我是1994年底從武鋼調(diào)到鞍鋼的。
1968年,我從北京鋼鐵學(xué)院機械系研究生畢業(yè),分配到武鋼。在武鋼,我從鉗工、車間副主任、熱鋼廠廠長助理、熱鋼廠廠長、設(shè)備副總經(jīng)理,一步步做到第一副總經(jīng)理兼總工程師,干了26年。
1994年12月26日晚,冶金部部長親自打電話,通知由我任鞍鋼黨委副書記、總經(jīng)理,兼鞍山市委常委。
初到鞍鋼時,企業(yè)已呈衰世之相,嚴(yán)峻形勢大大出乎我的意料:設(shè)備陳舊老化,已經(jīng)有50年歷史的高爐經(jīng)常被“開膛破肚”,多次維修;合同嚴(yán)重不足,產(chǎn)銷率僅為80%;陷入三角債泥潭,回款率只有65%,人欠鞍鋼138億,鞍鋼欠人86億;資金斷流,已拖欠職工3個月工資,兩座高爐因沒錢買煤而停了下來,眼下就靠黨員集資7000萬元勉強維持生產(chǎn)……
這種情況下,我竟然選擇去收拾鞍鋼這個爛攤子,很多人難以理解,更有人直言:“劉玠是跳到火坑里去了!”
我的想法很簡單,武鋼打拼了20多年,到鞍鋼去,不管是搞生產(chǎn)經(jīng)營還是搞技術(shù),心里都有一點兒底,至少能夠發(fā)揮我的作用。
形勢逼人,鞍鋼不動“大手術(shù)”,真的要“完蛋”。
冰凍三尺非一日之寒。長期計劃經(jīng)濟條件下,鞍鋼形成的重數(shù)量而不重質(zhì)量、重計劃而不重市場等思想觀念,根深蒂固,積重難返。
具體來講,一是長期形成的優(yōu)越意識,看不到差距與問題。屢創(chuàng)新中國鋼鐵工業(yè)第一的鞍鋼,枕著昔日成績,總覺得自己產(chǎn)品是最好的,自謂“鋼老大”。
長期“皇帝女兒不愁嫁”,產(chǎn)品由國家包銷,鞍鋼人有的是甲方的“霸氣”和“豪氣”,缺少服務(wù)客戶的“乙方意識”。
二是長期形成的依賴意識,總以為鞍鋼是國家的功臣,有問題國家會救,不愿下狠手也不敢下狠手整治管理的混亂。
當(dāng)時鞍鋼吃“大鍋飯”,人浮于事,管理松散,責(zé)任不明,真是“一個人干,兩個人看,三個人在搗亂”。
三是長期形成的計劃意識,沿用計劃經(jīng)濟的機制來運作,價格不隨行就市,市場上的鋼材價格已經(jīng)猛跌了,鞍鋼的鋼材價格居高不下,賣不出去就賒銷,不給錢先拿貨。
1994年的銷售收入賬面上是197億元,回款卻只有70多億,資金陷于斷流。
轉(zhuǎn)變觀念成為鞍鋼改革繞不開、跳不過的關(guān)鍵問題。于是,我們對癥下了三劑“猛藥”,作為改革的突破口。
首先,消除鞍鋼人“鋼老大”霸氣,樹立質(zhì)量意識和服務(wù)意識。
其次,對混亂管理“下狠手”,嚴(yán)格財務(wù)核算,嚴(yán)格管理。
最后,對賒賬說“不”,硬性規(guī)定不給錢不發(fā)貨。鞍鋼只有這樣才能正常運轉(zhuǎn),否則白給了東西,還得到處討錢。
轉(zhuǎn)變觀念所遇到的阻力、工作的艱難程度,一言難盡。大的小的,輕的重的,每一次都要經(jīng)過新舊思想的激烈碰撞。比如,為了美化廠區(qū)環(huán)境,我們拆除一些舊房子搞綠化,好多老工人罵我是敗家子!。
一年多后,新官上任的“三把火”,鞍鋼扭轉(zhuǎn)了局面,初步實現(xiàn)了生產(chǎn)正?;?h3>體制攻堅
轉(zhuǎn)變觀念的同時,我們努力推進配套的體制機制改革。
鞍鋼真是太大了,當(dāng)時號稱50萬人,全民所有制職工19.2萬人、集體所有制職工18.5萬人,還有全民所有制和集體所有制離退休職工12萬人,既有全民企業(yè),也有安置返城知青和職工子女就業(yè)的集體企業(yè),離退休職工搞了“老有所為”公司,所有虧損單位靠吃補貼過日子。
鞍鋼還是一個“大而全”的小社會,有十幾個醫(yī)療單位、十幾所中小學(xué)、80多個度假村等,社會負(fù)擔(dān)十分沉重。人家說鞍鋼除了沒有檢察院和法院外啥都有,我們的一個偏遠礦山連殯儀館都有。
