善觀時變，順勢而為：新形勢下的企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型與人力資源管理實踐變革

曹敏潔 張全

[摘要]敏捷組織被認(rèn)為是企業(yè)在日益復(fù)雜、快速變化的環(huán)境中生存發(fā)展的最優(yōu)解決方案之一，已有研究未對企業(yè)在敏捷轉(zhuǎn)型過程中面臨的挑戰(zhàn)、關(guān)鍵突破口和核心能力進(jìn)行關(guān)注。從權(quán)變的角度出發(fā)，采用多案例分析法，分析企業(yè)在動態(tài)競爭環(huán)境下所面臨的挑戰(zhàn)，指出企業(yè)在新形勢下進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型的必要性，并提出企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的一系列基本假說。研究結(jié)果表明：業(yè)務(wù)小前端是企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的突破口，強大中后端是敏捷組織的核心能力。為配合組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，企業(yè)人力資源管理實踐應(yīng)進(jìn)行創(chuàng)新性變革。

[關(guān)鍵詞]敏捷組織；企業(yè)轉(zhuǎn)型；業(yè)務(wù)小團(tuán)隊

一、 前言

在競爭日益激烈的商業(yè)時代，企業(yè)為了獲得生存發(fā)展并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，需要從快速市場變化中尋找商機，通過迅速整合企業(yè)所擁有的資源或調(diào)整組織戰(zhàn)略來做出迅速而有效的響應(yīng)，學(xué)者對此也有一致的觀點[1]。這預(yù)示著一場勢不可擋的商業(yè)革命正在進(jìn)行——敏捷轉(zhuǎn)型[2]。那么企業(yè)該如何變得敏捷呢？根據(jù)組織權(quán)變理論，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與外部環(huán)境在性質(zhì)上保持匹配。在快速變化和日益復(fù)雜的環(huán)境下，傳統(tǒng)上以賦權(quán)為特征的組織管理方式以及按照機械式思想所設(shè)計演化的基本組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)顯得格格不入，企業(yè)必須打破組織僵化，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級、快速敏捷，必須建立前所未有的速度和靈活性，真正成為敏捷企業(yè)。從當(dāng)前企業(yè)的創(chuàng)新實踐來看，尤其是新冠肺炎疫情防控期間，一些傳統(tǒng)制造企業(yè)（比如五菱、比亞迪等）迅速調(diào)整生產(chǎn)線跨界生產(chǎn)防疫物資，并在短時間內(nèi)形成規(guī)模產(chǎn)能，不僅獲得了良好的社會效益，也獲得了巨大的經(jīng)濟效益。企業(yè)應(yīng)該意識到靈活變化、迅速調(diào)整已是必須要具備的一種能力，如果企業(yè)對其視而不見，則會遭遇巨大的潛在危機，反之則會幫助企業(yè)建立極大的競爭優(yōu)勢。由此可以看出，敏捷轉(zhuǎn)型似乎已經(jīng)成為企業(yè)成長道路上的一個必然選擇。但企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型會面臨哪些挑戰(zhàn)？突破口在哪里？為保證敏捷轉(zhuǎn)型的成功，企業(yè)需要具備哪些核心能力？企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型會帶來哪些挑戰(zhàn)？人力資源管理在企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型過程中起到什么樣的作用？對于這些問題還未有研究給予全面的闡述，這也是本文的出發(fā)點。另外，敏捷組織意味著一種新的組織實踐，但如何跟上這一創(chuàng)新實踐的步伐，是過去幾十年來實務(wù)界和學(xué)術(shù)界一直關(guān)注的命題?；诖?，本文試圖通過回答這些問題來為企業(yè)進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型提供一些理論指導(dǎo)。

二、 敏捷時代里企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

1. 環(huán)境的變化

動蕩（Volatility）、不確定（Uncertainty）、復(fù)雜（Complexity）和模糊（Ambiguity）是當(dāng)今世界呈現(xiàn)的主要體征。在這種動態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)對未來的可預(yù)測性越來越難以實現(xiàn)，組織和團(tuán)隊常常面臨的是一種狀態(tài)[3]。環(huán)境的復(fù)雜性和動蕩性又促進(jìn)了“黑天鵝事件”發(fā)生條件的形成[4]，從而又加深了環(huán)境的不確定性，比如新冠肺炎疫情的暴發(fā)完全出乎人們的意料，導(dǎo)致整個世界的經(jīng)濟下滑，很多企業(yè)不得不因此停工，甚至倒閉。雖然“黑天鵝”是難以預(yù)測的，但并不是偶然的?！昂谔禊Z事件”可以看作是VUCA時代的強烈信號1。換句話說，在VUCA時代，“黑天鵝事件”頻繁出現(xiàn)的概率可能越來越大，使得各行業(yè)將面臨遠(yuǎn)超以往的不確定性。而這種不確定性風(fēng)險會對企業(yè)造成很大影響，但可以預(yù)測，可以看作是企業(yè)成長道路上的一個“灰犀牛事件”。為有效應(yīng)對不確定性風(fēng)險，既防“黑犀?！?，又防“黑天鵝”，企業(yè)需要一種能夠在復(fù)雜多變的環(huán)境中迅速做出相應(yīng)變化的新型組織?；诖?，本文認(rèn)為，在這個激變的時代，對于企業(yè)而言，其所面臨的最大威脅往往來自外部環(huán)境。為此企業(yè)需要時刻關(guān)注外界的變化，其中有些變化來自技術(shù)，有些來自用戶和客戶，有些來自競爭對手，這些變化都會對傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式和管理方式提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

