張穎雯

黨的二十大報告對就業(yè)問題給予了高度重視。物業(yè)企業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)，能夠為社會提供一定數(shù)量的就業(yè)崗位，是能讓人們獲得自身發(fā)展機(jī)會的重要產(chǎn)業(yè)。物業(yè)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)財融合，目的在于穩(wěn)定生存和長期發(fā)展，物業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，能夠為社會提供更多的就業(yè)崗位。

物業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的必要性

一、業(yè)財融合

業(yè)財融合是一種財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理的融合模式，所形成的是業(yè)務(wù)、財務(wù)管理一體化的新型企業(yè)管控格局。業(yè)財融合模式的特征：從財務(wù)的角度來看，業(yè)財融合降低了傳統(tǒng)財務(wù)管理工作的分散性，減輕了財務(wù)管理工作開展的難度；從資金的角度來看，業(yè)財融合加強(qiáng)了對資金流動的管理，并以此促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)各部門之間的相互融合；從業(yè)務(wù)的角度來看，業(yè)財融合加強(qiáng)了對周期性業(yè)務(wù)的把控，使業(yè)務(wù)工作開展效果更加突出。業(yè)財融合是新時期商業(yè)領(lǐng)域企業(yè)發(fā)展的主要選擇方向之一，能夠有效推動企業(yè)在財務(wù)、業(yè)務(wù)管理方面升級。

二、物業(yè)企業(yè)

物業(yè)企業(yè)本身屬于服務(wù)行業(yè)，且業(yè)務(wù)開展過程中基本不涉及銷售部分的內(nèi)容，企業(yè)業(yè)務(wù)管理主要在企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與政府部門之間開展。物業(yè)企業(yè)相較于其他行業(yè)的企業(yè)，更追求社會效益和品牌形象，追求在與客戶、供應(yīng)商、合作方溝通過程中的高效和諧，兼顧企業(yè)的短期效益和長期發(fā)展。物業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理不應(yīng)局限于傳統(tǒng)的做賬、報銷、制作報表、報稅等工作，還應(yīng)承擔(dān)起推動企業(yè)業(yè)務(wù)能力發(fā)展的重要責(zé)任。這也是物業(yè)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型選擇業(yè)財融合模式的原因。

三、業(yè)財融合對物業(yè)企業(yè)發(fā)展的價值

（一）助力企業(yè)提升決策科學(xué)性

財務(wù)管理過程中遇到的問題、形成的利潤量、面臨的風(fēng)險，都對企業(yè)的生存和發(fā)展具有指向性，是企業(yè)分析、衡量自身真實(shí)發(fā)展情況的抓手，也是企業(yè)開展后續(xù)業(yè)務(wù)的指示標(biāo)。所以，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，能夠提升企業(yè)決策的科學(xué)性，根據(jù)財務(wù)對業(yè)務(wù)開展的真實(shí)反饋制定業(yè)務(wù)端發(fā)展策略，可有效降低業(yè)務(wù)開展風(fēng)險，提升資源配置的合理性，使企業(yè)決策更具科學(xué)性和可行性。

（二）助力業(yè)務(wù)端提質(zhì)增效

業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的相互融合，可以從財務(wù)管理的角度出發(fā)，幫助業(yè)務(wù)端進(jìn)行人員、資金、渠道等方面的強(qiáng)化管理，從而有效加強(qiáng)業(yè)務(wù)端的風(fēng)險預(yù)防和控制能力。以物業(yè)企業(yè)的供應(yīng)商合作為例，與供應(yīng)商合作屬于業(yè)務(wù)端的項目，財務(wù)部門可從項目的預(yù)算、實(shí)際成本、季度利潤獲取情況等角度針對供應(yīng)商項目進(jìn)行評估，為項目風(fēng)險預(yù)判和控制提供一些切實(shí)的數(shù)據(jù)作為參考，幫助企業(yè)業(yè)務(wù)端全方位評估合作企業(yè)及合作項目，及時淘汰、換掉不合適、高風(fēng)險的項目，將項目風(fēng)險和項目收益調(diào)整在合適位置，提升業(yè)務(wù)端工作的質(zhì)量和效益。