50萬人同吃800萬噸鋼鐵飯,人均產(chǎn)鋼只相當(dāng)于世界先進水平的1/50。這種現(xiàn)狀不改變,不用說被先進企業(yè)打敗,自己也非把自己拖垮不可。
鞍鋼怎樣改革?就是按照現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”十六字方針的要求,精干主體、分離輔助、減員增效、轉(zhuǎn)機建制。
核心問題就是主業(yè)精干,輔業(yè)分灶吃飯,獨立核算,把責(zé)任說清楚。難以一步到位,就決定分兩步走,第一步“劃小核算單位”,分灶吃飯;第二步“主輔分離”,精干主體。
劃小核算單位,是從弓長嶺礦山公司和鞍鋼礦山公司開始的。
到兩個礦山公司時,一測算我被嚇了一跳,1萬多人的弓長嶺礦山公司,一年虧損竟達4.5億元,鞍鋼礦山公司一年虧損3.9億元,且礦石價格大大高于進口礦石價格。
當(dāng)天晚上我覺都沒睡好,第二天早早就找到弓長嶺礦山公司經(jīng)理,問他一年為職工發(fā)工資要用多少錢,他說一年工資1.06億元。
從經(jīng)濟角度講,兩個礦山公司停下來,工資照發(fā),白吃白喝,也就花兩三個億,還能省五六個億。
傳統(tǒng)的計劃體制只要生產(chǎn)局面,不要生產(chǎn)效率,造成了這種局面,要想扭轉(zhuǎn)局面,必須從體制上解決問題。
從1995年第二季度起,我們就要求兩個礦山公司獨立核算,工資和效益掛鉤,按市場化運作,三年扭虧,并公開承諾:如果完成目標(biāo),公司領(lǐng)導(dǎo)將被授予勞模稱號,晉升兩級工資。
班子討論時,大家認(rèn)為任務(wù)不可能完成。實踐證明,改革的效果非常好,不但提前實現(xiàn)了扭虧目標(biāo),且在礦石價格大幅降低的情況下,仍有效益。
劃小核算單位,走出了體制機制改革的第一步,很快就出現(xiàn)了新的問題:經(jīng)濟效益好了,職工普遍要求漲工資,公司承擔(dān)不起;不漲工資,就不能調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性。
隨著鞍鋼技術(shù)改造、產(chǎn)品質(zhì)量提高,高水平的人才留不住。南京鋼廠的總工程師,就是從鞍鋼跳槽的。
領(lǐng)導(dǎo)班子討論時,就提出要按照貢獻和水平漲工資,在鞍鋼實行起來卻很困難。比如,炊事員就會說:“我不供你們飯吃,你們能正常上班嗎?”離退休職工也不干了,認(rèn)為:“我們創(chuàng)造下來的天下,你們現(xiàn)在漲工資,我們的功勞到哪兒去了?”
形勢逼著進一步改革,關(guān)鍵就是“主輔分離”。如何劃分“主”“輔”是個難題,阻力非常大,大家都不傻,誰也不愿意劃到輔業(yè)。
從1995年開始,在清產(chǎn)核資、界定產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上,我們將35個廠礦中的74個集體所有制企業(yè)與主廠分離。
國企改革最困難的是富余人員安置,必須慎之又慎,為此鞍鋼成立實業(yè)發(fā)展總公司,建立了分流和安置富余人員基地,將60個第三產(chǎn)業(yè)、老年實業(yè)等經(jīng)濟實體劃歸其統(tǒng)一管理,并大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè),安置分流人員。
我們又進一步將鋼鐵主業(yè)所屬的設(shè)備檢修、生活后勤服務(wù)系統(tǒng),納入新組建的設(shè)備檢修協(xié)力中心、生活后勤協(xié)力中心管理。
截至2005年底,輔業(yè)部分累計減虧增效近200億元,分灶吃飯、不分灶吃飯效益差200個億,可見分灶吃飯帶來的效果。
鞍鋼主業(yè)人員從10.57萬人減少到2.48萬人,人均鋼產(chǎn)量由77噸/年增加到828噸/年,達到國內(nèi)先進水平,鞍鋼效益得到極大提高,全體職工得益。
精干主體的同時,我們狠抓基礎(chǔ)管理,通過“三項制度”(分配制度、勞動制度、干部制度)的改革,調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。