（1）技術(shù)的進(jìn)步

在后信息化時代以5G、人工智能、大數(shù)據(jù)等為代表的數(shù)字新技術(shù)的蓬勃發(fā)展，預(yù)示著新工業(yè)革命正在向我們慢慢走來。對于企業(yè)而言，這些新技術(shù)與實體經(jīng)濟的融合將會使企業(yè)的組織環(huán)境、組織分工的邏輯以及組織與員工的關(guān)系發(fā)生巨大變化。一方面，新技術(shù)初期產(chǎn)生的混沌會使組織所面臨的外界環(huán)境變得更加不確定和復(fù)雜，基于傳統(tǒng)組織分工原理（依據(jù)組織權(quán)力配置的責(zé)權(quán)利對等原則設(shè)計層級及崗位制度安排）所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)新環(huán)境的要求[5]，傳統(tǒng)的商業(yè)模式也會因此被顛覆[6]。另一方面，數(shù)字化時代加速了信息的數(shù)字化和民主化，所有人平等擁有海量信息，企業(yè)與員工之間的信息不對稱程度降低，使得兩者之間合約層面的權(quán)力義務(wù)關(guān)系趨于平等，傳統(tǒng)上組織與員工的雇傭關(guān)系更加趨近于合作關(guān)系。這意味著傳統(tǒng)組織的信息優(yōu)勢正在逐漸被削弱，員工有了更多的自主性[7]。因此，面向數(shù)字化時代，企業(yè)需要運用數(shù)字化技術(shù)，賦予組織前所未有的速度、柔性和靈活性以適應(yīng)新時代的來臨。

（2）客戶和用戶需求的個性化和多樣化

隨著生活水平的提高，用戶消費水平也在逐漸升級，消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的要求、定制化要求變得越來越高。這一點能夠從他們的消費觀念上看出來，消費者在購買商品時不再局限于滿足功能方面的需求，更多的是通過擁有某種商品來得到一種身份的滿足和體現(xiàn)自己與眾不同的個性。通過參與到產(chǎn)品的個性化定制過程中，消費者獲得了可以自己決定產(chǎn)品的能力，掌握了更多的主動權(quán)。另外，這種個性化需求也要得益于伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)運而生的電子商務(wù)的快速發(fā)展，其使得消費模式發(fā)生了變化，并從根本上改變了買賣雙方的地位，供需關(guān)系也發(fā)生了顛覆性的變化，企業(yè)的商業(yè)模式由原來的“推”式生產(chǎn)（先生產(chǎn)再銷售）變?yōu)楝F(xiàn)在的“拉”式生產(chǎn)（根據(jù)消費者的需求進(jìn)行生產(chǎn)）。但這種定制化消費屬于小眾需求，與傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的大規(guī)模生產(chǎn)相矛盾。為適應(yīng)這種變化，需要企業(yè)轉(zhuǎn)換一種新的生產(chǎn)和經(jīng)營模式，且這種新的模式對市場有高效的靈敏度以及迅速整合資源的能力。

（3）競爭者的變化

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為，由于受資源流動性的限制，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的競爭威脅主要來自同行業(yè)內(nèi)的競爭者，企業(yè)可以通過擁有一些價值性、稀缺性、不可模仿性和無替代性的戰(zhàn)略性資源來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢[8]。但隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，行業(yè)邊界的交叉和模糊變得越來越大，很多企業(yè)借助科技進(jìn)入到新的行業(yè)進(jìn)行跨界經(jīng)營，加劇了企業(yè)間的競爭，甚至挑戰(zhàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運作模式，出現(xiàn)了跨界顛覆現(xiàn)象[9]。比如阿里巴巴通過支付寶開展互聯(lián)網(wǎng)支付和互聯(lián)網(wǎng)理財業(yè)務(wù)，顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的支付和理財模式，以及人們的消費模式。這反映了當(dāng)今企業(yè)不僅要面臨行業(yè)內(nèi)的競爭，還要面臨跨界競爭。針對這一變化，企業(yè)需要創(chuàng)新管理實踐來提高運營和戰(zhàn)略上的靈敏性以應(yīng)對不斷出現(xiàn)的新的挑戰(zhàn)。

2. 組織結(jié)構(gòu)的僵化

快速變化的環(huán)境要求企業(yè)必須快速作出響應(yīng)。但在實踐中，現(xiàn)代企業(yè)制度大多仍是沿用工業(yè)時代為滿足社會化大生產(chǎn)要求按照機械式設(shè)計演進(jìn)的科層制組織結(jié)構(gòu)。而隨著數(shù)字化時代的到來，企業(yè)的組織環(huán)境發(fā)生很大的變化，現(xiàn)代公司組織結(jié)構(gòu)的弊端也開始逐漸顯現(xiàn)出來，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，市場信息流動與決策流程相反。傳統(tǒng)企業(yè)的正三角科層組織結(jié)構(gòu)決定了一線經(jīng)理和員工沒有決策權(quán)，他們需要將掌握的市場信息自下往上地逐級反饋給高層管理者，由高層管理者做出決策，再自上往下傳遞至一線經(jīng)理和員工并由他們來執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令，其結(jié)果會抑制員工的自主性和創(chuàng)造力，降低企業(yè)的反應(yīng)速度，阻礙企業(yè)對外界動態(tài)環(huán)境感知能力的提升[1]。第二，預(yù)算缺乏彈性。傳統(tǒng)企業(yè)的預(yù)算由高層管理者根據(jù)上年的實際情況結(jié)合今年的市場行情在年初確定，年中由中層管理者和一線員工執(zhí)行，并在年末對他們進(jìn)行考核。這種預(yù)算系統(tǒng)在面臨外界環(huán)境變化時，難以及時調(diào)整，也會脫離現(xiàn)實市場和客戶需求[10]，不僅制約了企業(yè)對外部環(huán)境變化迅速作出回應(yīng)的能力，也會降低員工的參與性和積極性。第三，存在部門墻。在傳統(tǒng)的科層制組織中，企業(yè)各部門之間的流程環(huán)節(jié)相互獨立，各部門本著本位主義完成本部門職能，造成部門間信息流通不暢，協(xié)同不力，責(zé)任難以分清，在遇到問題時，經(jīng)常出現(xiàn)部門間“踢皮球”的現(xiàn)象，降低了企業(yè)對技術(shù)、市場、客戶和用戶需求變化的響應(yīng)速度。

