金瑩

校長是一個學校的靈魂。一位好校長將自己的辦學思想和辦學理念付諸具體的管理實踐，就能帶動一所學校的發(fā)展。在參加浙江省杭州市上城區(qū)與美國印第安納州首府印第安納波利斯合作的“未來名校長”海外研修項目期間，我有幸在美國印第安納州蓋斯特小學（Geist Elementary School）進行了為期一個月的“影子校長”跟崗實踐。

蓋斯特小學是印第安納波利斯一所優(yōu)質的公立小學，在當?shù)剞k學評級為四星級，還曾獲得美國藍帶學校稱號（Blue Ribbon School），校長是克里斯蒂·托馬斯（Christi Thomas）—一位熱情干練的年輕女士。和當?shù)仄渌⑿W一樣，蓋斯特小學的教職工由兩類人員組成，一類是教學人員；另一類是管理和輔助人員，一般包含校長、副校長、前臺、圖書館負責人、心理輔導專職人員等。美國的小學校長都是擁有校長執(zhí)照的職業(yè)校長，他們不承擔具體的教學任務，專注于管理學校。管理服務團隊中沒有教導主任、德育主任、后勤主任等角色，這使學校管理減少了很多中間環(huán)節(jié)，也就不難理解克里斯蒂校長為什么需要直接面對（face to face）并處理學校的各項具體事務了。

克里斯蒂校長在學校管理中的角色主要在于校園秩序維護、學生活動、教師培訓、教學評價。

一、校園秩序的維持者

克里斯蒂校長很少有整段時間待在辦公室，直接維持學校的日常運行是她很重要的工作，如維護校門口的交通秩序，針對個別學生的紀律問題親自談話，擺放會議室的會議桌椅，找人修理盥洗室的水龍頭。

蓋斯特小學和美國其他小學一樣，沒有圍墻，也沒有校門。教學樓前是一個單向通行的U形車道，家長送學生來上學的車輛從U形車道的一端進入，待學生下車后從另一端駛出。克里斯蒂校長站在教學樓前，熟練地為學生拉開車門并親切地和他們打招呼。在這個過程中，也有步行或踩著滑板上學的學生，每當這時，校長就會拿出有停止（STOP）字樣的牌子，示意車道上的家長停車，然后走到斑馬線上護送這部分學生穿過車道。全程只有校長一個人執(zhí)行這項工作，沒有保安，也沒有家長志愿者參與執(zhí)勤。

克里斯蒂校長最常用的一件辦公用品是對講機，或拿在手里，或別在腰間。配備對講機的同時還有副校長、前臺、圖書管理員等管理服務人員，他們通過對講機與校長隨時保持聯(lián)系，使校長第一時間掌握校園動態(tài)、處理校園事務。早晨迎接學生、課間巡視走廊、午餐巡視餐廳、進入課堂聽課、開展教師培訓時，校長都帶著對講機。當克里斯蒂校長要通過學校廣播將我介紹給全體師生時，她進入廣播室向兩個學生廣播員問好，然后打開電源開關，拿起麥克風，調節(jié)音量按鈕，一系列動作顯得十分嫻熟。原來她隨身帶著廣播室鑰匙，需要使用廣播時，開設備、關設備這些活兒都是自己干。

可以看出，在美國的小學中，教師專心負責教學，管理服務人員專心負責管理服務，兩者之間分工清晰。校長就是管理服務人員，需要通過承擔許多具體工作來維持學校這架大機器的正常運轉。另外，美國的人力資源非常寶貴，校園里沒有后勤主任，沒有保安，甚至連清潔工也很少，煩瑣的后勤保障事務就需要校長直接面對了。校長對校園里的每一處地方都很熟悉，能叫出每一個學生的姓名，和師生員工之間也相處得非常融洽。

二、學生活動的組織者

在美國，學?；顒訌膭?chuàng)意策劃到方案制訂再到具體實施，都屬于校長的工作內容。蓋斯特小學的校園活動每月都有固定的主題，克里斯蒂校長就是這個校園活動體系的直接設計者和具體實施者。

