肖儼衍

我們縱觀全球電商市場，就能發(fā)現(xiàn)Target（塔吉特）是一個亮眼的存在。作為美國零售巨頭，塔吉特一直在不斷打造自身護(hù)城河。即使面對眾多競爭者，塔吉特也毫不畏懼，迎難而上，依靠差異化定位和優(yōu)秀的執(zhí)行，在美國競爭激烈的零售市場脫穎而出。

本文將梳理塔吉特從前身1902年創(chuàng)立的Goodfellow Dry Goods到2020年的發(fā)展歷程，希望能為讀者挖掘出一些值得關(guān)注的價值點。

想要了解塔吉特，得先從了解George Dayton（喬治·戴頓，下文簡稱戴頓）開始。

戴頓出生于1857年，他有著很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力：1873年大蕭條時期，他以800美元年薪+3%提成成為煤礦和林場的銷售，并賺取了高額提成，由于老板支付不起這筆提成，他自己便成了林場的老板；21歲時，其存款已達(dá)5 000美元，開始涉足金融行業(yè)，并聚焦明尼阿波利斯地區(qū)；1902年，戴頓和明尼阿波利斯本土第四大百貨商店Goodfellow合資開了一家百貨商店—Goodfellow Dry Goods，覆蓋全品類。

意料之外的是，第二年這家店的銷售額就實現(xiàn)了翻倍增長，戴頓決定全資收購這家店，自此Dayton Dry Goods Company成立，進(jìn)入零售行業(yè)。此店于1910年更名為戴頓公司（Dayton Company，下文簡稱Dayton）。

戴頓為了給消費者帶來更好的購物體驗，決定售賣具有時尚感的商品，并專門派了一名員工飛到巴黎學(xué)習(xí)“時尚”；要求店面貨架時刻要有貨，為保證到貨時間準(zhǔn)時，曾首創(chuàng)了用飛機(jī)給店面送貨；將店面地下一層改造為低價區(qū)，顧客不僅可以買到便宜的衣服、園林用品等，還可以在這里吃飯、擦鞋；1922年10月12日，店內(nèi)開啟“周年特價銷售”促銷活動，單日銷售額翻倍。

除了在業(yè)務(wù)上不斷精進(jìn)，戴頓還奠定了其家族生意慷慨的社區(qū)友好以及捐贈戰(zhàn)略—周日不工作，不賣酒精產(chǎn)品等，公司2%的銷售額將回饋給社區(qū)員工。

1923年，戴頓的小兒子Nelson（尼爾森）接班成為新負(fù)責(zé)人，當(dāng)時Dayton的年營收是1 400萬美元。

1950年，Dayton當(dāng)時的3大核心經(jīng)營哲學(xué)包括：1. 持續(xù)以值得尊敬的方式獲得增長；2. 以合理的價格銷售靠得住的商品；3. 更廣闊范圍內(nèi)回饋社區(qū)。

其實，Dayton兄弟組成的董事會是和睦的，即使有不同意見，他們也通過投票多數(shù)服從少數(shù)迅速決策。然而，他們對業(yè)務(wù)的思考和前瞻性還有所不足—他們將美國當(dāng)時的零售商分為了三等：第一等是類似Sears（西爾斯·羅巴克公司）這種全國型零售商；第二等是May（五月百貨公司）這種中等型百貨商店；第三等則是Dayton這種小型的零售商。他們開始不甘于現(xiàn)狀尋求增長策略，試圖組建專業(yè)高管團(tuán)隊，擴(kuò)充公司選品團(tuán)隊。

1954年，Dayton在明州的第二家百貨商店開業(yè)，其現(xiàn)代化的風(fēng)格很快吸引了足夠多的顧客。因為明州北方冬天寒冷，公司專門設(shè)計了美國第一個全封閉氣候控制購物中心—Southdale店面，這種不設(shè)對外窗戶的設(shè)計形式，反而讓消費者購物忘記了時間，獲得了很好的效果。

