□ 多彩貴州航空有限公司 戴蘊(yùn)杰/文

近年來(lái)，很多地方國(guó)有航空公司在促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提升民航業(yè)影響力等方面發(fā)揮了不少作用，但也暴露出了很多問(wèn)題。地方性國(guó)有航空公司的發(fā)展與地方政府的規(guī)劃戰(zhàn)略有著深厚的聯(lián)系。這些企業(yè)往往需要遵循上級(jí)主管單位的政策指導(dǎo)，其自主決策能力受到一定限制。因此，戰(zhàn)略的執(zhí)行效率決定了組織能否達(dá)成既定目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，通過(guò)一套系統(tǒng)化的流程、行為和技術(shù)，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒仁瞧髽I(yè)的綜合管理能力，又是企業(yè)管理層的組織實(shí)施能力。俗話(huà)說(shuō)：“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”無(wú)論企業(yè)的戰(zhàn)略如何優(yōu)秀，如果戰(zhàn)略執(zhí)行力不佳，那么面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)通常會(huì)變得反應(yīng)遲緩，難以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終走向失敗。在新發(fā)展格局下，加強(qiáng)對(duì)地方國(guó)有航空公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的研究對(duì)深化國(guó)有企業(yè)改革、緩解地方政府財(cái)政壓力、盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)、推動(dòng)民航高質(zhì)量發(fā)展等方面具有重要意義。本文對(duì)某地方國(guó)有航空公司企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探討地方國(guó)有航空公司在戰(zhàn)略管理中面臨的挑戰(zhàn)，并提出對(duì)策和建議。

某地方國(guó)有航空公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

這是一家由地方政府控股運(yùn)營(yíng)的中小型航空企業(yè)，主業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，現(xiàn)有機(jī)隊(duì)規(guī)模約為20 架。該企業(yè)將“展示本土，連接世界，成就員工，回報(bào)社會(huì)”作為企業(yè)使命；秉承“安全至上、服務(wù)至上、形象至上”的價(jià)值觀(guān)；愿景是成為安全、服務(wù)、形象、管理、業(yè)績(jī)“五個(gè)一流”的航空公司?！笆奈濉敝?，該企業(yè)確立了“盈利上市”“擴(kuò)大規(guī)?！薄皬?qiáng)化治理”三大發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為“十四五”時(shí)期持續(xù)保持穩(wěn)定盈利水平，至“十四五”末期達(dá)到主板上市條件；到2025 年機(jī)隊(duì)規(guī)模達(dá)到30 架，主基地市場(chǎng)占有率第一，外站基地?cái)?shù)量達(dá)到3 ～5 個(gè)，企業(yè)價(jià)值和影響力顯著提升。

該企業(yè)的戰(zhàn)略管理由規(guī)劃部門(mén)負(fù)責(zé)，工作職責(zé)主要為組織公司總體發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃以及配套子規(guī)劃的編制、修訂和實(shí)施。2023 年，按照上級(jí)單位提出的“模塊化、專(zhuān)業(yè)化”發(fā)展部署，企業(yè)將主要股份劃歸平臺(tái)公司，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)由相同產(chǎn)業(yè)板塊的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)代為管理。在戰(zhàn)略層面，該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃由上級(jí)集團(tuán)制定，因而公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的職能顯得較為單一，主要工作為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與組織績(jī)效的考核。盡管該企業(yè)成立時(shí)間不長(zhǎng)，卻幾經(jīng)股東變更和集團(tuán)重組，公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的快速變化，給公司的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行帶來(lái)了很大的困擾。

地方國(guó)有航空公司提升戰(zhàn)略執(zhí)行力面臨的挑戰(zhàn)

（一）戰(zhàn)略共識(shí)存在“縮水”

戰(zhàn)略從高層向中層、基層和員工傳遞的過(guò)程中，戰(zhàn)略共識(shí)程度是逐步下降的，執(zhí)行力也隨之下降。假如各層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，那么戰(zhàn)略共識(shí)將嚴(yán)重“縮水”。在地方國(guó)有航空公司的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞模糊，具體表現(xiàn)為“上頭熱、中間溫、下頭冷”。一方面，企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理未能給予充分重視，會(huì)重復(fù)地陷入具體事務(wù)和細(xì)節(jié)的泥沼之中。另一方面，企業(yè)管理者對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力的認(rèn)知存在偏差，會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展形勢(shì)產(chǎn)生誤判。

