企業(yè)戰(zhàn)略轉型期組織能力提升工程建設案例研究

陳清琳

（廈門國貿教育集團有限公司，福建 廈門 361000）

組織能力是有效支撐組織持續(xù)創(chuàng)造價值的重要能力，更是推動戰(zhàn)略發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的動力。華為制定干部和組織人事選拔任用方面的基本策略，阿里巴巴建立通關制、雙軌制和政委制等相關組織制度，來保障和實現(xiàn)公司體現(xiàn)戰(zhàn)略目標的企業(yè)愿景、使命和價值觀。2023年，某國有教育集團公司（以下或簡稱“公司”）進行了戰(zhàn)略規(guī)劃檢核，明確“聚焦教育就業(yè)，賦能城市發(fā)展”的使命，以及“成為優(yōu)秀的一站式教育與人力資源服務集團”的愿景，公司高質量發(fā)展進入新的階段，面臨新挑戰(zhàn)與新機遇。公司圍繞企業(yè)愿景、使命和致力“成為優(yōu)秀的一站式教育與人力資源服務集團”的戰(zhàn)略目標，迅速推動組織能力提升工程建設，加快實施組織能力提升關鍵行動，打造高效的組織能力，全面形成推動戰(zhàn)略落地的強大力量。

一、組織能力“楊三角”理論

組織能力不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊競爭力的DNA，是競爭對手難以在短期內模仿的競爭優(yōu)勢。楊國安教授提出的“楊三角”理論模型是由員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個方面組成，既企業(yè)通過一個系統(tǒng)性的框架幫助企業(yè)分析和診斷自身的組織能力，提升品牌、人才、組織管理等軟實力以及團隊戰(zhàn)斗力。很多知名企業(yè)如宏碁集團、騰訊公司、金蝶軟件等，都曾借助“楊三角”理論模型制定組織能力建設方案，并成功實現(xiàn)了企業(yè)的快速成長、扭虧為盈和轉型變革。這些成功案例在企業(yè)管理領域產生了深遠影響。其核心觀點包括兩方面：一是企業(yè)成功的關鍵在于戰(zhàn)略與組織能力的緊密結合，戰(zhàn)略為企業(yè)指明了發(fā)展方向，而組織能力則是實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標的基礎。二是組織能力的三大支柱“員工能力、員工思維、員工治理”，員工能力指員工所具備的知識、技能和素質，員工會不會、能不能作出與組織能力匹配的決策和行為。會做不等于愿意做，員工思維模式即員工追求和關注的事情與組織能力匹配，愿意為組織付出。員工治理方式是員工具備了能力和思維模式后，企業(yè)要提供有效的管理資源和制度支持，實施允許員工發(fā)揮所長的執(zhí)行戰(zhàn)略。在當今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)需要不斷挖掘和提升自身的組織能力，才能在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展優(yōu)勢。通過深入理解和運用“楊三角”理論模型，企業(yè)可以更好地認識自身的優(yōu)勢和不足，明確發(fā)展方向，從而不斷提升自身的競爭力。

二、組織能力提升工程

戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。一個企業(yè)需要什么樣的組織能力，是由企業(yè)戰(zhàn)略來決定的，企業(yè)戰(zhàn)略確定了組織能力建設的方向和目標。公司根據(jù)戰(zhàn)略檢核后的轉型規(guī)劃，進一步明晰各部門、各投資企業(yè)、學校實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和中短期業(yè)務發(fā)展計劃目標，圍繞“組織治理、全員思維、人才能力”三大組織能力模塊，公司總部人力資源管理部和各投資企業(yè)人力工作部門通過開展座談調研、訪談溝通、小組討論、問卷調查等方式，收集當前組織能力建設中面臨的問題和挑戰(zhàn)，開展組織能力現(xiàn)狀評估，全面梳理現(xiàn)存的、亟待解決的組織管理難點、痛點，例如部門重復建設、授權機制不清、缺乏管理抓手、人才培養(yǎng)力度不足、薪酬缺乏市場競爭力等。根據(jù)問題診斷結果，結合實際制定組織能力提升工作計劃，全面提升“領導力、執(zhí)行力、共創(chuàng)力”三大能力，賦能業(yè)務發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力。