值得一提的是，Dayton兄弟們?yōu)榱颂嵘龍F(tuán)隊和公司管理水平，開始在康奈爾大學(xué)學(xué)習(xí)管理，并且聯(lián)合3家本土企業(yè)一起創(chuàng)建了一座高管培訓(xùn)學(xué)校。

1959年，尼爾森去世，同年Dayton的年營收達(dá)到5 000萬美元，員工達(dá)到4 000名。此后，尼爾森的5個兒子平分了公司股份，其中Donald（唐納德）升任公司總裁。

二戰(zhàn)后的美國，迎來了嬰兒潮、消費大爆發(fā)，以及人口從城市遷往鄉(xiāng)村等趨勢。在這些趨勢助推下，Kmart（凱馬特）、沃爾瑪?shù)却笮驼劭哿闶鄣昴Ｊ介_始崛起。相比Dayton這種百貨商店，前者簡化了除商品外的一切其他成本如裝修、服務(wù)，且基于更大規(guī)模達(dá)到了“薄利多銷”的零售更高境界。

隨著這一趨勢興起，Dayton也開始謀劃進(jìn)入折扣零售模式，但低價模式對于其并不陌生—地下一層就是專門的低價區(qū)，他們清楚低價如何運營，以及對顧客的吸引力。

1961年，Dayton宣布進(jìn)軍折扣零售，成立Target（塔吉特），定位面向中產(chǎn)消費者，提供品牌高質(zhì)量商品，且強(qiáng)調(diào)方便快捷—相比百貨商店，顧客可以更快找到自己想要的日用品。

要知道，百貨商店想強(qiáng)調(diào)貨品豐富、質(zhì)量好、服務(wù)好、更時尚等優(yōu)勢，與折扣店價格低的定位是有明顯差異的。而Dayton保持著百貨商店和折扣店兩個方向的布局。

或許發(fā)源自有百貨商店基因的Dayton，塔吉特雖然定位折扣店，但仍然標(biāo)榜自己是更高級的折扣店。這種店面給顧客提供了一種介于百貨商店和傳統(tǒng)折扣店的中間選擇—那些既看重商品質(zhì)量、時尚感，又看重更低價格的顧客。

從顧客畫像來看，塔吉特更能夠吸引女性用戶，其平均顧客年齡為40歲，顯著比沃爾瑪?shù)目蛻裟贻p。此外，塔吉特還提供退款擔(dān)保、信用支付等一系列服務(wù)。

其實，塔吉特?zé)o意和別人打價格戰(zhàn)，更多是基于商品成本，加上合理的利潤率來決定商品價格。此外，其商品價格較低還有一個原因：最開始的塔吉特并不賺錢，所以對擴(kuò)張采取了更謹(jǐn)慎的策略，然而后來發(fā)現(xiàn)虧損原因主要是庫存太多，于是公司一方面低價清理庫存回籠資金，一方面采購IBM計算機(jī)進(jìn)行庫存管理等效率優(yōu)化工作。

1965年，位于明州布盧明頓的塔吉特單店年營收達(dá)1 000萬美元；1966年，又開了2家店，到年底7家塔吉特店年總營收達(dá)到6 000萬美元。不過，此時的Dayton家族出現(xiàn)了接班人問題，其后代都無意接手家族生意，于是決定進(jìn)軍IPO，走向社會化發(fā)展。

1967年，Dayton Corporation正式IPO，以每股34美元發(fā)行了45萬股股票。

低價格、低毛利、大面積、高周轉(zhuǎn)率為代表特征的折扣零售大行其道，當(dāng)時行業(yè)領(lǐng)先的是Kmart（凱馬特），其母公司是經(jīng)營傳統(tǒng)雜貨小店模型的Kresge。