事實(shí)上，員工處于戰(zhàn)略共識(shí)鏈條的末端，僅是戰(zhàn)略共識(shí)“縮水”的結(jié)果，而非提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的障礙。因此，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力不足不能完全歸因于員工態(tài)度和能力的不足，更需要向戰(zhàn)略共識(shí)鏈條上游的關(guān)鍵環(huán)節(jié)挖掘，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力要向源頭要答案。

實(shí)踐中，正確的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)贏(yíng)多贏(yíng)少，而錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)輸多輸少，企業(yè)管理者是企業(yè)的決策者，要敢于對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，只有尊重和承認(rèn)事物發(fā)展的客觀(guān)規(guī)律，繼而認(rèn)清和掌握規(guī)律變化的底層邏輯，不斷培育和發(fā)揚(yáng)企業(yè)家精神，才能從繁雜的表象中找準(zhǔn)問(wèn)題的癥結(jié)，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)存在“偏差”

依據(jù)德魯克的目標(biāo)管理理論，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置必須強(qiáng)調(diào)組織群體的共同參與，制定具體的、可行的、能夠客觀(guān)衡量的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)確立組織的整體目標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)制定責(zé)任清楚、分工合理的企業(yè)各部門(mén)和員工目標(biāo)。只有具有較高一致性的戰(zhàn)略目標(biāo)才會(huì)給組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，并能夠激勵(lì)員工為完成工作目標(biāo)而努力?，F(xiàn)代企業(yè)普遍采用目標(biāo)管理的方式開(kāi)展企業(yè)管理，而面臨的最大挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略目標(biāo)如何在企業(yè)各層級(jí)中保持較好的一致性。

在地方國(guó)有航空公司的戰(zhàn)略管理中，一旦企業(yè)出現(xiàn)目標(biāo)“偏差”，那么公司利益必然遭受損失。具體表現(xiàn)為員工的崗位績(jī)效、部門(mén)的組織績(jī)效在考核時(shí)都獲得高分，但是公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況較差，存在“個(gè)人、部門(mén)、公司”目標(biāo)不一致的問(wèn)題。大量研究表明，戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)“偏差”通常是在企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)產(chǎn)生的。一方面，一線(xiàn)員工未能深入?yún)⑴c目標(biāo)制定，員工需求未被重視，因而員工個(gè)人目標(biāo)與公司總體目標(biāo)難以相協(xié)調(diào)。另一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)決策和數(shù)據(jù)支撐，系統(tǒng)化和制度化的流程未能形成，因而總體目標(biāo)難以與組織內(nèi)部門(mén)目標(biāo)相互匹配。

實(shí)踐中，由于干部和員工的素質(zhì)水平有所差異，對(duì)于公司目標(biāo)的理解存在分歧，導(dǎo)致在執(zhí)行中難以達(dá)成統(tǒng)一行動(dòng)。因此，各部門(mén)和員工在進(jìn)行績(jī)效分解和目標(biāo)制定時(shí)難免“不求有功，但求無(wú)過(guò)”，企業(yè)缺少有效的激勵(lì)制度讓部門(mén)和員工向卓越績(jī)效發(fā)起挑戰(zhàn)。

（三）戰(zhàn)略文化存在“虛浮”

戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化的核心，代表了企業(yè)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念，是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的靈魂。在地方國(guó)有航空公司的戰(zhàn)略管理中，面臨的挑戰(zhàn)是企業(yè)未能培育出優(yōu)秀的績(jī)效文化，具體表現(xiàn)為企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行力的融合度較低。一是企業(yè)缺少關(guān)注成果、跟進(jìn)到位的績(jī)效文化，無(wú)法通過(guò)企業(yè)文化引導(dǎo)員工的行為；二是企業(yè)管理缺乏制度保障和有效監(jiān)管，績(jī)效管理流于形式，重考核而輕輔導(dǎo)，缺乏規(guī)范性、實(shí)用性和科學(xué)性。

企業(yè)戰(zhàn)略文化“虛浮”的成因主要是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行缺少系統(tǒng)性支持。一方面，戰(zhàn)略執(zhí)行力缺少信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)的管理數(shù)字化、信息化程度較低，尤其是人力資源系統(tǒng)的建設(shè)滯后，甚至處于人工作業(yè)的階段，信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的輔助和支持效果微乎其微。另一方面，戰(zhàn)略管理未能與人力資源管理形成有效聯(lián)動(dòng)配合，企業(yè)的人力資源管理缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，難以為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地提供有效賦能。

（四）管理基礎(chǔ)存在“短板”