（三）充分發(fā)揮財務(wù)管理的優(yōu)勢

財務(wù)管理是企業(yè)管理重要的組成部分，物業(yè)企業(yè)等特殊企業(yè)基本不涉及銷售業(yè)務(wù)，但任何企業(yè)都需要財務(wù)部門管理資金、資源。企業(yè)財務(wù)管理有以下幾方面優(yōu)勢：從預(yù)算和資金管理兩方面全面了解業(yè)務(wù)工作的開展情況，采取業(yè)財融合模式，可充分利用財務(wù)部門對業(yè)務(wù)的分析和了解特點(diǎn)，推動業(yè)務(wù)端發(fā)展；形成完善的全面預(yù)算、成本管理等管理體系，不同種類企業(yè)可適用不同的財務(wù)管理模式和工具，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；可培養(yǎng)了解企業(yè)業(yè)務(wù)活動發(fā)展的財務(wù)參謀人才，將財務(wù)管理的價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分發(fā)揮，推動企業(yè)發(fā)展。

物業(yè)企業(yè)業(yè)財融合模式應(yīng)用中遇到的問題

一、財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力有限

企業(yè)想要走上業(yè)財融合的模式，需要財務(wù)人員從常規(guī)的財務(wù)工作當(dāng)中走出來，走進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)行當(dāng)中，站在財務(wù)管理的角度去分析、評估企業(yè)業(yè)務(wù)工作開展情況，并提出相應(yīng)的優(yōu)化方式，使二者融會貫通，推動企業(yè)業(yè)務(wù)端的發(fā)展和企業(yè)市場競爭力的提升。這套模式從融合之初就對物業(yè)企業(yè)的財務(wù)人員提出了較高的要求，需要財務(wù)人員了解業(yè)務(wù)工作，能夠?qū)⒍呷诤希珜?shí)際上大多數(shù)物業(yè)企業(yè)招聘的財務(wù)人員更適應(yīng)常規(guī)的、與業(yè)務(wù)部門互不干擾的工作方式，能夠理解業(yè)務(wù)、融合業(yè)務(wù)的財務(wù)人才少之又少。物業(yè)企業(yè)想要培養(yǎng)具有融合業(yè)務(wù)能力的財務(wù)人員，需要投入大量的時間和資源進(jìn)行人才培養(yǎng)體系構(gòu)建，前期的大量投入足以讓多數(shù)企業(yè)望而卻步。

二、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理不完善，缺少大數(shù)據(jù)作為支撐

數(shù)據(jù)是企業(yè)開展業(yè)財融合的重要基礎(chǔ)，財務(wù)人員在完成財務(wù)工作的基礎(chǔ)上要分析、評估、預(yù)判企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，需要以數(shù)據(jù)作為支撐，沒有大量的有效數(shù)據(jù)，難以保證分析結(jié)果的客觀和全面；業(yè)務(wù)端制訂業(yè)務(wù)開展計劃、企業(yè)做出發(fā)展決策，同樣需要海量有效數(shù)據(jù)作為支撐。但現(xiàn)實(shí)情況是，很多物業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理薄弱，缺乏大數(shù)據(jù)管理理念，對大數(shù)據(jù)技術(shù)平臺的投入建設(shè)力度也不夠，對小區(qū)每天產(chǎn)生的物業(yè)費(fèi)收繳、車輛出入、人員出入、故障報修、衛(wèi)生保持等方面的瑣碎數(shù)據(jù)，難以進(jìn)行有效的歸攏和分析，無法真正從這些數(shù)據(jù)的變化發(fā)展中提前預(yù)判風(fēng)險和問題，業(yè)務(wù)改革難以切實(shí)得到財務(wù)部門的認(rèn)可和支持，財務(wù)部門難以全面了解業(yè)務(wù)部門，不利于物業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

三、部門之間溝通不暢

以物業(yè)費(fèi)收繳為例，移動支付的快速發(fā)展使得物業(yè)企業(yè)從住戶方收繳物業(yè)費(fèi)的效率提升，但后臺所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)想要被財務(wù)端應(yīng)用，卻要打破系統(tǒng)間的壁壘。系統(tǒng)之間搭建起數(shù)據(jù)互通的平臺，有助于信息、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，也有利于部門之間業(yè)務(wù)溝通，畢竟部門之間主要職責(zé)不同，相互之間有一定的溝通障礙，清晰、客觀的數(shù)據(jù)是打破障礙的重要工具。