（一）聚焦“五大體系”，全面制定組織能力提升計劃

1.組織規(guī)劃體系。從組織結構、管控模式和文化體系等方面推進組織優(yōu)化設計，檢核公司總部跨部門協(xié)作機制、各投資企業(yè)及學校管控模式和差異化管控邊界，將“責權利”落實到具體的權限指引和流程設置上，以清晰的組織結構和管控模式有效支撐業(yè)務運作；統(tǒng)籌做好企業(yè)文化建設工作，構建完善的企業(yè)文化體系，落地組織的價值文化，創(chuàng)新員工的思維模式和樹立正確的價值觀。

2.績效管理體系。以績效管理有機聯(lián)系組織和個人績效，根據(jù)行業(yè)特點和發(fā)展階段，差異化使用績效管理工具，優(yōu)化績效管理體系，將績效指標與發(fā)展戰(zhàn)略目標有效承接，層層分解、上下對齊；將“人均效能”指標層層傳導，建立“人均效能”動態(tài)管理機制，提出提升人均效能工作計劃，定期檢核指標完成情況，并將考核結果剛性掛鉤薪酬職級調整、評優(yōu)名額、工資總額與人員編制等；通過加強與財務條線經營分析協(xié)同，開展月/季度滾動分析、人均效能“亮比曬”等，推動降本增效、提質增效，發(fā)揮績效管理的導向、激勵、糾偏作用。

3.薪酬激勵體系。結合行業(yè)特點和公司發(fā)展現(xiàn)狀，精準市場對標，科學確定薪酬策略和薪酬水平，制定差異化的薪酬分位、固浮比、福利項目等；以“提質增效”為大原則，合理編制年度工資預算，用足用好“增人增資”、科技人才工資單列等政策規(guī)定，將工資總額和人員編制向“微笑曲線”兩端高附加值業(yè)務傾斜；深化落實國企改革市場化要求，鼓勵有條件的企業(yè)在合規(guī)基礎上，探索豐富中長期激勵工具，實現(xiàn)精準激勵，激發(fā)組織動能。

4.人才標準體系。基于公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務發(fā)展對組織能力的需要，確定構成相應能力的崗位設置、職責劃分、人才畫像等；通過建立人才標準，推進人才盤點，有效指引人才發(fā)展規(guī)劃；通過對人才結構、人才數(shù)量、人均效能、高潛人才等維度進行評估，提升人崗匹配，促進人才管理正向發(fā)展，從而有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略，滿足人才需求及業(yè)務發(fā)展需要。

5.人才發(fā)展體系。持續(xù)完善分層級、多領域的人才培養(yǎng)系統(tǒng)體系，采用面授培訓、移動課堂、行動學習、數(shù)字化學習等多樣化賦能形式；實現(xiàn)人才培養(yǎng)系統(tǒng)化、科學化、規(guī)范化及可視化；優(yōu)化公司二級及以下投資企業(yè)中層管理崗選任程序，打通基層員工晉升通道，推進職涯體系扁平化，加速優(yōu)秀年輕干部“出苗率”，激活人才儲備“蓄水池”。