企業(yè)的管理基礎(chǔ)是指企業(yè)的制度流程和管理者的素質(zhì)能力。在制度層面，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是在戰(zhàn)略管理中未能建立科學(xué)高效的流程機(jī)制，尤其是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力評(píng)估的探索較少。企業(yè)提高戰(zhàn)略執(zhí)行力需要建立定期的戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估體系，對(duì)業(yè)績(jī)和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而適時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在管理者素質(zhì)能力層面，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是管理者的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力的不足，具體表現(xiàn)為管理者忙碌于事務(wù)性的工作，卻缺乏對(duì)于工作的思考，只會(huì)埋頭趕路，不會(huì)抬頭看路。戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力層面，地方國(guó)企高管大都是政府和監(jiān)管單位的空降領(lǐng)導(dǎo)，身份認(rèn)知、思維模式轉(zhuǎn)變需要時(shí)間沉淀；管理能力和素養(yǎng)層面，中層、基層管理人員大都是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員出身，管理素養(yǎng)和能力不足，管理中經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)占據(jù)主導(dǎo)地位。

實(shí)踐中，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者是戰(zhàn)略執(zhí)行的“領(lǐng)頭雁”，核心作用應(yīng)該是“找方向”和“搭班子”，避免被過(guò)多的具體運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)分散精力；企業(yè)的中層管理者是戰(zhàn)略落地的“壓艙石”，是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的中流砥柱，是協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行命令并將命令有效落實(shí)到基層的中堅(jiān)力量，其核心工作就是“帶隊(duì)伍”和“作協(xié)調(diào)”。作為企業(yè)管理層級(jí)、溝通層級(jí)的中間人，企業(yè)中層處于企業(yè)戰(zhàn)略共識(shí)鏈條的中間位置，發(fā)揮著“承上啟下、上傳下達(dá)”的作用。中層管理者要明確角色認(rèn)知和自我定位，避免在“只管不干”和“只干不管”的極端之間顧此失彼；企業(yè)的基層管理者是戰(zhàn)略執(zhí)行的“橋頭堡”，是企業(yè)真正的戰(zhàn)斗力。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升需要明確基層管理者自我定位，強(qiáng)化對(duì)于組織績(jī)效目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)，強(qiáng)化基層的計(jì)劃職能，警惕“官僚主義”，充分發(fā)揮基層身先士卒的帶頭作用。

對(duì)策與建議

（一）完善戰(zhàn)略管理流程，建立戰(zhàn)略執(zhí)行力評(píng)估制度

完整的戰(zhàn)略管理流程應(yīng)該包含戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整五個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略分解主要使用關(guān)鍵目標(biāo)管理法，但是對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI 分解往往審核不足，難以實(shí)現(xiàn)公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，建議引入平衡計(jì)分卡法，建立包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的指標(biāo)體系，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行劃分，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)與考核。值得注意的是，平衡計(jì)分卡法重視將戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相結(jié)合，對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)要求較高，需要先提升企業(yè)管理者的能力。同時(shí)，建立戰(zhàn)略執(zhí)行力評(píng)估制度，通過(guò)加大考核力度、改進(jìn)考核方法，強(qiáng)化績(jī)效與回報(bào)的關(guān)聯(lián)性，將執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行人的利益掛鉤，建立起有效的執(zhí)行力評(píng)估體系。

（二）健全績(jī)效管理機(jī)制，提升績(jī)效面談和輔導(dǎo)質(zhì)量

隨著時(shí)代發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理由傳統(tǒng)的“人事”管理階段向“人力資源”管理階段過(guò)渡，最終目標(biāo)是轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略性人力資源”的現(xiàn)代管理模式?？?jī)效管理模塊將是企業(yè)管理的核心工具。只有將績(jī)效管理流程與戰(zhàn)略管理流程相匹配，多維度提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能克服傳統(tǒng)KPI管理法的諸多缺陷。同時(shí)，人力資源部應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于各級(jí)管理者在績(jī)效管理實(shí)施情況的監(jiān)管，尤其是對(duì)于管理人員在績(jī)效面談和績(jī)效輔導(dǎo)情況的監(jiān)管，建立良好的溝通機(jī)制和氛圍；加強(qiáng)KPI 審核，不斷優(yōu)化KPI 指標(biāo)，建立合理的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。

