楊錦華

（云南馳宏鋅鍺股份有限公司，云南 曲靖 655011）

培養(yǎng)、引進并造就大批人才是加速我國社會主義現(xiàn)代化建設進程、推動國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關鍵。國有企業(yè)必須提升培養(yǎng)及選拔優(yōu)秀人才，為各類人才提供良好的發(fā)展環(huán)境。面對新形勢，國有企業(yè)要重視人才隊伍培養(yǎng)的年輕化、專業(yè)化，確保人才的高素質(zhì)。因此，國有企業(yè)要抓好人才培養(yǎng)工作，積極為各類優(yōu)秀人才打造良好的發(fā)展環(huán)境。

一、新形勢下國有企業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

進入新時期，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展的核心力量，必須持續(xù)落實人才強國戰(zhàn)略，持續(xù)深化人才強企戰(zhàn)略，為人才強國提供有力支撐。但少數(shù)國有企業(yè)在執(zhí)行人才強企戰(zhàn)略的過程中，在引進和培養(yǎng)人才仍存在一些尚未解決的現(xiàn)實問題，主要表現(xiàn)為人才培養(yǎng)規(guī)劃不到位、人才培養(yǎng)體系不完善、人才激勵制度不健全。

（一）人才培養(yǎng)規(guī)劃不到位

部分國有企業(yè)在實施人才強企戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，制定的人才培養(yǎng)策略不夠全面，加上企業(yè)管理層對于人才培養(yǎng)不重視，未能從長期發(fā)展視角來規(guī)劃人才戰(zhàn)略，導致人才培養(yǎng)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。人才培養(yǎng)與引進是一項全面且系統(tǒng)的復雜工作，國有企業(yè)需要全員、全部門的協(xié)調(diào)配合，在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，結合戰(zhàn)略實際落實情況創(chuàng)建一系列配套措施。有的國有企業(yè)在人才培養(yǎng)方面存在分工不清、責任不明等問題，相關部門的人才引起與培養(yǎng)工作成效不明顯。此外，也有少數(shù)國有企業(yè)開展人才培養(yǎng)時定位模糊，開展工作較為隨意，缺乏明確的目標與系統(tǒng)的規(guī)劃，導致人才培養(yǎng)方向缺失且不成體系。此外，在人才培養(yǎng)工作質(zhì)量反饋方面，有的國企人資部門多是定期向上反饋人才培養(yǎng)工作情況，即以季度或年度為單位將人才培養(yǎng)工作具體進度、結果等向管理層匯報，這造成人才需求難以與企業(yè)運營發(fā)展實際以及戰(zhàn)略目標執(zhí)行保持同步，對國有企業(yè)推進人才培養(yǎng)戰(zhàn)略、執(zhí)行發(fā)展規(guī)劃形成不利影響。

（二）人才培養(yǎng)體系不完善

一是人才儲備完善性不足。雖然多數(shù)國有企業(yè)基于傳統(tǒng)人才供給需求數(shù)據(jù)與經(jīng)驗建立了人才儲備庫，但因人才儲備未與自身發(fā)展與戰(zhàn)略創(chuàng)新保持同步，導致人才儲備與自身需求不匹配。同時因為少數(shù)國有企業(yè)未制定全面、客觀的人才選拔制度，導致人才選拔基數(shù)不足，同時篩選流程不科學，造成人才儲備庫無法發(fā)揮實際作用。另外，部分國有企業(yè)未制定統(tǒng)一的人才需求與引進制度，導致下級企業(yè)相關部門難以掌握數(shù)據(jù)庫內(nèi)的人才配置情況與結構。二是人才培養(yǎng)不重視。國有企業(yè)人力資源部門相關工作人員對于人才培養(yǎng)工作內(nèi)容不重視，缺乏有針對性的人才培養(yǎng)規(guī)劃，加上未明確培養(yǎng)目標群體，導致人才培養(yǎng)缺乏有效性。一方面，國有企業(yè)尚未建立完整、公正的人才選拔管理制度，導致人才培養(yǎng)缺乏長期性與持續(xù)性。另一方面，國有企業(yè)在人才選拔、培訓與引進相關工作中，忽略了人才培養(yǎng)渠道的拓展，僅通過領導推薦、群眾推舉的形式選拔人才，方式單一且思維缺乏創(chuàng)新。