（二）抓好“七大行動”，推動組織能力提升落地見效

1.抓好組織變革。根據(jù)公司檢核后的戰(zhàn)略規(guī)劃，遵循“職能分工明確、機構精簡高效、管理幅度合理”原則，推進組織變革。因組織變革整合而產生的內部冗員，向人才資源短缺的業(yè)務板塊引導、分流；對于連續(xù)虧損、經營業(yè)績持續(xù)不達標、扭虧無望、戰(zhàn)略定位不清晰的企業(yè)和項目，果斷做減法；對于投資額巨大、收益遠不及預期的項目，釆取有效舉措轉型止損。堅持“精而管用”原則，對公司成立以來的規(guī)章制度進行梳理，有序推進制度“廢、改、立”工作，進一步建立系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行有效的制度體系。加強權責體系優(yōu)化建設，結合所在單位部門工作職能調整，梳理、調整員工崗位職責，同時分析績優(yōu)員工經驗做法，組織借鑒和推廣。明晰公司總部跨部門、總部與各投資企業(yè)、學校工作協(xié)同機制與權責邊界，對投資企業(yè)、學校進行差異化授權，規(guī)范各治理主體權責。

2.抓好文化融合。堅持“戰(zhàn)略、組織、文化”三位一體原則，將“創(chuàng)先文化”有機融入公司治理全過程，與組織規(guī)劃、薪酬績效、人才發(fā)展等機制有機結合，推動企業(yè)文化與經營管理深度融合。積極開展形式豐富的文化主題活動，探索推進港澳平臺公司，以及新并購、新成立公司的文化融合。完善企業(yè)文化落地機制，遵循“知、信、行、改”的落地路徑，通過“總部統(tǒng)籌規(guī)劃、二級企業(yè)推進、三級企業(yè)深化”三級聯(lián)動，從文化宣貫、文化視覺、文化傳播、文化活動、文化應用等五方面，通過加強企業(yè)文化講師隊伍建設，開展形式豐富文化主題活動等，推動公司《企業(yè)文化行動綱領》落地。同時，定期開展企業(yè)文化建設落地評估，持續(xù)強化企業(yè)文化建設。

3.抓好數(shù)字化建設。加強數(shù)字化建設，推動提質增效。強化數(shù)字化能力，實現(xiàn)人事信息數(shù)字化、人事服務數(shù)字化、人才培養(yǎng)數(shù)字化，打造好推動公司轉型發(fā)展的重要支撐保障。根據(jù)公司數(shù)字化戰(zhàn)略目標和實施計劃，加快數(shù)字化人才引進和培育，有序推進數(shù)字中臺、管理駕駛艙等項目建設，積極探索加強各業(yè)務板塊數(shù)字化建設，優(yōu)化工作流程，減少業(yè)務環(huán)節(jié)，提升工作效率，以數(shù)字化賦能管理、人才、業(yè)務，推動工作提質增效，加強風險防范，助力組織能力持續(xù)提升。各層級相關部門要加強宣傳引導，推動形成人人關注、人人理解、人人支持數(shù)字化工作的良好氛圍。

4.抓好考核差異。堅持分層分類績效管理，實現(xiàn)壓力傳導。在分層差異考核上，將領導力評價、“創(chuàng)先文化”核心價值觀分別納入干部、員工績效考核，落地考核結果強制分布。加大投資企業(yè)負責人薪酬績效優(yōu)化項目成果應用，投資企業(yè)領導班子突出業(yè)績導向，并設置黨建考評以及戰(zhàn)略執(zhí)行、協(xié)同配合、風險管控、開拓創(chuàng)新、數(shù)字化建設等多維度綜合考評。同時，深入推進任期制和契約化管理，針對退休、離職等情況的管理人員，可以結合實際差異化設定機制。在分類差異考核上，各投資企業(yè)、學校根據(jù)發(fā)展階段、功能定位，結合職能部門與業(yè)務部門、經營單位的不同功能，設置不同考核重點。強化考核結果剛性應用，結合《推進干部能上能下實施細則》《績效管理規(guī)定》等，將考核結果作為獎金發(fā)放、職級晉升、薪酬晉檔的重要依據(jù)。