3. 人才的需求及管理方式的變化

為應(yīng)對動態(tài)的外部環(huán)境，現(xiàn)有僵化的組織結(jié)構(gòu)需要演變進(jìn)化，核心推動力是組織創(chuàng)新，而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人才，人力資本是一個企業(yè)最寶貴的資源。在這新的時代里，企業(yè)也開始了新一輪的人才爭奪戰(zhàn)，但同時人才吸引和管理的方法也在變化。正如上文所言，在數(shù)字化時代，員工的自主性得到加強，他們不再滿足于作為企業(yè)的附庸和雇員，而是強烈要求在組織活動中完整體現(xiàn)自身的價值創(chuàng)造需求[5，7]，因此單一的物質(zhì)已不足以對這些創(chuàng)意精英產(chǎn)生足夠的吸引力。在管理方面，與科層制組織結(jié)構(gòu)相匹配的傳統(tǒng)管理方式過于強調(diào)控制和監(jiān)督職能且缺乏授權(quán)[1]，已逐漸成為數(shù)字化時代企業(yè)與個人成長發(fā)展的桎梏。越來越多的學(xué)者更倡導(dǎo)由信任代替控制的管理模式，通過在企業(yè)中建立信任文化來提升員工的自主性、積極性和參與性。換句話說，企業(yè)在追逐動態(tài)能力的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的同時，也需要相應(yīng)地對管理方式進(jìn)行創(chuàng)新型變革。

三、 企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的基本假說

在企業(yè)外部面臨快速變化的市場環(huán)境、內(nèi)部受僵化組織結(jié)構(gòu)制約的背景下，如何能夠迅速整合資源并調(diào)整結(jié)構(gòu)以響應(yīng)成為破局之重?；诋?dāng)前企業(yè)創(chuàng)新實踐經(jīng)驗及前期文獻(xiàn)資料學(xué)習(xí)，本文對企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型進(jìn)行深入思考，并提出以下假說。

1. 敏捷轉(zhuǎn)型的突破口：業(yè)務(wù)小前端

外界環(huán)境的變化迫使企業(yè)必須迅速感知到這些變化并提高反應(yīng)速度和有效反應(yīng)能力，這正是敏捷企業(yè)的核心目標(biāo)[4]。所謂敏捷企業(yè)是指能夠根據(jù)環(huán)境的變化迅速整合現(xiàn)有的資源以更好適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)。從其定義中可以看出，速度、柔性、有效應(yīng)對外界變化是敏捷企業(yè)的基本特征，其中，速度是指應(yīng)對變化的調(diào)整時間短；柔性是指使用同樣的資源可以生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或完成不同任務(wù)的能力；有效應(yīng)對外界變化是指快速識別外界變化并作出有效回應(yīng)[3]。而靈敏、適應(yīng)強則是小團(tuán)隊的特質(zhì)，小團(tuán)隊能通過進(jìn)化逐步成為整個企業(yè)共同的標(biāo)簽[10]。Denning等[11]在其新書《敏捷時代》中也提出了類似的觀點，他指出企業(yè)進(jìn)行敏捷管理的關(guān)鍵是成立多個規(guī)模較小的自我管理團(tuán)隊，通過將遇到的復(fù)雜問題拆分成很小的部分，比如對業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，然后成立跨職能的自我管理團(tuán)隊來分別完成。這樣一來組織結(jié)構(gòu)就會圍繞這些自我管理團(tuán)隊來進(jìn)行設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的正三角轉(zhuǎn)變成了倒三角，其最大特點是“以客戶為導(dǎo)向”。在這種組織結(jié)構(gòu)中，將中層管理者和最高管理者放到了下面，倒三角的最上方是一個個自我管理團(tuán)隊，這樣每一個管理者都為這樣一個敏捷團(tuán)隊提供發(fā)展所需的資源、支持以及平臺，通過真正激發(fā)員工的創(chuàng)造性來實現(xiàn)客戶價值的最大化，實現(xiàn)企業(yè)、客戶和員工的開放共贏。本文將這些專注于細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的自我管理團(tuán)隊稱為業(yè)務(wù)小前端。所以，敏捷組織從源頭上來說，就是業(yè)務(wù)小前端產(chǎn)生了，而后又對整個組織產(chǎn)生了更多的要求。基于此，本文提出以下假設(shè)：

假說1：企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的突破口是業(yè)務(wù)小前端。

2. 敏捷企業(yè)的核心能力：中后端能力的打造

有人把敏捷組織稱為積木型組織，即通過不同的組合形成不同的模型。任何造型都可以，這是積木的組織原則。但樂高拼法的關(guān)鍵不在于“拼”，而在于形成造型的模塊，這是構(gòu)成敏捷變化的前提。所以敏捷組織看上去重要的是小前端，其實重要的是中后端。原因在于，從組織內(nèi)部分工來看，前端只是負(fù)責(zé)完成短期的任務(wù)目標(biāo)，更強調(diào)靈活應(yīng)對瞬息萬變的市場，但靈活只是一個結(jié)果。而中后端則負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長期戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)文化和培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，掌握公司的所有資源，可以通過整合公司現(xiàn)有的資源來推出一些高度標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的工具，這些標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)組件，能夠按照產(chǎn)品接口、拼接方式提供給前端。這樣可以提高企業(yè)向積木型嬗變的能力。從戰(zhàn)略層面來講，打造中后端就是制定企業(yè)自身的“中臺戰(zhàn)略”，這一戰(zhàn)略最早由阿里巴巴在2015年首次提出，根據(jù)這一戰(zhàn)略規(guī)劃，阿里巴巴進(jìn)行了“小前臺，大中臺”的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。其中，前臺直接服務(wù)于用戶和商家，前臺各種業(yè)務(wù)的開展，則必須依靠中臺對整個阿里集團(tuán)的數(shù)據(jù)和技術(shù)等資源進(jìn)行整合來予以支撐[12]。本質(zhì)上，企業(yè)打造中后端能力其實質(zhì)就是為前端賦能，羅仲偉等[5]通過對信息時代下的韓都衣舍組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)進(jìn)行探索性研究，證實了賦能組織的基本原理，并指出賦能組織的重要基礎(chǔ)是強大的能力支持，尤其是對“產(chǎn)品小組”動態(tài)能力的有效供給。韓都衣舍的“產(chǎn)品小組制”之所以取得成功，很大一部分原因在于其構(gòu)建的強大后臺支持體系?；诖?，本文提出以下假設(shè)：