（三）人才激勵制度不健全

一是物質(zhì)激勵力度不強。近年社會經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)不斷進步，對高層次人才需求直線上升，而物質(zhì)獎勵作為最直接的激勵手段，現(xiàn)階段在國有企業(yè)選拔與留用人才方面效果顯著。但在實際執(zhí)行過程中，少數(shù)國有企業(yè)為人才提供物質(zhì)激勵力度與深度缺失。企業(yè)除了為部分參加競賽得獎、工作表現(xiàn)出色或業(yè)務能力過人的員工提供物質(zhì)層面的獎勵外，其他表現(xiàn)優(yōu)秀的員工較少得到豐厚的物質(zhì)獎勵。加之人才薪資與績效均與物質(zhì)獎勵有關，這導致物質(zhì)激勵未能充分發(fā)揮其應有的激勵作用。二是精神激勵相對匱乏。馬斯洛需求層次理論指出，人才需求既有物質(zhì)需求，也有精神需求。新形勢下，國有企業(yè)人才不再單純追求物質(zhì)需求，更高層次的“尊重需要”“社會需要”“自我滿足”等精神激勵也成為人才獲得認同的外在表現(xiàn)，現(xiàn)階段國有企業(yè)在此層面普遍缺失，既缺乏職權類精神激勵，也未能為人才提供更全面的職業(yè)生涯規(guī)劃等來滿足人才的精神需求，同時情感激勵也未得到應有的重視。三是人才晉升通道不通暢。人才獲得有效的職位晉升渠道既是對其工作表現(xiàn)的認可與業(yè)務能力的肯定，也是提升其績效與薪酬的主要依據(jù)。有的國有企業(yè)受傳統(tǒng)人才管理制度的制約，工作能力出眾的人才很難有通暢的晉升渠道，長此以往極易導致大量優(yōu)秀人才外流，嚴重影響國有企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

二、新形勢下國有企業(yè)加強人才培養(yǎng)的優(yōu)化措施

（一）以高質(zhì)量發(fā)展為導向，制定人才培養(yǎng)規(guī)劃

首先，國有企業(yè)黨委可以成立領導小組，由黨委書記擔任組長，相關領導和人力資源管理人員任組員，制定相應的人才工作規(guī)劃，把人才培養(yǎng)工作納入國有企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，配套制定人才招募培養(yǎng)、考核測評、應用管理、關愛激勵等相關制度，建立起國有企業(yè)特有的人才發(fā)展規(guī)劃體系。其次，國有企業(yè)總部帶頭協(xié)調(diào)組織并制定提升人才工作的相關指導意見，人力資源部門對人才培養(yǎng)工作負責籌劃，定期審核相關的人才培養(yǎng)規(guī)劃及落實工作，與國企改革同步進行，提升授權機制的改革，堅持企業(yè)策略與人事授權事項相匹配，將人才引進、培育、考核等不同管理權向二級平臺企業(yè)滲透，全面推動下級企業(yè)有效開展人才的培養(yǎng)、招募及應用。最后，分三步實施人才工作規(guī)劃。第一階段（約1～2年的短期工作規(guī)劃）：初步建立人才工作的新格局，創(chuàng)建管理體系及重要制度。制定完善“知人明事、任用選拔、全面管理、力爭向上”的人才隊伍培養(yǎng)和激勵機制，健全優(yōu)秀干部人才的選用機制，干部人才的管理制度及模式隨之逐漸完善，干部人才的發(fā)展環(huán)境日益優(yōu)化。第二階段（約3～5年的中期工作規(guī)劃）：對標世界500強企業(yè)，打造現(xiàn)代企業(yè)人才管理體系。持續(xù)完善人才培養(yǎng)、招募、評估、流動、激勵等制度，打造人才隊伍和產(chǎn)業(yè)發(fā)展共同進步的良好發(fā)展環(huán)境。第三階段（約5～8年的長期工作規(guī)劃）：發(fā)揮國有企業(yè)優(yōu)勢持續(xù)優(yōu)化人才管理制度，打造具有規(guī)模優(yōu)勢、完善結構、科學布局、勇于創(chuàng)新、能匹配企業(yè)發(fā)展的人才隊伍。