5.抓好薪酬回顧分析。優(yōu)化薪酬機制，激發(fā)內生動力。建立薪酬回顧機制，有計劃、有針對性地開展臨時、年度和中長期薪酬回顧分析。結合戰(zhàn)略規(guī)劃和中短期業(yè)務發(fā)展計劃目標，通過對標市場同行、標桿企業(yè)，將外部競爭性、內部公平性、結構合理性等檢核分析結果，結合人力成本、人均效能分析應用到薪酬策略水平、薪酬框架結構、薪酬政策制度等，持續(xù)優(yōu)化迭代，科學定編定崗和制定年度工資預算，強化激勵引導，激發(fā)員工積極性、提升員工的獲得感。

6.抓好人才盤點。結合發(fā)展實際和人才發(fā)展現(xiàn)狀，通過運用“領導力模型”等專業(yè)測評工具，逐步梳理關鍵崗位人才入池標準。通過構建人才標準畫像，推動有效識別人才，實現(xiàn)從“選人上崗”到“以崗定人”。結合人才發(fā)展現(xiàn)狀，從人才“業(yè)績、能力、潛力”等方面開展內部存量干部人才盤點，做好團隊結構分析，有針對性地提出人才發(fā)展規(guī)劃、選任建議與持續(xù)培養(yǎng)方案。公司總部人力資源管理部結合干部人才盤點工作，梳理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，提出人才發(fā)展規(guī)劃路徑；各投資企業(yè)、學校結合發(fā)展實際，探索借助數(shù)字化等手段，有序完善干部人才盤點。

7.抓好人才培養(yǎng)。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃檢核，重點引進符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的業(yè)務、管理等方面高素質專業(yè)化人才，為企業(yè)發(fā)展注入活力。完善人才成長持續(xù)跟蹤與培養(yǎng)機制，構建全鏈條人才培養(yǎng)體系，針對新員工、專業(yè)人才、優(yōu)秀年輕干部、中層干部等不同類型的人員制定差異化培養(yǎng)方案。同時，培養(yǎng)項目關聯(lián)業(yè)務賦能，引入行動學習法、績效改進技術等轉化工具，實施全面進階式培養(yǎng)，打造“文化、組織、業(yè)務、人才”四位一體的培養(yǎng)閉環(huán)，為業(yè)務發(fā)展提供有力的人才支撐。加快推進職涯體系扁平化，檢核、優(yōu)化基層員工（非中層管理崗）的職業(yè)生涯發(fā)展體系，持續(xù)推廣內部競聘、競爭上崗等“賽馬”機制，積極開辟優(yōu)秀人才的成長通道。通過開展“老帶新”“傳幫帶”、多崗位鍛煉等方式，強化年輕業(yè)務骨干的培養(yǎng)，加強內訓師隊伍建設，推進內部培訓資源整合，完善公司人才內訓體系。

三、結語

企業(yè)必須具有良好的組織狀態(tài)，才能獲得穩(wěn)健發(fā)展，而良好的組織狀態(tài)依賴于科學的企業(yè)戰(zhàn)略和完善的組織體系。本文以某國有教育集團公司為例，堅持以問題為導向，借鑒“楊三角”等理論，將組織能力提升融入戰(zhàn)略轉型升級，緊盯戰(zhàn)略目標，理清組織能力提升目標，重點圍繞“三大模塊”，聚焦“五大體系”，落實“七大行動”，提出組織能力提升工作的關鍵路徑和方法舉措。為做好組織能力提升工程，還應建立跟蹤復盤機制，運用PDCA循環(huán)工作法，定期評估、及時總結開展組織能力提升工程中可持續(xù)、可復制、可推廣的好經驗好做法，萃取經驗成果，推動常態(tài)長效發(fā)展。組織能力建設是一個長期工程，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，基于各項工作推進的實際情況進行適時、靈活地設計和調整，才能推動組織能力持續(xù)變革創(chuàng)新，形成推動戰(zhàn)略落地的強大力量，實現(xiàn)戰(zhàn)略和組織能力同步升級。