凱馬特激進(jìn)拓展，到1966年已經(jīng)有162家店面，加上753家Kresge店面（之后全心經(jīng)營凱馬特，賣掉了Kresge），公司年營收達(dá)10億美元。與之對比，塔吉特在1967年只有4家店，到1972年總共是46家店。

歸根到底還是塔吉特當(dāng)時的經(jīng)營問題。

首先，1968年塔吉特的創(chuàng)始人約翰·吉斯（John Geisse）出走，導(dǎo)致Dayton集團(tuán)折扣部門（80%是塔吉特）的毛利從1971年的1 800萬美元下滑至1973年的1 300萬美元。

其次，塔吉特在選品系統(tǒng)上有問題，隨著店面越來越多，塔吉特的選品越來越難以符合不同地區(qū)的氣候和居民購物習(xí)慣。

最后，塔吉特店面布局問題明顯，其布局混亂、貨品擺放不合規(guī)、地面臟亂、員工不負(fù)責(zé)任、擁有過期庫存等。這些問題對沃爾瑪這類在乎價格的零售商來說可能還不那么嚴(yán)重，但對于定位時尚的塔吉特來說是致命的。

于是，為了解決這些問題，Dayton高層決定任命Pistner（皮斯特納）為塔吉特負(fù)責(zé)人。Pistner認(rèn)為，重振塔吉特的思路是回歸本源，而問題的解決方案就在顧客的反饋里。

根據(jù)一些顧客和店員的反饋，塔吉特重新布局了店面，改變了擁擠的結(jié)賬通道，優(yōu)化了最前端的店面等，讓店面變得時尚起來。

另外，塔吉特還根據(jù)公司于1974年提出的19條行為準(zhǔn)則，開始執(zhí)行所有店面的統(tǒng)一性，推出了Plannograms（平面圖）計劃，核心目標(biāo)是管理庫存和貨架展示內(nèi)容。同時，為踐行聚焦年輕家庭的定位，1977年塔吉特放棄與《花花公子》等成人雜志的合作業(yè)務(wù)，雖然后者每年貢獻(xiàn)的營收達(dá)100萬美元。

這一系列措施達(dá)成了目的，1975年塔吉特營收同比增長20%至5.1億美元，1976年增加了4個店面，營收達(dá)6億美元。此后除新開店外，收購也成為塔吉特的主要擴(kuò)張方式之一：1980年，收購了Ayr-Way；1982年收購33家FedMart Stores（Price Club前身），進(jìn)軍加州；1986年收購51家Gemco加州店面。

其實，塔吉特最開始進(jìn)軍加州并不順利，商店經(jīng)常缺貨，但其不斷改進(jìn)，增加了計算機(jī)和衛(wèi)星系統(tǒng)用于提升供應(yīng)鏈效率，逐步解決了這個問題。到1982年，塔吉特店面達(dá)151家，遍布美國中西部和南部州，營收達(dá)21億美元。Pistner也因不錯的業(yè)績升任塔吉特董事長，之后成為母公司Dayton的總裁。

1983年，Kenneth Dayton（肯尼斯·戴頓）從公司退休，Dayton公司也自此告別Dayton家族化經(jīng)營時代。在退休前，Ken在公司董事會層面做了扎實布局：他認(rèn)為董事會負(fù)責(zé)的是公司治理，是公司發(fā)展的第一責(zé)任人，董事會成員要積極作為，承擔(dān)自己應(yīng)有的責(zé)任。

此外，Ken堅定公司慈善捐贈的政策，建立了Five Percent Club（當(dāng)時有214名成員，其中134名捐獻(xiàn)5%，其他捐獻(xiàn)2%），堅持將稅前凈利潤的5%捐獻(xiàn)給社區(qū)。

不得不提的是，1987年Dayton公司遭遇來自Dart Group（飛鏢公司）的惡意收購?fù){，公司當(dāng)時在外面的流通股份占比30%。此時，公司多年捐贈贏得的社會尊重起了作用，很多社會人士為挽救Dayton而努力，最終明州州政府出面立法阻止了這場惡意收購。