（三）重視信息系統(tǒng)建設(shè)，提升事務(wù)性工作效率

現(xiàn)代化的戰(zhàn)略管理和人力資源管理的體系龐大，指標(biāo)繁雜，對(duì)于管理人員的素質(zhì)和能力要求極高，需要企業(yè)具備較強(qiáng)的綜合管理基礎(chǔ)。近年來(lái)，現(xiàn)代化的企業(yè)一直致力于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是對(duì)于信息系統(tǒng)的建設(shè)缺少?lài)?yán)密的規(guī)劃和嚴(yán)格的管控，部分信息系統(tǒng)的學(xué)習(xí)成本較高，沒(méi)有起到輔助決策、減輕工作負(fù)荷的作用。信息系統(tǒng)建設(shè)需要重視三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一要重視審批，加強(qiáng)對(duì)于系統(tǒng)政策可行性、技術(shù)可行性、財(cái)務(wù)可行性的評(píng)估；二要重視應(yīng)用，通過(guò)系統(tǒng)建設(shè)提升企業(yè)員工的“產(chǎn)品思維”和“服務(wù)意識(shí)”，通過(guò)完善流程提升運(yùn)營(yíng)管理能力，提升內(nèi)外部顧客的滿(mǎn)意度，解決各部門(mén)之間權(quán)責(zé)不清、推諉扯皮的問(wèn)題；三要重視審計(jì)和監(jiān)管，對(duì)于投產(chǎn)的系統(tǒng)是否達(dá)到預(yù)估效益進(jìn)行審計(jì)，建立問(wèn)責(zé)機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)管。

（四）培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力，提升管理溝通能力

提升管理者的思維與能力是提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要途徑，尤其是對(duì)于中層管理者的培養(yǎng)尤為重要。培養(yǎng)中層管理者的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力，是要中層管理者轉(zhuǎn)變思想觀(guān)念，清晰定位自我角色，中層管理者是企業(yè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員和教練，日常工作是組織與協(xié)調(diào)，理解高層領(lǐng)導(dǎo)者意圖，強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向，向下充分授權(quán)。同時(shí)，中層管理人員的管理溝通能力與企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力存在正相關(guān)性。溝通得好是橋梁，溝通不好是一堵墻。相關(guān)調(diào)查表明，中層管理人員主要的管理活動(dòng)是溝通，向上匯報(bào)、向下指示、同級(jí)協(xié)調(diào)都需要消耗大量的時(shí)間和精力。實(shí)踐中，溝通能力不佳的中層管理者在工作上往往舉步維艱、事倍功半，既得不到公司在資源配置上的傾斜，又缺少跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，最終目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（五）建立市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度，提升公司治理水平

提升公司治理水平是提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的應(yīng)有之義。其中的關(guān)鍵舉措是建立市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度。一方面，職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)行有利于完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。目前，盡管企業(yè)初步建立了“三會(huì)一層”的法人治理結(jié)構(gòu)，但現(xiàn)代化公司治理機(jī)制未能在企業(yè)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。鑒于此，只有建立市場(chǎng)化選聘經(jīng)理人制度，為深化國(guó)有企業(yè)改革提供組織和制度保障，充分發(fā)揮董事會(huì)的決策作用、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用、經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理作用，才能真正提升公司治理水平。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)行有利于激勵(lì)和約束管理層，培育企業(yè)家精神。按照委托代理理論，由于國(guó)企在產(chǎn)權(quán)代理關(guān)系上會(huì)存在出資人缺位的問(wèn)題，高層管理者出于理性考慮，在公司經(jīng)營(yíng)中利用信息差做出利己的“逆向選擇”，同時(shí)存在較高的“內(nèi)部人控制”風(fēng)險(xiǎn)，滋生“搭便車(chē)”等商業(yè)不道德行為，勢(shì)必嚴(yán)重?fù)p害大股東利益。同時(shí)，企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)家的沖勁和視野。企業(yè)家精神的缺失，不僅限制了企業(yè)的創(chuàng)新力，也對(duì)其進(jìn)行必要的改革產(chǎn)生了障礙。鑒于此，只有建立市場(chǎng)化選聘經(jīng)理人制度，實(shí)現(xiàn)契約化管理，壓實(shí)經(jīng)理層責(zé)任，才能有效約束經(jīng)理層的短視行為，推動(dòng)解決國(guó)有企業(yè)各層級(jí)委托代理關(guān)系權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題。

新發(fā)展格局下，地方政府對(duì)于航空業(yè)的投資逐步回歸理性，未來(lái)的航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。地方國(guó)有航空公司想要保持定力，不忘初心，驅(qū)散高質(zhì)量發(fā)展中的“戰(zhàn)略迷霧”，必須依賴(lài)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。