干部制度改革,著力創(chuàng)建能上能下的競爭賽馬機制,看每個人能夠在崗位上創(chuàng)造怎樣的業(yè)績,每年拿出10%實行末位淘汰;勞動制度改革,強調(diào)員工公開選拔,競爭上崗;分配制度改革,對不同人員實行不同分配制度,有崗薪制,有年薪制,有效益工資制,有期權(quán)制。
鞍鋼當(dāng)時主要困難,人多是一大方面。
下崗分流是企業(yè)脫困的必由之路,也是個“燙手山芋”,弄不好要出大亂子。就像一艘大船超載要沉了,必須有一部分人下海,會游泳的自己先跳下去,或者愿意做出犧牲的人跳下去,船才不會沉,否則誰都別想活。
誰做出犧牲呢?這是很殘酷的。
先不說下崗,分流就很棘手。獨立核算、自負(fù)盈虧的改革中,鞍鋼行政處的小車隊劃開以后,三年核算都虧損,工資漲不上去,我們只好把它劃歸鞍鋼商貿(mào)集團。
結(jié)果職工不干了,說:“我們生是鞍鋼的人,死是鞍鋼的鬼,怎能劃到鞍鋼商貿(mào)去呢?”職工不斷上訪,從早到晚把我家圍了半年。我同他們對話四次,說鞍鋼商貿(mào)是鞍鋼90%控股的,還是鞍鋼的,就是講不通。我只好和他們“打游擊”“躲貓貓”。
后來反思,改革為了大家的利益,我和他們不應(yīng)該對立。剛好到了五一勞動節(jié)放假期間,我就主動到工人家去做工作。
我去了一位苗姓領(lǐng)頭工人家里,我問他,到底是什么情況,為什么會這樣。他很感動,說從來沒有鞍鋼的老總到他家看過,保證以后絕對不帶頭去鬧了。我們也做出承諾,保證他們的勞動關(guān)系還在鞍鋼;又出錢給車隊添置了幾臺新車,他們能夠更好地開拓市場,這樣問題總算得以解決。
現(xiàn)在,這個車隊積極參與運輸市場招標(biāo),貨源充足,職工隊伍也很穩(wěn)定。
為了減員,我們提倡“居家休息”,鼓勵屆滿30年工齡和50歲的人,離崗過居家生活。給的政策是退休后工資不變,補助照發(fā),還適當(dāng)給一點補貼。
有部分滿足條件的工人要求“居家休息”,有些不具備條件的,也想方設(shè)法“居家休息”,鞍鋼一下子減了約2萬人。
后來形勢大變,通過下崗分流、改革改造等多種措施,鞍鋼效益上來了,工資提高,年平均工資大概由8000余元漲到3萬多元。“居家休息”的職工不干了,覺得被騙了,要求重新返崗,不給安排就上街,隊伍最多時達到三四千人。
遼寧省領(lǐng)導(dǎo)親自給我打了三次電話,過問此事,要我們切實妥善解決。
“我沒有錯啊,開始群眾要求退休回家,現(xiàn)在要求上崗,崗位已經(jīng)給別人了,哪兒有崗位??!現(xiàn)在一個人比兩個人干得還好?!蔽耶?dāng)時理直氣壯地說。
為了平息事態(tài),鞍鋼適當(dāng)提高了退休人員的待遇和“居家職工”的補貼,對外招工也優(yōu)先考慮“居家職工”,逐漸把“居家職工”穩(wěn)定下來。
下崗分流是痛苦的,具體的操作也有可檢討之處,總的來說,是大勢所趨,是不得已而為之。
我到鞍鋼后的前三次職工代表民主評議,職工代表對我提出不少意見。
2000年末,鞍鋼第四屆職工代表大會的民主評議前,工會主席聞寶滿做了即席發(fā)言,請求職工們能給我一個公正評價。
他特別提道:“劉玠作為總經(jīng)理就更不容易了,幾乎所有的罵名最后都由他一個人擔(dān)著。就說我聞寶滿,你們都說我關(guān)心職工利益,每年票數(shù)最多。可你們知不知道,我給職工辦的好事,哪樣不經(jīng)過劉玠點頭?我給職工花的錢,哪筆不是劉玠批的?……”
聞寶滿話畢,會場靜默了一會兒,接著就爆出了掌聲。坐在前排的幾個女同志,竟低頭抹眼淚。
最終,這次評議我得票第一,我感到很欣慰,自己的真誠、敬業(yè)最終還是贏得了人心。
除了“人到哪里去”,“錢從哪里來”也是個棘手問題。
當(dāng)時,鞍鋼資金短缺到難以想象的程度,擁有偌大資產(chǎn),1994年底我上任時不得不規(guī)定:5萬元以上的支出,得由總經(jīng)理審批!
