ERP系統(tǒng)在水電工程項目前期管理中的應(yīng)用

劉釗

摘要：水電工程建設(shè)項目前期管理成效在很大程度上決定了項目的綜合效益。以國家能源集團(tuán)為例，為了在集團(tuán)化層級管控背景下提升前期項目管控的有效性，在ERP信息系統(tǒng)建設(shè)基礎(chǔ)上探索了前期項目管控標(biāo)準(zhǔn)，包括數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、投資管理標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)、查詢及報表標(biāo)準(zhǔn)等工作。實踐表明：ERP系統(tǒng)的應(yīng)用可以有力落實各層級對前期項目的管控力度，確保管理質(zhì)量。研究成果可為同類項目管理提供借鑒。

關(guān) 鍵 詞：

ERP系統(tǒng)； 前期管理； 標(biāo)準(zhǔn)化； 水電工程

中圖法分類號： TV512

文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A

DOI：10.16232/j.cnki.1001-4179.2023.S2.055

0 引 言

水電建設(shè)項目投資控制貫穿于項目建設(shè)的全過程，而項目前期是工程投資和定位控制的源頭，它對項目的投資控制起著決定性作用。大量工程實踐證明，前期階段對項目的投資影響程度在80%以上，投資控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在設(shè)計，尤其是前期設(shè)計階段。投資控制只有實現(xiàn)了從事后性、被動性向事前性、主動性的轉(zhuǎn)變，才能在高起點、高質(zhì)量的基礎(chǔ)上達(dá)到經(jīng)濟(jì)性和合理性的有機(jī)統(tǒng)一?？傊捌跊Q策階段的工作對水電站建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益及綜合效益至關(guān)重要，應(yīng)充分認(rèn)識并采取科學(xué)方法優(yōu)化、強(qiáng)化該階段的管理［1-4］。

當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)日新月異，信息技術(shù)的快速發(fā)展引領(lǐng)了社會生產(chǎn)新變革，尤其是互聯(lián)網(wǎng)+、智能制造、大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)等新技術(shù)和新理念的涌現(xiàn)，各行業(yè)信息系統(tǒng)的集中建設(shè)、集中運維得到快速發(fā)展，提升了各層級管理的快速決策及控制能力［5］。全面梳理并優(yōu)化前期項目的業(yè)務(wù)流程，以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning，以下簡稱ERP系統(tǒng)）建設(shè)為基礎(chǔ)，形成流程化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、統(tǒng)一化的前期項目管控標(biāo)準(zhǔn)，可以有力落實各層級對前期項目的管控力度，為國內(nèi)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)下水電項目高標(biāo)準(zhǔn)開工奠定基礎(chǔ)。

1 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是統(tǒng)一、集成、集中管理，以及系統(tǒng)整合資源的基礎(chǔ)工作，也是開展ERP系統(tǒng)建設(shè)的前置工作。該工作要兼顧規(guī)范性、廣泛適用性和易操作性等原則，通過定義系統(tǒng)內(nèi)項目分類標(biāo)準(zhǔn)、項目定義原則、WBS編碼原則，統(tǒng)一系統(tǒng)內(nèi)項目管理的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，為項目管理統(tǒng)計分析、決策支持提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。

1.1 項目分類

根據(jù)層級管理及項目管理的特點，項目分類分為兩層：第一層為項目類型；第二層為項目小類，根據(jù)企業(yè)項目管理需求進(jìn)行設(shè)定。

一體化集中管控系統(tǒng)中，項目分類編碼規(guī)則為前期、基建、技改、修理，分別采用簡碼A、B、C、D，涵蓋了前期項目主要方面。

1.2 項目定義

1.2.1 設(shè)計原則

在一體化集中管控系統(tǒng)中，項目定義是項目身份的象征，它具有唯一性，從項目立項、項目執(zhí)行、項目統(tǒng)計到項目結(jié)算的整個過程中，項目定義是不變的。項目上所發(fā)生的業(yè)務(wù)和成本，最終都通過項目定義聯(lián)系在一起，形成項目生命周期的全景視圖。