在我做“影子校長”當月，蓋斯特小學的校園活動是貿易節(jié)（market place），學生以班級為單位自主自發(fā)準備商品并向校內師生和社區(qū)居民售賣，售賣所得用于學?；顒踊蚬媸聵I(yè)。這些商品都必須是學生親手制作的，從討論商品、購買材料、制作成品到進行售賣需要較長的時間，因此學校將整個3月的每周都安排半天時間用于貿易節(jié)?？死锼沟傩ｉL首先是整體活動計劃的設計者，如時間安排、經(jīng)費使用、社區(qū)聯(lián)系等；然后是審核班級活動計劃，特別是商品計劃，及時提醒部分“撞貨”的班級作出調整；接下來，每個班級都要向校長提交貸款申請書，校長會給各班一一回信反饋審批結果，一般來說，不超過225美元的合理貸款需求都能得到滿足；領到貸款后，各班開始購買原材料并投入到商品的制作與價格核算中，這時克里斯蒂校長會巡視各個教室，關注學生們的制作情況和進度，并及時和負責老師交流；售賣日，校長要負責校內售賣的秩序，還要負責帶領學生們在社區(qū)“練攤”。

可見，美國小學的校園活動是校長全程負責的。一是實現(xiàn)了育人理念的直接引領。蓋斯特小學的校訓是“做正確的事，正確地對待他人（Do the right thing，Treat people right）”，克里斯蒂校長在貿易節(jié)活動設計中就很好地體現(xiàn)了這一點。她要求學生售賣的商品都對自己或他人的生活有實際幫助，為身邊的人帶去愉悅，還希望通過社區(qū)售賣活動為社區(qū)作出貢獻。由于是校長親自設計活動，她的育人理念不需要再通過學生處主任之類的角色進行體現(xiàn)。二是實現(xiàn)了育人過程的直接指導。校長的作為貫穿活動全程，細到給每個班級寫貸款審批回復信，小到對商品制作細節(jié)的指導，事事親力親為。在這個過程中，校長實現(xiàn)了與學生和教師的面對面互動，是育人的躬身踐行者。三是實現(xiàn)了育人網(wǎng)絡的全域聯(lián)動。校長自己的多向聯(lián)動便形成了家校社聯(lián)動的育人網(wǎng)絡。

三、教師培訓的引領者

美國的小學校長都是具有校長執(zhí)照的專業(yè)管理人員，一般不承擔教學任務，但這并不意味著學校管理就成了“外行領導內行”。恰恰相反，校長崗位對教學領導力和課程領導力的要求很高，校長執(zhí)照考試中一項十分重要的內容就是教育教學領域的專業(yè)知識技能，而各學區(qū)在公開招聘校長時通常也都會要求校長具有教育類的學歷背景，同時具有教師崗位或校長崗位任職經(jīng)歷者優(yōu)先，這就決定了校長不僅是學校運行的管理者，也要做教師發(fā)展的引領者。

蓋斯特小學的教師培訓安排在清晨，每逢教師培訓的日子，老師們需要比平時提前一個多小時到校。我做“影子校長”期間就曾參與了一次克里斯蒂校長親自引領的以讀書交流為主題的教師培訓，相關書目是《教育變革的人文面向》（The Human Side of Changing Education）。校長開門見山請教師們談談讀書體會。教師們的發(fā)言是漫談式的，氛圍很自然舒適。我關注到一個細節(jié)—教師們在分享時都會拿起書，有時會翻到書中的某一頁朗讀其中幾句，然后闡發(fā)自己的思考，這些頁碼還事先被貼上了標簽貼。每位教師的發(fā)言時間雖然不長，但看得出來都經(jīng)過認真準備。在這之后是校長發(fā)言，她為每位教師下發(fā)了她整理的其中一個章節(jié)的提綱，發(fā)言圍繞這份提綱展開，主要觀點是“轉向后工業(yè)化教育模式”，從學生學習方式、教師角色、學科融合程度、學習場域等八個方面介紹了“工業(yè)化學?！焙汀昂蠊I(yè)化學校”的顯著不同，并且結合學校的教學實際穿插了許多具體案例，最后她提出“后工業(yè)化學?！备欣诖龠M人的個體發(fā)展，也更適應未來社會需要。