假說2：敏捷企業(yè)的核心能力是中后端能力的打造。

四、 企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型案例分析與討論

針對上述基本假說，本文將采用多案例研究法進(jìn)行驗證。原因在于，案例研究能通過深入分析現(xiàn)象背后的原因來回答“how”與“why”的問題，具體可以分為單案例和多案例兩種研究方法，相比于單案例研究，多案例研究所得出的結(jié)論更具有普適性。由此本文選取的案例包括多種不同類型的組織，既有傳統(tǒng)的實體企業(yè)也有新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過對業(yè)務(wù)小前端和中后端在企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型過程中所起的作用進(jìn)行深入剖析，展開探索性和解釋性研究。

1. 案例一：荷蘭國際集團(tuán)（ING）公司的敏捷小組試驗

圖1是ING公司進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型后的一張組織結(jié)構(gòu)圖[12]，每個豎條的4個板塊代表一個小組。這是一個跨職能且獨立運算的小組，每組有9個人。這些小組的任務(wù)是專攻某一類客戶需求，這些細(xì)分可能是根據(jù)收入或場景而產(chǎn)生的。這個小組可能是虛擬小組，也可能是固定小組。虛擬小組，就是小組基于特殊專項任務(wù)而形成，當(dāng)任務(wù)完成之后，小組就解散了，然后再去完成下一個任務(wù)。這種敏捷，在每一家企業(yè)里表現(xiàn)的形式也會有差別。每個小組里都會有一個小組負(fù)責(zé)人，即圖中左下角的圓圈。但小組負(fù)責(zé)人并不一定是正式領(lǐng)導(dǎo)，但一定通過官方正式任命。任何一個員工，都可以發(fā)起這個小組。小組負(fù)責(zé)人的職責(zé)，是協(xié)調(diào)這個小組、確定小組的工作任務(wù)、確定如何完成任務(wù)。示意圖畫了4個小組，那么這個小組每一個成員來自橫條，這個橫條在荷蘭國際集團(tuán)叫分部，在中國就叫職能部門。所以，小組的成員其實來自不同的職能部門。而職能部門是一種專業(yè)分工，將部門的專業(yè)人員分別派遣到每一個小組里，發(fā)揮他的專業(yè)職能。這就像我們講的“華為鐵三角”——交付專家和解決方案專家過去在不同部門，現(xiàn)在屬于同一小組。這樣的組織變化，又會涉及人力資源管理的變革。在這張圖中，分部領(lǐng)導(dǎo)就是過去的職能部門領(lǐng)導(dǎo)，它的角色和作用發(fā)生了變化，它成了監(jiān)督教練和績效管理者，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)追蹤和分享最佳實踐。所謂負(fù)責(zé)追蹤和分享最佳實踐，就是分部的每一個成員都被派到小組里發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，每一個小組在工作實踐中都希望得到分部更多的支持。虛擬小組中，會有不同的經(jīng)驗和教訓(xùn)；分部管理者，則會追蹤每一個小組在專業(yè)上的體現(xiàn)，并分享總結(jié)出最佳實踐。把這些小組匯總在一起，叫做部落。部落是由各小組組成的，部落里也會有領(lǐng)導(dǎo)。部落領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)于過去我們常說的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，他的工作是規(guī)劃重點工作，比如做客戶群體細(xì)分，讓每一個小組聚焦于一個群體，做分配預(yù)算。部落領(lǐng)導(dǎo)要確定部落之間的知識、規(guī)劃和洞見，以及部門之間不同知識的分享、轉(zhuǎn)移和迭代。這個敏捷組織中還會有一類角色，他有可能會被稱為敏捷教練。由于每一個小組都是自發(fā)形成，小組之間又會有協(xié)同關(guān)系。但做人員的組織轉(zhuǎn)移又很難，所以有時會配一個敏捷教練，來溝通個人和小組之間的協(xié)作，并確保經(jīng)驗知識的快速迭代。這個教練也有可能是外部的，市場上其實已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的新職業(yè)。