為便于記憶，業(yè)務(wù)操作及系統(tǒng)查詢使用，項目定義的編碼一般采用幾組具有一定意義的數(shù)字或字符，再輔以簡短的流水碼進(jìn)行組合。編碼不宜過長，一般采用8～10位數(shù)字和字母的組合。

1.2.2 編碼規(guī)則

項目定義的編碼規(guī)則設(shè)置為3層10位編碼，其中X標(biāo)識該位可以為字母也可以為數(shù)字；N標(biāo)識該位為數(shù)字代碼（見表1）。項目編碼上未體現(xiàn)的項目屬性信息可在項目定義屬性字段上進(jìn)行標(biāo)識，例如項目小類、投資額度、可研批準(zhǔn)文號、調(diào)整計劃等。

（1） 項目類型（1位），項目類型包括前期（A）、基建（B）、技改（C）、修理（D）、科技（E）、信息化（F）、股權(quán)（G），后續(xù)增加的項目類型可補(bǔ)充定義。

（2） 公司代碼（4位），此編碼為ERP系統(tǒng)中編制的4位公司代碼，

如中國神華能源股份有限公司國華電力分公司的公司代碼為31AA。

（3） 流水碼（5位），此編碼為記錄項目產(chǎn)生的順序編碼，以5位字符標(biāo)識，00000～99999。

以神華能源股份有限公司國華電力分公司第一個基建項目為例，其編碼規(guī)則即為B31AA00001。

1.3 WBS元素

1.3.1 設(shè)計原則

項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是對項目定義進(jìn)行層次細(xì)分的結(jié)構(gòu)，它把項目工作分解成具有等級層次的細(xì)小工作單元。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個構(gòu)成成為工作分解結(jié)構(gòu)元素，即WBS元素。WBS元素可以執(zhí)行成本計劃和時間計劃、分配預(yù)算、產(chǎn)生采購和歸集成本，是實現(xiàn)項目精益化管理的基礎(chǔ)條件。

為體現(xiàn)WBS的層級和統(tǒng)屬關(guān)系，在項目定義的基礎(chǔ)上，WBS元素采用依照層級逐層添加后綴的方式進(jìn)行編碼。

1.3.2 編碼規(guī)則

項目工作分解結(jié)構(gòu)元素（WBS元素）的編碼規(guī)則見表2。

2 項目前期管理

基建項目前期準(zhǔn)備工作，包括預(yù)可行性研究、可行性研究和項目核準(zhǔn)申請等，其所需費用一般為項目前期費。

2.1 投資管理

2.1.1 業(yè)務(wù)程序

水電項目前期工作主要包括流域綜合利用規(guī)劃或河流（段）水電開發(fā)規(guī)劃、預(yù)可行性研究、可行性研究和項目核準(zhǔn)等4個階段，前期階段需履行項目立項和投資決策兩個主要審批程序。

（1） 立項審批。

河流（段）水電規(guī)劃完成審批后，項目單位可選擇符合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、符合集團(tuán)公司區(qū)域和產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位、不存在重大限制條件、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)較好、具有良好競爭能力的項目申請立項開展前期工作。具體由項目單位整理匯總項目立項所需材料，編寫項目立項申請報告，報二級單位審核后，由二級單位正式上報集團(tuán)公司。單項投資額10億元及以上項目，由集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部按照投資管理辦法有關(guān)規(guī)定牽頭履行立項審批手續(xù)；單項投資額10億元以下項目，由水電中心履行立項審批手續(xù)。項目立項審批需在ERP系統(tǒng)外完成。項目前期費納入集團(tuán)公司年度投資計劃統(tǒng)一管理，通過集團(tuán)統(tǒng)建項目管理系統(tǒng)及ERP系統(tǒng)完成申報、審批和維護(hù)。