（二）以新發(fā)展格局為依托，完善人才培養(yǎng)體系

一是明確制定人才標準。在國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源計劃的基礎上，建立人才篩選規(guī)則。國有企業(yè)明確不同企業(yè)、部門、職位的相關工作水平需求，分析目前的員工構成，并據(jù)此與素質(zhì)模型進行相互配比，提供相關的人才隊伍篩選和培養(yǎng)標準，再通過這一標準，建立人才培養(yǎng)理念和企業(yè)文化。二是全面“清點”人才，有效篩選高素質(zhì)人才并建立相應的“人才庫”。由國有企業(yè)的人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部進行人才調(diào)研，對不同崗位員工的信息進行收集，并專門創(chuàng)建工作計劃。在國有企業(yè)中對不同的部門及崗位職能開展有效劃分及工作流程制定。專門組建工作團隊，制定任職資格的標準、鑒定程序、任職資格制度等。按員工資格系統(tǒng)創(chuàng)建相應的人才盤點系統(tǒng)，盤點二級企業(yè)全部的下屬子公司。國有企業(yè)總部的人力資源部門針對員工建立相應的等級制度，并結合考核成績，將優(yōu)秀員工全面錄入數(shù)據(jù)庫歸檔，完善建立員工檔案。三是創(chuàng)建干部培養(yǎng)體系。實施人才培養(yǎng)，建立動態(tài)的干部培養(yǎng)及配備機制，完善人才培養(yǎng)“選、育、管、用”模式，執(zhí)行全面的優(yōu)秀人才管理制度，創(chuàng)建針對優(yōu)秀年輕干部的發(fā)現(xiàn)機制，建立數(shù)量和質(zhì)量齊備的優(yōu)秀干部隊伍，為企業(yè)提供人力資源保障。四是對人才提升動態(tài)管理及精準應用?；诂F(xiàn)有的人力資源數(shù)據(jù)信息，創(chuàng)建相應的人才庫，同時制定有效的管理制度，定期開展統(tǒng)計及進出管理，國有企業(yè)已具備的人才以及引進的外部人才應全部及時記錄并存儲于人才庫。為了科學選拔與全面培養(yǎng)優(yōu)秀人才，企業(yè)需建立起高效的人才培養(yǎng)和使用制度，使人才的專業(yè)知識與實踐技能在日常工作得到充分發(fā)揮。

（三）以強企“四才”觀為原則，健全人才激勵制度

國有企業(yè)要重視人才強企四才觀的落實，即識才觀、育才觀、聚才觀與用才觀。一是落實識才觀，提升薪酬激勵。選聘優(yōu)秀人才要重視識才觀，求才若渴。國有企業(yè)要順應市場發(fā)展趨勢，通過市場化模式使人才資源盤活并合理配置。建立績效、薪酬間的聯(lián)動激勵制度，全面體現(xiàn)勞動力在市場中的價值，在國有企業(yè)中將經(jīng)濟效益及個人績效掛鉤并實現(xiàn)增減聯(lián)動，堅持同步開展考核與激勵，突破傳統(tǒng)的“大鍋飯”模式，并且與人才的勞動特征相結合，為技術人員特別是技術骨干人才提供協(xié)議薪金制、年薪制、榮譽補貼獎勵等，全面突出技能價值的激勵導向。二是健全育才觀，提升榮譽激勵。榮譽感是心理層面的高維度激勵模式，該激勵模式能有效將工作成績與晉升、選拔、評優(yōu)、榮譽稱號等聯(lián)系起來。一方面，國有企業(yè)要制定合理的榮譽表彰體系，鼓勵下屬企業(yè)應用不同的榮譽激勵模式，對人才開展有效的激勵。另一方面，在不同的獎項中專門劃撥出名額建立人才專項獎項，推動人才積極入黨爭先，對于外部的優(yōu)秀員工評選活動中，條件相同時優(yōu)先推薦政治素質(zhì)高、參政議政水平高的干部人才參與，比如可推薦為人大代表、黨代會代表、政協(xié)委員等。三是穩(wěn)定聚才觀，提升晉升激勵。聚才觀即構建立科學的人才激勵機制。國有企業(yè)的晉升系統(tǒng)可有效甄別并激發(fā)員工自身的工作熱情。要重視根據(jù)市場發(fā)展趨勢選擇人才，牢固樹立起有所作為才會晉升的導向，將以往的“身份管理”推向如今的“崗位管理”，用市場化形式帶動人才管理工作的活力。定期進行全員參與的競聘上崗，通過競聘機制提升完善配置人才資源。四是樹立用才觀，完善人才職業(yè)生涯規(guī)劃制度，確保人才各盡其能。在崗位職責基礎上優(yōu)化職級及任職資格等相關體系，對職業(yè)發(fā)展的途徑建立健全相關制度，暢通管理、專業(yè)等方面的職業(yè)發(fā)展渠道，并創(chuàng)建橫向的流動機制，打通職業(yè)縱向發(fā)展通道，結合崗位價值，使員工全面拓寬職業(yè)發(fā)展空間。

三、結語

新形勢下，部分國有企業(yè)在培養(yǎng)人才方面還存在一些不足，給企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施造成一定的影響。為此，國有企業(yè)應順應發(fā)展趨勢，積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的培養(yǎng)人才方式，特別是要轉(zhuǎn)變培養(yǎng)人才的傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)模式，促進人才培養(yǎng)工作的高效開展，為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定人才基礎。