1967年，Bob Ulrich（伯波·歐瑞齊）大學(xué)畢業(yè)后加入Dayton，此后其在選品環(huán)節(jié)顯示出杰出才能，在公司獲得晉升；1981年成為Dayton的選品副總裁；1984年成為塔吉特總裁；1987年成為塔吉特CEO和董事長，當(dāng)時塔吉特有247家店面，年營收為43億美元。

Ulrich聚焦細(xì)節(jié)，喜歡創(chuàng)新，他不僅升級了塔吉特的店面布局，如在更受歡迎區(qū)域增加了走道寬度，還主導(dǎo)塔吉特改變定價策略—轉(zhuǎn)變?yōu)槊咳盏蛢r，而不像前期更多依賴打折吸引流量，依賴其他產(chǎn)品盈利。同時，他還針對東南各州的顧客，專門進(jìn)行選品定制化，針對加州顧客，塔吉特深度踐行更干凈的店面、更時髦的衣服、更便捷的退貨政策等。

1989年，塔吉特店面增至407家，營收達(dá)75.2億美元，利潤達(dá)4.5億美元，占比超母公司一半。

1990年，塔吉特新開了一家超級店面，面積高達(dá)16.8萬平方英尺（約1.5萬平方米），有助推動塔吉特進(jìn)一步對標(biāo)百貨商場：寬走道、用彩色標(biāo)記不同區(qū)域、新增拍照服務(wù)、電子掃描查看價格、可容納100人就餐的區(qū)域、32條結(jié)賬通道等。

Ulrich研究發(fā)現(xiàn)，塔吉特價格優(yōu)勢在逐步喪失，于是他降低了Hardline品類（日用百貨）的優(yōu)先級，開始聚焦紡織品，因為紡織品品類是最能體現(xiàn)塔吉特時尚感定位的品類。

1994年，Ulrich成為Dayton CEO。在管理上，他嘗試打破上下層員工間的溝通壁壘，提倡公司內(nèi)部平等交流，提倡跨部門溝通和業(yè)務(wù)合作，取消了不同部門重復(fù)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提升了內(nèi)部管理效率。

1995年，塔吉特推出2項新業(yè)務(wù)：其一是Super Target，把19萬平方英尺（約1.8萬平方米）大店模式進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制；其二是引進(jìn)了Archer Farms自有食雜品牌，產(chǎn)品涵蓋面包、牛奶、瓶裝水等。另外，塔吉特還推出了自有品牌的信用卡，到2001年已擁有200萬名會員。

1997年，塔吉特推出“負(fù)責(zé)教育”（Take Charge of Education）項目，當(dāng)顧客在塔吉特購物時，一部分收入會被回饋到他們選擇的學(xué)校，截至2015年項目結(jié)束，其捐贈共達(dá)4.3億美元。塔吉特還舉辦了“Club Wedd”活動，邀請即將結(jié)婚的新人注冊，然后可以來塔吉特實現(xiàn)愿望（免費購物），施行第一年就有12.5萬對新人注冊。

由于塔吉特的優(yōu)異表現(xiàn)，Dayton公司在2000年改名Target Corporation（塔吉特公司）。

進(jìn)入2000年后，塔吉特開始持續(xù)出售母公司不成功的其他零售業(yè)務(wù)，其中Marshall Fields以32億美元出售，Mervyn百貨商店以16.5億美元出售。直到2008年Ulrich退休，公司年營收達(dá)590億美元，店面數(shù)量達(dá)1 613家，員工數(shù)量達(dá)36.6萬，排名全美折扣零售店第二名。在Ulrich在任期間，塔吉特營收增長超過10倍，利潤增長了9倍。