2. 案例二：孩子王兒童用品公司的同心組織

孩子王是專門從事準(zhǔn)媽媽及0—14歲兒童商品一站式購物及提供全方位增值服務(wù)的公司，從2019年開始，公司提出“同心組織”概念，即按照“以用戶為中心”的圓點，將公司現(xiàn)有的職能部門劃分為顧客經(jīng)營、顧客研究、顧客支持3個板塊（圖2）?？蛻舻拿糠N特殊需求都可以被賦能端對端地解決這種需求，這里的用戶包括會員、員工及供應(yīng)商。作為一種全新的組織文化理念，同心組織目的是強調(diào)組織合作無邊界，價值創(chuàng)造無邊界，內(nèi)部協(xié)同無邊界。即，打破部門之間的界限，更好地實現(xiàn)跨部門的合作。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司推行產(chǎn)品化的運營模式，具體是打造以“產(chǎn)品小組”為核心的單品全程運營體系，即每一款產(chǎn)品，從規(guī)劃到開發(fā)、交付都以“產(chǎn)品小組”為核心，各職能版塊給予相關(guān)制度、流程配合，最大程度地發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢?！爱a(chǎn)品小組”之間獨立運營，擁有一定的決定權(quán)，各職能版塊負(fù)責(zé)做公司大框架下的規(guī)則制定和決策。在每個“產(chǎn)品小組”中，都有產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員、運營人員、營銷人員共4種角色存在。其中，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)規(guī)劃、決定需求和進(jìn)度，能夠最大限度地調(diào)動公司內(nèi)各種人、財、物資源，并對產(chǎn)品的目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)；業(yè)務(wù)角色負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、上線和迭代優(yōu)化；運營/營銷角色負(fù)責(zé)產(chǎn)品運營、推廣和效果反饋。按照產(chǎn)品的價值大小，分為公司級產(chǎn)品、中心級產(chǎn)品、部門級產(chǎn)品。公司級產(chǎn)品往往涉及公司的戰(zhàn)略，由公司董事會決定提出，并指派專人負(fù)責(zé)。而中心級和部門級產(chǎn)品則通常由產(chǎn)品經(jīng)理提出，這些產(chǎn)品經(jīng)理由各中心和職能部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任，原因在于他們精通自己所在的領(lǐng)域，會根據(jù)調(diào)研觀察等一系列方式來發(fā)現(xiàn)自己工作領(lǐng)域中存在的一些不合理的地方，并且改進(jìn)這些地方，可能會對組織產(chǎn)生巨大的效益?；诖?，他們會同本部門的同事制定初步的產(chǎn)品方案，并在本部門內(nèi)初步嘗試，成功以后形成具體方案上報給公司，在得到公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)之后，負(fù)責(zé)牽頭組建“產(chǎn)品小組”，小組成員由產(chǎn)品經(jīng)理確定，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制定小組規(guī)則，并對小組成員進(jìn)行考核，考核結(jié)果會影響小組成員的績效分，而績效分決定了員工的加薪和晉升，以此來調(diào)動員工的參與性和主動性，產(chǎn)品完成以后，小組成員回到各自的部門中。通過采用“產(chǎn)品小組”的運營模式，打破了原來“部門墻”的阻礙，提高了組織效率，到了2019年底，公司共形成了100產(chǎn)品小組，其中，10個是公司級產(chǎn)品，其余為中心級產(chǎn)品。產(chǎn)品運營常態(tài)化模式逐漸成形，并且部分產(chǎn)品的影響效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)。

3. 案例三：海爾的“人單合一”組織

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，為了快速了解消費者需求的變化并滿足消費者的需求，海爾提出了打造基于自主經(jīng)營體的“人單合一”管理模式，即以訂單為起點，首先確定市場或客戶需求并確定目標(biāo)，然后由不同的團(tuán)隊通過競標(biāo)來承接。這里的團(tuán)隊指的就是“自主經(jīng)營體”，為打造這一運營模式，海爾將7萬員工分解為2000多個自主經(jīng)營體。在這種機制下，一線經(jīng)理員工可以根據(jù)市場調(diào)研來發(fā)現(xiàn)消費者的需要，并有權(quán)選擇來自公司不同部門的人員組成一個自主經(jīng)營體，共同負(fù)責(zé)從了解客戶需求到滿足用戶需求的全流程。每一個自主經(jīng)營體都會有一個獨特的績效管理方法，都會對每位員工實行權(quán)責(zé)利對等的考核，員工的薪酬與其所作的貢獻(xiàn)有關(guān)。自主經(jīng)營體的核心是以人的自主經(jīng)營為中心，讓員工實現(xiàn)自我價值。為保證這一運營模式取得成效，海爾進(jìn)行了深度的組織結(jié)構(gòu)變革，將組織結(jié)構(gòu)由原來的正三角金字塔式的組織結(jié)構(gòu)變?yōu)楝F(xiàn)在的倒三角組織結(jié)構(gòu)[2]（圖3），這種新的組織結(jié)構(gòu)可以使掌握一線市場信息的經(jīng)理員工及時根據(jù)外部市場和客戶需求的變化做出決策，避免了由于決策控制和決策管理的分離而造成的組織決策反應(yīng)時間過長，高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色則是更多地轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體提供其實現(xiàn)目標(biāo)所需的各種資源?；谶@種運營模式，海爾總部實際上是通過提供各種資源作為支撐來為每一個員工提供一個創(chuàng)業(yè)平臺，公司的每位員工都可以成為創(chuàng)業(yè)者，這樣就可以充分發(fā)揮員工的主動性來為用戶創(chuàng)造最大價值，從而做到公司、員工和客戶三方的共贏。截至2022年9月，海爾旗下海創(chuàng)匯創(chuàng)業(yè)加速平臺孵化了7家獨角獸企業(yè)、102家瞪羚企業(yè)、80家專精特新“小巨人”2。

4. 案例四：京東的前臺、中臺和后臺

為更好地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，京東在2018年對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了再調(diào)整，以客戶為中心（圖4），對組織內(nèi)部分工進(jìn)行重新設(shè)計，具體是建立客戶導(dǎo)向的平臺結(jié)構(gòu)，將組織劃分為前臺、中臺和后臺。其中前臺與客戶和用戶的距離最近，對他們的需求很了解，能及時對客戶需求變化做出快速響應(yīng)。之所以這么靈敏關(guān)鍵就在于京東在內(nèi)部建立的任務(wù)市場，把前臺的客戶需求轉(zhuǎn)化為一個個小的任務(wù)，公司內(nèi)部的員工可以跨部門靈活組隊來與其他團(tuán)隊競標(biāo)任務(wù)。通過跨部門組隊，員工既有原來所在職能部門里的穩(wěn)定上下級關(guān)系，又有任務(wù)小組中的團(tuán)隊關(guān)系。由于產(chǎn)品小組是不斷變化的，員工的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)就慢慢地由原來的線性變成了網(wǎng)狀。中臺是將原來的3個事業(yè)群按照前臺的業(yè)務(wù)模式和場景進(jìn)行調(diào)整組建，可以根據(jù)前臺的不同任務(wù)場景為他們提供專業(yè)化、開放化的服務(wù)。后臺則提供整個京東商城基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和共性服務(wù)，職能是為中前臺提供保障和專業(yè)化支持。