如果將克里斯蒂校長發(fā)言中屢屢提到的關鍵詞翻譯成中文，就是我們國內在教學研究中經(jīng)常出現(xiàn)的諸如“轉變學習方式”“重塑教師角色”“滿足個性化成長需求”“跨學科學習”等高頻詞，可見校長的學術研究走在前沿。同時培訓過程還體現(xiàn)出了校長很強的現(xiàn)場組織把握能力，整個培訓既有教師的交流分享也有校長的主題報告，既有教師的泛讀也有校長的精讀，由于引入的都是本校的教學案例，對教師的教學實踐更具現(xiàn)實指導意義。

四、課堂教學的評價者

美國小學里沒有類似于國內學校的職稱評定委員會、教學考核工作小組、學術委員會之類的組織，課堂教學評價由校長獨立負責。校長對課堂教學進行現(xiàn)場監(jiān)控一般通過兩種方式：一種是巡視式聽課，即校長在教學樓內巡視，可能從教室門前經(jīng)過，也可能走進教室短暫停留一會兒，這樣的巡視式聽課具有一定的隨機性，上課教師事先并不知情，他們對這樣的聽課方式應該是習以為常了，通常會跟校長點頭致意然后繼續(xù)正常教學，而校長有時也會走進師生當中交流幾句。還有一種是正式聽課，校長對教師的一整節(jié)課進行完整觀察，并對上課教師的課堂教學作出評價，這個評價將作為該教師教學能力的階段性評判結果，因此教師對這種形式的聽課就會慎重許多。一般校長會提前兩周給上課教師發(fā)郵件，通知聽課時間和需要事先通知的事項，教師在收到郵件后可以與校長就教學內容和教學方案進行溝通，并至少提前一天將教案發(fā)送給校長。校長需要使用印第安納州統(tǒng)一的教師教學專用電子評價系統(tǒng)和評價量表，根據(jù)量表中的各項指標對教師進行評定，還需要將每項指標的評定數(shù)據(jù)輸入電子平臺。這樣做至少有兩個好處，一是評價標準保持了盡可能地統(tǒng)一， 二是便于評價數(shù)據(jù)的調取查閱，也有利于對教師的專業(yè)發(fā)展進行長期觀察分析。

我曾跟隨克里斯蒂校長經(jīng)歷了對一位教師的課堂觀察。在整堂課中，校長沒有與我進行交流，專注于對教師行為和學生學習細節(jié)的觀察，并時不時地在電腦上進行記錄，羅列的條目十分詳盡，需要填寫的數(shù)據(jù)不少。下課后，校長請這位教師到辦公室與她進行了一對一的交流，反饋了自己記錄的課堂評價數(shù)據(jù)，并提出了教學改進建議，教師也與校長進行了互動，談了自己對部分教學環(huán)節(jié)的想法。交流臨近結束時，校長將評價報告給教師過目并簽字確認，整個交流過程充滿誠意和尊重。

對教師的課堂教學評價顯著地體現(xiàn)了美國校長對教師評價工作的權威性。校長不需要通過其他第三方機構，也不需要組成團隊，就能獨立完成對一位教師的教學評價，其在學校的教學領導權威地位毋庸置疑。同時，這樣的評價也十分具有挑戰(zhàn)性，因為評價數(shù)據(jù)和評價結果需要向教師進行當面反饋并經(jīng)過教師本人的認可，如果校長不具備在教學領域的高專業(yè)化水平，遭受質疑將不可避免。

在蓋斯特小學做“影子校長”使我對美國小學校長的角色有了近距離觀察和沉浸式體驗的機會，充分感受到美國小學校長承擔的多重角色。他們如此親切，卻又透著威嚴；他們如此熱忱，又如此專注；他們事必躬親，卻依然清醒地把握著學校發(fā)展的方向。他們是學校師生最值得依靠和最愿意擁護的那個人。

（作者單位：浙江省杭州市回族穆興小學）

責任編輯：孫昕