值得注意的是，1999年塔吉特和著名建筑設(shè)計家Michael Graves（邁克爾·格雷夫斯）合作打造了一系列家具和家用產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終收獲了不錯的銷量，這也使得塔吉特和Graves的合作關(guān)系持續(xù)了13年之久。

此后，塔吉特開始打造更多的自有品牌商品，這些充滿設(shè)計感的商品之前顧客只能在百貨商店見到，而塔吉特也借力這些合理價格的時尚產(chǎn)品，進(jìn)一步強(qiáng)化了自身具有時尚感的折扣零售商的定位。

塔吉特豐富的自有品牌一方面成為其差異化定位的手段，另一方面這些獨有的商品也使得公司免于和其他零售商進(jìn)行簡單的價格戰(zhàn)。

2004年，塔吉特賣出旗下諸多百貨商店業(yè)務(wù)，回籠了53億美元資金，外界猜測公司開始謀劃進(jìn)入加拿大市場。然而，塔吉特直到2011年才邁出實質(zhì)性腳步，以18.5億加元（約93.85億元）價格收購了當(dāng)?shù)卣劭凵蘘ellers的220家店，且每家店花了約1 000萬美元進(jìn)行翻新。

2013年，塔吉特在加拿大開業(yè)50家店，但效果不及預(yù)期，問題是多方面的：短時間要運營超過100家店面，而塔吉特在選品、供應(yīng)鏈等各方面都沒有準(zhǔn)備好，所以經(jīng)常導(dǎo)致商店缺少庫存，或庫存過剩。

此外，塔吉特在美國的后臺系統(tǒng)不適用加拿大市場，且對加拿大顧客的購物習(xí)慣、愛好等認(rèn)知不足，導(dǎo)致其選品團(tuán)隊沒有坐標(biāo)。

簡單來講，在加拿大的塔吉特失去了特色。第一年，塔吉特在加拿大市場虧損達(dá)9.4億美元。

禍不單行，2013年黑客入侵了塔吉特的內(nèi)部系統(tǒng)，盜走了顧客的銀行卡信息。2014年，塔吉特宣布7 000萬名顧客的信息失竊，使得顧客開始擔(dān)憂自己信用卡被盜刷，損害了顧客的利益。

面對諸多事件，當(dāng)時塔吉特的C E O Steinhafel（斯泰因哈費爾）宣布辭職，塔吉特董事會開始尋找新的接班人。2014年7月，公司任命Brian Cornell（康奈爾）為董事長和CEO，打破了塔吉特的傳統(tǒng)—CEO來自內(nèi)部。

此時，塔吉特面臨的問題主要有：

美國銷售：單店銷售業(yè)績是零售業(yè)最重要的業(yè)務(wù)指標(biāo)，而過去有3個季度其單店銷售業(yè)績同比下滑。

線上銷售：塔吉特?fù)肀Ь€上節(jié)奏較慢，目前顧客在網(wǎng)絡(luò)端并不能流暢地購物。

選品：塔吉特需要有沖擊力的新品，其新品銷售占比已從2006年的56%下降到2013年的34%。

加拿大市場：面對巨虧情況，繼續(xù)前進(jìn)還是撤退？

小店模式：目前塔吉特只有12%的店面在城市區(qū)域，遠(yuǎn)落后于沃爾瑪?shù)雀偁帉κ帧?/p>

數(shù)據(jù)失竊：如何重新贏回消費者信任。

2014年在塔吉特的年會上，Cornell表示，塔吉特需要重新變得“時尚”起來，即通過聚焦家居、衣服、母嬰、美妝等核心品類，重新建立自己的消費者口碑。他認(rèn)為，隨著外部環(huán)境的變化，公司需要變革：首先，組建自己的高管團(tuán)隊；其次，退出加拿大市場，擺脫這個短期巨虧業(yè)務(wù)。