5. 討論

由上述4個案例可以看出，雖然業(yè)務(wù)小前端和強大中后端在不同的組織中存在不一樣的表現(xiàn)形式，但都作為組織的核心運營單位，在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨立開展業(yè)務(wù)，并且在最小的業(yè)務(wù)單元上能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)權(quán)利的相對統(tǒng)一。除此之外，這4個案例也揭示了業(yè)務(wù)小前端和強大中后端包含以下幾個基本特點：小、全、快、專、自主。

（1）“小”指“圍繞某一個小的業(yè)務(wù)展開”。這個小業(yè)務(wù)可以指某一個業(yè)務(wù)場景，或者某一客戶類別為核心的業(yè)務(wù)。比如在ING公司有關(guān)銀行的信用卡發(fā)放業(yè)務(wù)。和過去比，現(xiàn)在信用卡會把客戶按照收入、職業(yè)、甚至特殊人群做很多的細(xì)分，去制定特殊的理財產(chǎn)品，這就形成了某一專門的業(yè)務(wù)場景。另外，“小”還可以理解為團(tuán)隊規(guī)模比較小。亞馬遜最早提出敏捷團(tuán)隊，他們提到一個“兩個披薩”原則，即指其敏捷團(tuán)隊的規(guī)模只需要兩個披薩就能吃飽[13]。同樣，華為為提高組織效能而提出了面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，這所謂的“鐵三角”其實就是3個人[14]。即由產(chǎn)品經(jīng)理，交付經(jīng)理和解決方案經(jīng)理3個人組成一個三角組織；而這3人團(tuán)隊符合“兩個披薩”原則。

（2）“全”可以被理解成現(xiàn)在最流行的端對端，即從發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造客戶需求，到客戶需求最終解決，這兩個端全部由業(yè)務(wù)小前端負(fù)責(zé)完全解決。具體來講，解決端對端的客戶需求，需要在職能部門里用到哪些專業(yè)部門，就把這些專業(yè)部門的人員抽調(diào)出來，形成一個新的業(yè)務(wù)小團(tuán)隊，這一過程叫跨部門的閉環(huán)。以韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”為例，該小組也被稱為三人小組，由研發(fā)、采購和銷售部門的人員組建而成，除標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程外（比如企業(yè)、生產(chǎn)、客服、物流等），它們擁有幾乎所有的操控空間，上面所講的華為“鐵三角”也是如此[15]。

（3）“快”是指業(yè)務(wù)小前端與客戶直接接觸，掌握了最準(zhǔn)確的市場信息，能夠及時“捕捉”用戶或客戶的需求變化并迅速做出決策，而組織負(fù)責(zé)提供小團(tuán)隊完成任務(wù)所需的各種資源。以軍事作戰(zhàn)為例，一線戰(zhàn)斗人員最了解戰(zhàn)場情況，在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)時有權(quán)直接呼喚后方的炮火來提供支持，這也正是華為公司總裁任正非提出“讓聽見炮火的人來呼喚炮火”，其中，前一個“炮火”指的是技術(shù)、市場或者用戶的需求；而后一個“炮火”則指的是公司提供的支持。

（4）“專”是指中后端對小前端具有專業(yè)的保障和支持能力，無論是平臺型組織還是阿米巴組織，“小快靈”的背后，離不開中后端的業(yè)務(wù)專家數(shù)據(jù)計算能力、專業(yè)研究能力以及系統(tǒng)運用能力，中后端還提供信息保障、財務(wù)管理、質(zhì)量管控、市場營銷等專業(yè)化、場景化的工作方案。如人力資源管理專家對業(yè)務(wù)小前端提供針對性的人員結(jié)構(gòu)配置、薪酬激勵、培訓(xùn)考核方案。同時，還充當(dāng)外部環(huán)境的吹哨者，及時預(yù)警不斷變化的動態(tài)外部環(huán)境，環(huán)境動態(tài)性程度越高，企業(yè)敏捷性對企業(yè)績效的積極影響程度就越強[16]。

（5）“自主”是指業(yè)務(wù)小前端具有業(yè)務(wù)上的自主決策權(quán)以及團(tuán)隊管理上的自我決定權(quán)。在業(yè)務(wù)方面，企業(yè)通過授權(quán)，使業(yè)務(wù)小團(tuán)隊有充分的決策權(quán)，能夠在面對市場及客戶需求變化的時候直接決策來滿足市場挑戰(zhàn)和客戶需求，這樣可以提高企業(yè)的反應(yīng)速度。在管理方面，業(yè)務(wù)小前端進(jìn)行自管理，團(tuán)隊可以 通過自行組織形成，員工也可以選擇加入或退出某一團(tuán)隊。團(tuán)隊及成員以自激勵和自約束的驅(qū)動機制來運行。這樣可以充分調(diào)動一線經(jīng)理和員工的活力。從這個角度來講，業(yè)務(wù)小前端實現(xiàn)了在最小業(yè)務(wù)單元上的責(zé)權(quán)利相對統(tǒng)一。