（2） 投資決策。

項目可行性研究報告編制完成并通過審查后，項目單位應(yīng)履行項目投資決策程序。具體由項目單位落實投資條件，整理匯總項目投資決策所需有關(guān)材料，按照集團(tuán)公司有關(guān)要求開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價工作，編寫項目投資決策申請報告，經(jīng)二級單位審核并決策通過后正式上報集團(tuán)公司，集團(tuán)公司按照投資決策流程完成決策并批復(fù)。投資決策程序需在ERP系統(tǒng)外完成。

2.1.2 系統(tǒng)實現(xiàn)

前期工作計劃在項目信息管理系統(tǒng)中進(jìn)行提報。完成相關(guān)審批后，通過系統(tǒng)接口將前期項目及前期費計劃推送到一體化集中管控系統(tǒng)，生成項目定義、WBS結(jié)構(gòu)和項目預(yù)算。前期工作產(chǎn)生的各類支出，均實時歸集到對應(yīng)的WBS元素，并接受該WBS元素的預(yù)算控制。前期工作相關(guān)文檔可掃描后上傳至一體化集中管控系統(tǒng)進(jìn)行歸檔保存。后續(xù)如果項目立項成功，由財務(wù)部門將前期費結(jié)轉(zhuǎn)至項目；如果項目立項失敗，則由財務(wù)部門對前期費進(jìn)行費用化賬務(wù)處理，再將前期項目關(guān)閉，形成組織過程資產(chǎn)。

2.1.3 風(fēng)險管控點

根據(jù)水電工程建設(shè)項目前期管理的特點并結(jié)合同類工程建設(shè)項目應(yīng)用實踐經(jīng)驗，對水電工程建設(shè)前期項目進(jìn)行ERP線上管理提出以下風(fēng)險點及控制措施。

（1） 項目創(chuàng)建風(fēng)險。

根據(jù)前期費用計劃進(jìn)行項目創(chuàng)建，前期費使用應(yīng)符合集團(tuán)公司項目立項和投資管理有關(guān)規(guī)定。

（2） 前期費處理風(fēng)險。

根據(jù)投資決策是否通過、項目是否核準(zhǔn)、項目是否開工，前期費作費用化處理或結(jié)轉(zhuǎn)至基建項目。

（3） 預(yù)算分配風(fēng)險。

以項目前期費用計劃批復(fù)金額進(jìn)行項目預(yù)算嚴(yán)控。

2.2 進(jìn)度管理

2.2.1 業(yè)務(wù)流程

項目單位是前期項目進(jìn)度管理的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)落實前期項目進(jìn)度目標(biāo)及按計劃具體實施進(jìn)度管理，全面完成集團(tuán)公司下達(dá)的前期項目總體工作計劃與年度節(jié)點目標(biāo)任務(wù)。

二級子公司負(fù)責(zé)設(shè)置前期項目管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織項目單位分解落實集團(tuán)公司下達(dá)的前期項目總體工作計劃；審查前期項目總體工作計劃和年度節(jié)點目標(biāo)計劃；按計劃檢查、監(jiān)督、考核所屬前期項目單位工作進(jìn)度。

集團(tuán)公司電力產(chǎn)業(yè)管理部負(fù)責(zé)前期項目總體工作計劃與年度節(jié)點目標(biāo)任務(wù)的審批和下達(dá)。

項目單位負(fù)責(zé)將批準(zhǔn)后的工作計劃錄入ERP系統(tǒng)并嚴(yán)格執(zhí)行，定期做好進(jìn)度檢查和完成情況錄入，工作計劃確需調(diào)整的，于系統(tǒng)外完成審批流程后錄入系統(tǒng)。

前期項目進(jìn)度管理視項目投資規(guī)模，以及各二級子公司管理要求，選擇執(zhí)行。

2.2.2 系統(tǒng)實現(xiàn)

項目單位于系統(tǒng)內(nèi)錄入前期項目取得批準(zhǔn)的總體工作計劃/年度節(jié)點計劃或調(diào)整計劃，對計劃完成情況及時更新。

2.2.3 風(fēng)險管控點

根據(jù)水電工程建設(shè)項目前期管理的特點，并結(jié)合同類工程建設(shè)項目應(yīng)用實踐經(jīng)驗，在集團(tuán)范圍內(nèi)水電工程建設(shè)前期項目進(jìn)行ERP線上進(jìn)度管理，歸納以下風(fēng)險點及控制措施。