四、管理模式創(chuàng)新艱難

目前，市場上的物業(yè)企業(yè)有三種發(fā)展來源：一是新成立的物業(yè)企業(yè)，從誕生之初就向著提高服務(wù)效果、打造物業(yè)品牌的方向發(fā)展，從提升社會效益入手提升經(jīng)濟(jì)效益，屬于管理模式不固化、容易創(chuàng)新的一種，但此類物業(yè)企業(yè)通常資金實(shí)力偏弱，市場競爭力暫時有限；二是房管部門改制分離形成的物業(yè)企業(yè)，管理模式更偏向于管理而非服務(wù)，在分離前就已經(jīng)形成較為完整的管理架構(gòu)，業(yè)財融合的阻力較大；三是房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)企業(yè)，管理模式更偏向于追求經(jīng)濟(jì)效益，管理模式也已經(jīng)基本成熟，采用業(yè)財融合模式的阻力同樣較大。

財務(wù)轉(zhuǎn)型下的物業(yè)企業(yè)業(yè)財融合模式落地措施

一、提升財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力

在新時期，人才是企業(yè)的核心競爭力，建設(shè)人才培養(yǎng)體系，提升人才素質(zhì)和能力是企業(yè)生存和長期發(fā)展必不可少的一個板塊。無論物業(yè)企業(yè)是否要落地業(yè)財融合模式，都應(yīng)當(dāng)積極提升各部門人才的素質(zhì)和能力，提升人才儲備質(zhì)量。物業(yè)企業(yè)在確定業(yè)財融合模式為今后的管理改革方向后，應(yīng)認(rèn)識到這種模式對高素質(zhì)財務(wù)人員的要求，加強(qiáng)對優(yōu)秀財務(wù)人員的招募和對內(nèi)部財務(wù)人員的培養(yǎng)，選拔出財務(wù)水平高、懂業(yè)務(wù)、有分析預(yù)見性的財務(wù)人員，推動業(yè)財融合管理模式的落地執(zhí)行。財務(wù)人員的培養(yǎng)，需要從學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、融入業(yè)務(wù)經(jīng)營活動、與各部門溝通接觸、了解企業(yè)和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢四個方面發(fā)力，向著培養(yǎng)高素質(zhì)、綜合能力優(yōu)秀的人才方向發(fā)展。物業(yè)企業(yè)作為勞動密集型的服務(wù)行業(yè)企業(yè)，自身的利潤空間較小，利潤增長點(diǎn)較少，只有優(yōu)秀的、深刻理解業(yè)務(wù)工作且了解瞬息萬變行業(yè)環(huán)境的財務(wù)人員，才能夠為企業(yè)利潤空間的擴(kuò)大提供支持。在人才培養(yǎng)過程中，物業(yè)企業(yè)應(yīng)建立針對參與培訓(xùn)人才的輪崗制度，使財務(wù)人員有機(jī)會進(jìn)入業(yè)務(wù)端實(shí)地了解業(yè)務(wù)端的工作開展情況，了解當(dāng)前企業(yè)管理模式、財務(wù)管理模式中的不合適和不完備之處，尋找改革切入點(diǎn)。通過輪崗制度，物業(yè)企業(yè)的其他部門也能夠加深對財務(wù)部門工作的了解，從而在部門之間建立起溝通的基礎(chǔ)，為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型、改革發(fā)展?fàn)I造和諧的內(nèi)部氛圍。

二、構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺作為支撐

大數(shù)據(jù)平臺是當(dāng)下市場環(huán)境中物業(yè)企業(yè)需要的內(nèi)部管理平臺和發(fā)展平臺，大數(shù)據(jù)平臺不僅可以將日常物業(yè)管理中形成的數(shù)據(jù)匯總在一起，供業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門分析，還可以實(shí)現(xiàn)不同部門系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的高效流轉(zhuǎn)，打破部門之間數(shù)據(jù)信息壁壘。資金流、信息流是企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)，財務(wù)人員對資金和信息所代表的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，更容易透過海量數(shù)據(jù)全面看待當(dāng)前物業(yè)企業(yè)各項業(yè)務(wù)的開展情況，了解物業(yè)企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)行狀況，從財務(wù)的角度提出有利于企業(yè)穩(wěn)定生存、長期發(fā)展的建議。比如，物業(yè)企業(yè)的庫房每天都會產(chǎn)生物資流入、流出的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可直接匯總成表格、圖像的形式，存儲在大數(shù)據(jù)平臺，財務(wù)部門需要數(shù)據(jù)時可直接檢索調(diào)閱，或根據(jù)需求分析提取其中部分?jǐn)?shù)據(jù)制成新的圖表，更有效地呈現(xiàn)信息價值。業(yè)務(wù)部門通過信息流、資金流，可全程監(jiān)督業(yè)務(wù)活動的開展進(jìn)度和效果，提前做好突發(fā)事件、高風(fēng)險事件的應(yīng)對準(zhǔn)備，科學(xué)應(yīng)用部門預(yù)算資金，實(shí)現(xiàn)低成本、高效益運(yùn)行。物業(yè)企業(yè)決策層應(yīng)重視對大數(shù)據(jù)理念、大數(shù)據(jù)平臺的應(yīng)用，投入人力物力在內(nèi)部建立大數(shù)據(jù)平臺，并將業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門的系統(tǒng)與平臺銜接，打破數(shù)據(jù)系統(tǒng)之間的壁壘，使數(shù)據(jù)充分流動起來。企業(yè)還需在內(nèi)部構(gòu)建分析數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)說話的文化氛圍，利用真實(shí)有效的數(shù)據(jù)來輔助企業(yè)部門成長，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