2015年，Cornell宣布自己上任后的施政綱領(lǐng)，核心目的是重振塔吉特，其中包括核心5條：1. 擁抱全渠道零售；2. 聚焦標(biāo)志性品類；3. 打造針對性的本地化品類和個性化購物體驗；4.更聚焦城市區(qū)域店面；5. 降低成本。

在Cornell看來，要實現(xiàn)這些戰(zhàn)略，塔吉特首先要重新了解自己的目標(biāo)客戶，這是塔吉特重回自身定位最關(guān)鍵的步驟；其次，要讓公司進(jìn)一步聚焦核心品類，如塔吉特宣布把店內(nèi)藥房業(yè)務(wù)賣出，只為更聚焦核心品類；最后，重建公司內(nèi)部跨部門溝通機(jī)制，讓各部門深度合作，確保顧客購物體驗、公司穩(wěn)定發(fā)展。

另外，“讓店面看起來更好”實際是塔吉特安身立命之本，所以管理貨架擺放等店面布局至關(guān)重要。塔吉特的店面曾經(jīng)以時尚商品和精致布置聞名，然而到2017年很多店面裝修已經(jīng)老化和過時落后，要不要花錢對這些店面進(jìn)行重新翻修？

按“線上化”趨勢，許多人認(rèn)為沒必要對線下實體零售店進(jìn)行重修，但Cornell及塔吉特高管認(rèn)為：顧客仍然享受線下購物的感覺。

于是2017年，塔吉特宣布未來3年將花費70億美元重修商店，包括開設(shè)更多小規(guī)模店面，價格補貼以及發(fā)布更多自有品牌。

這個消息出來后，華爾街的反應(yīng)是負(fù)面的，塔吉特股價遭受重創(chuàng)（12個月跌了29%）。

但事實證明，塔吉特是正確的：

1. 塔吉特在城區(qū)開設(shè)更多小規(guī)模店面，這些商店不僅為本地顧客選品提供了便利，也為塔吉特線上購物平臺提供了提貨點（類似社區(qū)團(tuán)購）。

2. 塔吉特宣布推出12個自有品牌，如Cat&Jack等品牌獲得了成功。

3. 重修店面優(yōu)化了布局，深入研究各個品類間流量互通關(guān)系，更快讓新顧客熟悉店面布局，找到自己想要的商品，同時降低貨架高度，讓顧客視野更開闊等。

4. 對于線上零售，塔吉特發(fā)揮出自身線下渠道優(yōu)勢，在店面設(shè)置專門“到店取貨”區(qū)域，同時收購配送創(chuàng)企Shipt，主要提供一天送貨到達(dá)的服務(wù)。

Cornell堅信，每年會有85%的美國人走進(jìn)一次塔吉特，只要能為他們提供超預(yù)期的服務(wù)，他們就會持續(xù)光顧。

在“重修”計劃發(fā)布1年后，塔吉特實現(xiàn)了降低售價、重修商店、拓展自有品牌、開設(shè)更多線上零售店、加強(qiáng)線上布局等目標(biāo)，塔吉特股票上漲了47%。到2019年8月，塔吉特已連續(xù)8個季度單店銷售同比增長。

Cornell的策略成功了。

總結(jié)來看，塔吉特的成功歸因如下：

堅持自身定位：高質(zhì)量折扣零售商，以時尚為關(guān)鍵詞，提供獨特自有品牌等，持續(xù)深化品牌優(yōu)勢。

聚焦核心：賣掉藥店，損失了一部分可持續(xù)經(jīng)營利潤，但騰出了更多精力聚焦核心品類。

高質(zhì)量管理：從家族經(jīng)營到奠定公司治理核心架構(gòu)，再到積極擁抱折扣零售趨勢，顯示出公司很強(qiáng)的治理能力。

回饋社區(qū)：5%的稅前凈利潤捐給社區(qū)，堅持了60年。

敢于決策：當(dāng)你明確自己理解了用戶后，就可以做出類似在線上化趨勢明顯的時候選擇重注線下的決策。