正是基于上述這些特點，業(yè)務(wù)小團(tuán)隊可以被看作是建立在企業(yè)公共服務(wù)平臺上的“自主經(jīng)營體”，有權(quán)自主根據(jù)外部環(huán)境的變化及時采取有效的應(yīng)對策略，這不僅改變了企業(yè)內(nèi)部的信息流動方向，也使得決策管理和決策控制在員工身上得到了統(tǒng)一，而領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)則變成了為業(yè)務(wù)小團(tuán)隊提供滿足其任務(wù)所需的各種資源。企業(yè)的組織功能角色也由過去注重資源的聚集和權(quán)力配置向整合資源來支持基層團(tuán)隊以及提高員工的能力進(jìn)行轉(zhuǎn)變。簡單地說，就是由賦權(quán)向賦能轉(zhuǎn)變。這樣的話，業(yè)務(wù)小團(tuán)隊只需將全部精力投入產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計和營銷等非標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新性的工作當(dāng)中。而無需浪費時間在產(chǎn)品生產(chǎn)以及行政方面的瑣碎事務(wù)，這些工作流程可以被企業(yè)后臺的中心和職能部門予以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?。同時，這4個案例也揭示了業(yè)務(wù)小前端雖然有一定的自主權(quán)，能進(jìn)行自我管理，但這并不意味著其可以脫離企業(yè)主體而獨立存在，它依然必須依賴企業(yè)提供的資源并在企業(yè)的總體規(guī)劃下來完成任務(wù)。正如上文提到的“讓聽見炮火的人來呼叫炮火”，它體現(xiàn)的不僅僅是企業(yè)的權(quán)力下放，更需要關(guān)注的是賦能。通過敏捷轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)科層制結(jié)構(gòu)的企業(yè)會轉(zhuǎn)化成一個個圓圈，這些圓圈都是業(yè)務(wù)小前端，而每一個業(yè)務(wù)小前端都負(fù)責(zé)快速變化，負(fù)責(zé)應(yīng)對某一個場景客戶需求。這些業(yè)務(wù)小前端之間，也可以構(gòu)成良好的協(xié)同關(guān)系。而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確定組織發(fā)展的方向，負(fù)責(zé)賦能每一個業(yè)務(wù)小前端，幫助業(yè)務(wù)小前端能實現(xiàn)端對端的客戶需求滿足。所以，假設(shè)1和假設(shè)2得到論證。

五、 人力資源管理在企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型過程中所扮演的角色

新形勢下的企業(yè)及其內(nèi)部的員工都處于一個VUCA時代，企業(yè)可以通過敏捷轉(zhuǎn)型來使內(nèi)部的組織形態(tài)變得更加靈敏以應(yīng)對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。而人力資源管理部門作為企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型、組織變革的核心推動者，在人力資源管理實踐方面也需要敏捷，敏捷人力資源管理可以為組織形態(tài)的變革搭橋鋪路[2]。按照這一思路，企業(yè)的HR該如何扮演好組織變革的推動者，為重構(gòu)和升級組織能力提供支持。本文認(rèn)為，可以做到以下幾個方面：

1. 培養(yǎng)敏捷思維，打造開放、參與、信任的企業(yè)文化

對企業(yè)而言，敏捷不僅僅是一個過程，更是一種思維方式。企業(yè)要想實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型，需要其中的每一個人具有敏捷思維。一方面，HR應(yīng)引導(dǎo)組織成員像公司主人一樣思考問題、承擔(dān)責(zé)任；幫助組織成員樹立主動意識，積極關(guān)注外界變化、參與內(nèi)部決策，鼓勵員工展開思想激蕩，打開公司決策神秘的“黑匣子”。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部建立信任、參與、開放的文化。信任是組織與員工、員工與員工之間的黏合劑，無論是在正式溝通還是非正式溝通方面，都起著非常重要的作用；要將員工置于文化與領(lǐng)導(dǎo)力的核心地位，更強的參與感能夠激勵員工快速、協(xié)同、有效地創(chuàng)造價值；開放的企業(yè)文化，能夠讓企業(yè)對外部環(huán)境的變化更加敏銳，有利于更多元的思想在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行碰撞，進(jìn)而提升企業(yè)的活力與創(chuàng)新意識。開放、參與、信任的企業(yè)文化與敏捷思維相結(jié)合，有利于企業(yè)更好地適應(yīng)不確定性的外部環(huán)境。

2. 引進(jìn)外部人才，發(fā)掘內(nèi)部人才

正所謂“戰(zhàn)略落地，人才先行”，人才是推動企業(yè)戰(zhàn)略落地和組織變革的核心力量。組織可以從外部吸引組織轉(zhuǎn)型過程中所必需的關(guān)鍵性人才，尤其是在數(shù)字化時代，隨著5G、人工智能技術(shù)的快速發(fā)展，很多傳統(tǒng)的實體企業(yè)都在考慮進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這就需要引進(jìn)大量的數(shù)字化人才來支持企業(yè)未來的戰(zhàn)略落地。與此同時，企業(yè)也需要加強內(nèi)部員工的培訓(xùn)，使他們向創(chuàng)意精英轉(zhuǎn)變，并從中選拔出推動變革的最合適人選，把他們放在關(guān)鍵的崗位上。在進(jìn)行人員選拔時，不能按照傳統(tǒng)企業(yè)中的論資排輩，要根據(jù)這個人是否具有敏捷思維與轉(zhuǎn)型能力，將論資排輩轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴澳芰橹亍?，建立靈活的人才選拔機制；可建立各層級的后備干部計劃，打破員工職業(yè)發(fā)展的瓶頸，激活一群有熱情、有動力、有想法、有能力的員工追求更加卓越的自己，并且將后備干部計劃規(guī)范化、制度化；挖掘“偏才”“怪才”，建立容錯機制和“直通車”措施，確保有能力的年輕一代員工能有機會出頭，有機會在更高的職位上坐得穩(wěn)、做得好。

3. 試點實驗迭代

敏捷組織縮短了內(nèi)部決策及學(xué)習(xí)周期。通過快速思考及實踐把工作拆解成一個個小型項目包，并在較短時間內(nèi)集中、爆發(fā)式統(tǒng)一執(zhí)行，聚焦任務(wù)指標(biāo)且頻繁更新迭代，這無疑增加了轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。由于敏捷轉(zhuǎn)型的過程比較復(fù)雜，在這一過程中存在著許多未知和不確定性。這種情況下，HR可以先針對某一個小業(yè)務(wù)，組建一個業(yè)務(wù)小前端進(jìn)行試點，通過試點找出敏捷組織的運營機制和決策流程，這種理念對于探究組織該如何進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型是一種非常重要的方法。比如孩子王公司中由人力部門發(fā)起的一個“人力效能提升—E計劃”，該計劃的主要目的是提升綜管效能。首先，HR通過數(shù)據(jù)對孩子王門店崗位配置現(xiàn)狀進(jìn)行分析、評估，初步提出E計劃，并在人力資源部門內(nèi)部進(jìn)行初步試運行；其次，在取得一定效果后，逐步在孩子王的所有門店進(jìn)行推廣運行，并取得了很好的效果。