三、打通部門間的溝通渠道

業(yè)財融合模式不僅僅是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)融合、人員融合，還是物業(yè)企業(yè)內(nèi)的組織架構(gòu)融合。合理的組織架構(gòu)有利于業(yè)財融合模式的落地執(zhí)行，也有利于部門間的扁平化、高效溝通。溝通渠道是否高效，與企業(yè)組織架構(gòu)的搭建之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，組織架構(gòu)科學(xué)、扁平，才能夠減少不同部門、上下級之間溝通所需傳遞的環(huán)節(jié)數(shù)量，才能夠縮短一項管理事務(wù)、一項改革措施落地所需的時長，為信息在企業(yè)內(nèi)部的溝通和傳遞效率提供保障。

四、改善企業(yè)固有管理模式

慣性的力量是強(qiáng)大的，物業(yè)企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型、管理改革，需要打破原有模式形成的舒適圈，要從慣性的影響中走出來。意識、思想、認(rèn)識是改善企業(yè)固有管理模式，走出慣性影響的重要力量。只有當(dāng)物業(yè)企業(yè)從決策層到基層員工都認(rèn)識到業(yè)財融合模式的必要性和價值時，才能夠真正為業(yè)財融合模式的落地創(chuàng)造環(huán)境基礎(chǔ)和內(nèi)部條件。在落實(shí)執(zhí)行業(yè)財融合模式前，物業(yè)企業(yè)內(nèi)部需針對業(yè)財融合模式的價值和必要性進(jìn)行宣傳，組織管理層學(xué)習(xí)探討，從思想上達(dá)成上下統(tǒng)一。在管理理念轉(zhuǎn)變之外，物業(yè)企業(yè)還需圍繞業(yè)財融合模式建立相應(yīng)的管理制度，如招投標(biāo)管理制度、預(yù)算管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、業(yè)財一體化管理制度、資金結(jié)算管理制度等。業(yè)財融合模式與管理制度相互配套，更有利于企業(yè)從管理層到基層員工適應(yīng)新的內(nèi)部管理模式，適應(yīng)新的管理流程，扭轉(zhuǎn)固有的企業(yè)內(nèi)部管理態(tài)勢。以預(yù)算管理制度為例，物業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)端需從業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本、資金收支角度出發(fā)，數(shù)據(jù)提交給財務(wù)部門做好預(yù)算編制和報表，對后續(xù)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行合理分配；財務(wù)部門結(jié)合業(yè)務(wù)端的預(yù)算方案和最終的資金、資源應(yīng)用情況進(jìn)行評估，制定下一階段的業(yè)務(wù)部門預(yù)算目標(biāo)，并針對本階段業(yè)務(wù)部門的預(yù)算完成情況執(zhí)行激勵制度。業(yè)財融合模式的落實(shí)，需要多項制度相互搭配、相互銜接，要保證業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相互輔助，以為物業(yè)企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

綜上所述，物業(yè)企業(yè)作為服務(wù)行業(yè)的類型企業(yè)之一，要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，需要積極結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢進(jìn)行轉(zhuǎn)型。業(yè)財融合模式是當(dāng)前服務(wù)行業(yè)的主要改革方向，物業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變管理理念、培養(yǎng)管理人才、推動信息化建設(shè)、夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、健全完善新的管理組織制度，順利將業(yè)財融合模式貫穿于企業(yè)內(nèi)部管理，提升企業(yè)管理水平和風(fēng)險應(yīng)對能力，促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。（作者單位：廣州船舶工業(yè)有限公司）