控制投資風險。同時，必須加強過程管理，并細化管理的內(nèi)容，首先確認風險項，然后評估風險水平，再采取有效的方法措施。按照HSE法規(guī)、管理標準和管理體系的要求，對風險等級進行劃分，并采取目標控制措施以最經(jīng)濟合理的方式消除和減少這些風險。在現(xiàn)場的施工中，為避免發(fā)生意外情況，需持續(xù)投入安全生產(chǎn)技術(shù)對策和安全生產(chǎn)管理成本的資金。通過危險實施風險因素分析、風險評估、風險管理、應急管理等生產(chǎn)工程中所有類型的生產(chǎn)安全風險的科學管理，形成人、方法、機械、設(shè)備、材料、環(huán)境等協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，以達到降低安全風險的目標，這能避免因事故產(chǎn)生的額外成本。在此基礎(chǔ)上，基于EPC模式的特點，通常將監(jiān)管工作分包給專業(yè)的服務機構(gòu)，專項負責對資金的管控，保證投資使用的正確。在材料和設(shè)備方面，除了要保證供應的穩(wěn)定，也需委托第三方來執(zhí)行監(jiān)管，避免存在質(zhì)量上的缺陷。

5.加強EPC模式下建筑工程投資風險管理的措施

5.1 重視與承包商的溝通聯(lián)系

為了將EPC 總承包項目投資風險管理水平進一步提升，投資方還要加強和總承包商的聯(lián)系，保證溝通交流通暢，確保雙方對合同內(nèi)容都有深入的了解，進而將合同內(nèi)容充分落實，使合同可以為項目提供依據(jù)，為建設(shè)優(yōu)質(zhì)的項目奠定基礎(chǔ)。在雙方的溝通中，承包商如果要對施工方案進行變更，需要及時通知投資方，對更改前后的優(yōu)勢進行充分比較，確保投資方了解變更的內(nèi)容，并且對此不存在異議。這樣做能夠?qū)崿F(xiàn)對雙方利益的維護，并且降低由合同問題引發(fā)的投資風險的概率，確保EPC 項目的順利落實。

5.2 做好現(xiàn)場管理

施工現(xiàn)場影響因素較多，投資方應當委托專業(yè)管理人員，對于現(xiàn)場開展管理工作，以識別并消除投資風險。現(xiàn)場管理中重點要做好風險因素的預防，提高物資利用價值。在管理中，需要根據(jù)相關(guān)文件、EPC 總承包合同等文件構(gòu)建完善的工程臺賬并且科學地指導現(xiàn)場工作。管理人員要了解工程概況，掌握其中的技術(shù)、施工的要點，對類似項目經(jīng)驗教訓進行總結(jié)分析，并且制定現(xiàn)場管理方案，明確容易出現(xiàn)概預算超標、索賠事件的節(jié)點，提前做好預防措施。管理人員要監(jiān)督施工單位是否按照計劃完成年度、季度、月度資金的合理安排和使用，根據(jù)實際情況審核并且撥付工程進度款，避免提前支出資金導致出現(xiàn)超支的情況。施工合同可以維護施工單位已完成工程項目的權(quán)益，避免其他工程項目施工損壞已完成項目，避免返工出現(xiàn)浪費問題。

5.3 合理選擇分包商

為保證EPC 模式順利執(zhí)行，保障投資的效益，在進行分包商選擇時要重點對如下內(nèi)容加強重視：第一，EPC總承包模式下要以招投標形式為基礎(chǔ)做好分包商的嚴格篩選，確保分包商具有足夠的專業(yè)能力和經(jīng)濟實力，要確認分包商的建設(shè)制止，同時客觀分析各方面能力，選擇綜合實力最佳的分包商。第二，分包商要派遣人員進場組建管理項目部，并保證所有工程會議都有分包商的負責人參加。第三，EPC 模式下，所有分包項目部都要和投資方有穩(wěn)定的溝通渠道，要從人員、專業(yè)技術(shù)等方面加強分包商協(xié)同管理，尤其要做好技術(shù)方面的支持，保證建設(shè)項目能夠保質(zhì)保量地完成。

5.4 建立合理的管理標準

針對EPC 總承包工程項目的管理，全生命周期的理念尤為重要，即從項目設(shè)計、施工，到項目建成投入使用、項目維護，再到項目退出的整個生命周期，落實管理要素。即在項目生命周期的各個階段，相關(guān)工作的推進都需要充分考慮當下乃至未來環(huán)節(jié)的管理需求。投資方在建立科學的管理體系之后，需要對各個部分及環(huán)節(jié)的管理標準進行明確。管理標準的制定既要統(tǒng)籌全局，也要細分到各個方面，對統(tǒng)籌管理能力要求非常高。在施工中，需要對材料、設(shè)備、人工、技術(shù)等管理要素進行識別，再基于項目建設(shè)施工時間軸，落實各板塊各階段的管理目標，形成管理標準。管理標準的確立，一方面是建立在各個板塊的專業(yè)體系之中，包括工程計量方法、計價標準等；另一方面，針對項目安全、質(zhì)量、造價、進度、綠色施工等管理板塊。另外，像工程變更、工程質(zhì)量驗收等重點環(huán)節(jié)，投資方都要起到主導作用，通過組織相關(guān)責任人進行工作流程、工作標準的梳理和制定。基于此，確保整個項目的設(shè)計、施工環(huán)節(jié)做到系統(tǒng)化、標準化和規(guī)范化。

5.5 加強合同管理

EPC 模式下，合同管理是重要的工作，合同中對總包、分包企業(yè)的經(jīng)濟關(guān)系、承擔的責任等都提出了細致的規(guī)定，通過合同可以保證各方的權(quán)益，有助于開展標準化的管理措施。具體管理中，要正確劃分項目的各個節(jié)點，投資方要加強和承包單位的聯(lián)系，保證完整地編制合同內(nèi)容，做好界面管理，避免重復各個專業(yè)的工作內(nèi)容。比如在劃分項目合同階段過程中要科學地劃分地基和基礎(chǔ)工程，并且要區(qū)分土石方工程。同時，在工程項目精裝過程中要科學地劃分裝飾裝修工程和幕墻工程。其次，要加強各個專業(yè)的劃分，比如電梯安裝、防水、門窗鋼結(jié)構(gòu)等，保證科學有序地劃分各個專業(yè)內(nèi)容。EPC 總承包模式中合同管理的重要內(nèi)容之一就是造價管理，投資方在簽訂分包合同中要全面有效考慮工程量清單，確認是否存在漏洞、不確定性。同時，投資方要準確掌握分包商的施工情況，并要求其落實好工作，避免出現(xiàn)漏項風險。對于涉及金額小的漏項部分，可以由投資方承擔，并且不進行追究，這樣能保證施工進度，提升風險控制效果，確保投資安全。

結(jié)語：

EPC 總承包項目模式可以將其綜合價值建設(shè)效果充分發(fā)揮出來，以工程項目各項要素為基礎(chǔ)進行設(shè)計、施工、竣工等各個環(huán)節(jié)的聯(lián)合控制。通過將措施落實，能夠提高EPC 總承包管理效果，提高投資風險管理水平。