4. 構(gòu)建跨部門敏捷團(tuán)隊，變革考核方式

敏捷組織的資源配置不再是由傳統(tǒng)的權(quán)力來決定，而是在企業(yè)的“內(nèi)部市場機制”形式下進(jìn)行合理調(diào)配。緊密圍繞業(yè)務(wù)場景和任務(wù)目標(biāo)來構(gòu)建工作模式，打破以“職能為中心”的模式，重新梳理業(yè)務(wù)價值鏈，將業(yè)務(wù)價值鏈核心的功能提取出來，將跨職能業(yè)務(wù)進(jìn)行重新耦合，裂變成多個跨職能的敏捷團(tuán)隊，更加聚焦、專業(yè)、快速滿足市場需求，真正拆掉“組織里的墻”，實現(xiàn)組織更加扁平化、內(nèi)部協(xié)同效率更加高效、與客戶的接觸點更加密集。與此同時，激勵敏捷業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員跳出狹隘的職能范圍及KPI限制，以最終產(chǎn)出為目標(biāo)，實現(xiàn)團(tuán)隊高效協(xié)同合作。以敏捷小組團(tuán)隊為單位，形成基于項目整體目標(biāo)和完成情況的考核體系，如產(chǎn)品、開發(fā)周期、項目成功落地、銷售指標(biāo)完成等，從KPI考核向OKR考核進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

六、 結(jié)論：善觀時變，順勢而為

本文以4個敏捷組織案例為研究對象，剖析了企業(yè)在動態(tài)競爭環(huán)境下該如何進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型以及企業(yè)需要什么能力來支撐轉(zhuǎn)型。研究得出如下結(jié)論：第一，企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破口是業(yè)務(wù)小前端，通過業(yè)務(wù)小前端，企業(yè)真正實現(xiàn)了把大公司做小，小到可以端對端地解決客戶的某一獨特需求；第二，企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的核心能力是打造強大的中后端，這里的中后端相當(dāng)于一個平臺，在該平臺上，企業(yè)整合了其所有的資源和能力，通過組件化、模塊化，為業(yè)務(wù)小前端提供專業(yè)化的服務(wù)；第三，企業(yè)要轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚菪徒M織還需要與之相匹配的創(chuàng)新性人力資源管理實踐。綜上所述，企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)變符合這樣的流程：外部環(huán)境的挑戰(zhàn)成為引發(fā)企業(yè)產(chǎn)生敏捷轉(zhuǎn)型的動機，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)進(jìn)一步思考敏捷組織運行條件是什么，對企業(yè)的組織能力要求是什么；根據(jù)這個組織能力要求，企業(yè)再去轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的策略。

本研究的結(jié)論對于追求持續(xù)競爭能力的管理實踐有一定的啟示：第一，企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型雖然是VUCA時代下的趨勢，通過轉(zhuǎn)型可以使企業(yè)在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢，但也不能過于夸大。并不是每家企業(yè)都需要做整體的敏捷轉(zhuǎn)型，更多的企業(yè)是局部敏捷轉(zhuǎn)型。而且敏捷轉(zhuǎn)型本身就帶了很多問題，只有把這些新問題解決了，敏捷轉(zhuǎn)型才更有價值。第二，與常見的職能制組織、矩陣式組織、事業(yè)部組織相比，敏捷型組織更像是一種組織形態(tài)，目標(biāo)是實現(xiàn)資源向組織里最能產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜資源，減少消耗、提高資源利用率。企業(yè)管理者應(yīng)以最終產(chǎn)出為目標(biāo)，將強關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，加強職能的橫向整合，將員工原來各自部門“KPI”轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和結(jié)果的“OKR”，實現(xiàn)聚焦核心功能。第三，要敢于打破原有組織形態(tài)平衡，緊密圍繞核心目標(biāo)，從分工向協(xié)同轉(zhuǎn)型，從職能向功能轉(zhuǎn)型，以目標(biāo)為導(dǎo)向，營造靈活、積極、主動的企業(yè)文化，激勵員工保持敏捷性思維。同時要重視人才隊伍的蓄積和培養(yǎng)，重點關(guān)注富有創(chuàng)新精神、具備敏捷性斯思維的人才，暢通內(nèi)部的人才成長途徑。面對快速多變的環(huán)境，企業(yè)管理者必須改變思維方式，建立危機感意識，同時保持創(chuàng)新的激情，這樣的考驗已經(jīng)成為今天商業(yè)世界的一部分，簡單地說，就是“善觀時變，順勢而為，逆水行舟，不進(jìn)則退”。

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基金項目：國家社會科學(xué)基金“健康中國戰(zhàn)略下全民基本醫(yī)療保險制度實施路徑研究”（項目編號：19CSH065）。

作者簡介：曹敏潔（1984-），女，南京理工大學(xué)公共事務(wù)學(xué)院博士研究生，南京城市職業(yè)學(xué)院數(shù)字文創(chuàng)學(xué)院講師，研究方向為高等教育，人力資源管理；張全（1984-），通訊作者，男，南京大學(xué)商學(xué)院博士研究生，江蘇省人民醫(yī)院（南京醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院）組織人事處副研究員，研究方向為人力資源管理、薪酬管理、組織行為學(xué)。

（收稿日期：2022-11-13 ?責(zé)任編輯：殷 ?。?/p>