（1） 總體工作計劃/年度節(jié)點計劃風(fēng)險。

取得批復(fù)后，錄入前期項目總體工作計劃/年度節(jié)點計劃。

（2） 調(diào)整總體工作計劃/年度節(jié)點計劃風(fēng)險。

取得批復(fù)后，調(diào)整前期項目總體工作計劃/年度節(jié)點計劃。

（3） 總體工作計劃/年度節(jié)點計劃監(jiān)控風(fēng)險。

嚴(yán)格執(zhí)行前期項目工作計劃，及時錄入實際完成情況，確保工作計劃按期完成。

2.3 查詢及報表管理

ERP系統(tǒng)中項目管理覆蓋了項目的前期、建設(shè)期和運行期，涵蓋了項目立項管理、項目概算管理、項目采購管理、項目成本管理、項目結(jié)算管理、項目竣工管理的全項目階段，形成項目管理業(yè)務(wù)的閉環(huán)，但它更關(guān)注的是從價值量角度完整地反映出從投資到資產(chǎn)的業(yè)務(wù)流程和管控過程，而前期項目管理的一項中心業(yè)務(wù)為報批管理，此類工作可通過建立查詢報表的形式供用戶查詢（見表3），為決策層及時發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)問題、解決問題提供信息和依據(jù)。

3 管理經(jīng)驗

（1） 提高站位，充分認(rèn)識集團(tuán)公司ERP工作的重要性和工作要求。標(biāo)準(zhǔn)編制小組是將上級工作要求和基層業(yè)務(wù)需要有機(jī)結(jié)合起來的樞紐組織，正確領(lǐng)悟并落實集團(tuán)要求和廣泛滿足基層需要兩者都不可或缺。標(biāo)準(zhǔn)編制小組成員要深入接受工作培訓(xùn)并加強(qiáng)對集團(tuán)ERP工作相關(guān)制度的學(xué)習(xí)理解，要站在集團(tuán)的層面看待問題，要著力于基層最基本的業(yè)務(wù)需求解決問題，堅定不移確保上級指示得到精準(zhǔn)落實。

業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定是一項開拓性工作，在標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布之前所有工作沒有系統(tǒng)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，因此，業(yè)務(wù)人員要充分認(rèn)識工作的重要性和歷史價值，以高起點、高標(biāo)準(zhǔn)要求自己。

（2） 加強(qiáng)溝通，積極調(diào)研，廣泛收集并認(rèn)真研究各基層單位意見。集團(tuán)公司有多家涉及前期項目管理的子公司及項目公司，各單位也有各自的管理特點、優(yōu)勢和需求，為使業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)充分整合各單位的先進(jìn)經(jīng)驗并最大限度地滿足各單位業(yè)務(wù)需求，編制小組通過問卷調(diào)查、會議討論、單獨溝通等形式與各單位業(yè)務(wù)部門專家進(jìn)行溝通，收集經(jīng)驗和意見，并堅持以打破慣性思維的思路在小組內(nèi)部通過會議、沙龍等認(rèn)真組織研究打磨，從而持續(xù)提升業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量。

4 結(jié) 語

國家能源集團(tuán)新 ERP 系統(tǒng)建設(shè)既是提升集團(tuán)精細(xì)化管控、鞏固一體化運營優(yōu)勢的關(guān)鍵依靠，也是積極構(gòu)建世界一流智慧企業(yè)，實現(xiàn)向“能源+智慧”新動能轉(zhuǎn)換的必由路徑。前期項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的要求也在此次統(tǒng)建系統(tǒng)的建設(shè)中得以實現(xiàn)，為后續(xù)項目管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化提供了支撐，為水電工程建設(shè)項目高標(biāo)準(zhǔn)開工、智慧化建設(shè)、高效益投產(chǎn)、智能化運營奠定了基礎(chǔ)。

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（編輯：胡旭東）