面對資金的困境,黨和政府給了巨大的支持。
一是政策性貸款。政府指示銀行給我們貸款,以解燃眉之急。中國工商銀行貸了一二十個億。雖然要按照正常貸款利息支付,當(dāng)時能給貸款就不錯了。
二是“債轉(zhuǎn)股”。國家給了政策,把銀行的債務(wù)轉(zhuǎn)成銀行的股份63.6個億。時隔兩年,我們把銀行股份買了回來,利潤上來了,我們寧愿付利息,也不愿意給紅利。
三是上市融資。我們多次給國務(wù)院寫報告,我直接找主管領(lǐng)導(dǎo)匯報,請求國家給鞍鋼注入資本金。我們的理由很充分,國家只給了鞍鋼52.8億資本金,而鞍鋼上繳了700多個億。
領(lǐng)導(dǎo)對此十分重視,在報告上兩次批示,第一次批示:“鞍鋼資本金注入的問題需要統(tǒng)籌良策,予以研究?!薄?/p>
沒多久又第二次批示:“鞍鋼資本金注入問題,看來國家計委、財政部難以通過。唯一的途徑是發(fā)行股票,到香港上市。”
第二次批示意味著,政府財政直接給予支持不可能,鞍鋼只能走上市融資這條路。而鞍鋼還是虧損局面,整體上市完全不可能。我們只好把鞍鋼較優(yōu)良的資產(chǎn)包裝起來,部分上市。
由于資產(chǎn)質(zhì)量不太高,我們把富余人員、社會負(fù)擔(dān)等全部留給母公司,讓上市公司輕裝上陣。
后來,我又去找領(lǐng)導(dǎo)同志,他又同意國內(nèi)發(fā)行3億A股,香港H股是8.9億。鞍鋼新軋鋼股份有限公司,成為香港回歸后第一家上市企業(yè)。
其實,我們也面臨著失敗的危險,最后還剩下1/3的股票賣不出去。最后,光大證券給予了支持,把剩余的股票全部買去了。這樣,我們才發(fā)行成功,一共籌集了約26億資金。
這26億挽救了鞍鋼,鞍鋼是拿著這筆錢進行技術(shù)改造,完成“九五”規(guī)劃的。
國家對鞍鋼改革的支持,最重要的體現(xiàn)在政策上。
當(dāng)時,下崗分流動作那么大,上訪的壓力那么大,為什么能頂?shù)米??就是國家有明確政策——“因為結(jié)構(gòu)調(diào)整、利益調(diào)整,肯定有些人好處多一些,有些人可能會吃點虧,這也是正常的”。
反之,沒有國家政策支持,往往會碰得頭破血流,職工也不會買賬。后來,我們得出一個教訓(xùn),國家政策有的,嚴(yán)格執(zhí)行,絕不漏掉;國家政策沒有的,暫時緩一緩再說。
遼寧省、鞍山市的支持幫助和協(xié)調(diào)也很重要。畢竟,鞍鋼在遼寧和鞍山的管轄范圍內(nèi),不能離開地方而自我孤立。
地方的支持和幫助是多方面的,比如說鞍鋼的養(yǎng)老保險進入省統(tǒng)籌,醫(yī)療保險、失業(yè)保險都由保險公司承接。鞍鋼剝離社會功能時,公安系統(tǒng)交給了地方,一些學(xué)校、醫(yī)院放到了地方。一些商貿(mào)公司也給了地方。
總的來說,處理這些問題的時候,鞍鋼和地方政府合作比較順利,關(guān)系比較和諧。
實事求是地講,在中央、地方和企業(yè)之間,也有分歧、矛盾,造成一些問題久拖不決。鞍鋼的大集體企業(yè)就是一例。
鞍鋼辦大集體企業(yè),是典型的企業(yè)辦社會,是承擔(dān)了社會責(zé)任,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,本身要下崗分流,需要中央、地方政府給予重大支持,否則,解決大集體企業(yè)的問題就困難重重。
2007年初,我從鞍鋼領(lǐng)導(dǎo)崗位上退了下來,鞍鋼勢頭非常好,在世界主要鋼鐵企業(yè)國際競爭力排名中居第8位,在國內(nèi)同業(yè)中僅次于寶鋼。
如果再給幾年時間,我完全有信心讓鞍鋼超過寶鋼。我曾經(jīng)請求,再給我一點時間,從全局考慮,最終沒有同意。
從1994年底到2007年初,我在鞍鋼工作了12年有余??瓷先r間很長,但很愉快。一年有一年的成就,不斷有成就感,人樂在其中。
其間,鞍鋼的改革改造比較成功,基本上擺脫了破產(chǎn)困境,重新崛起。鞍鋼經(jīng)濟效益提高了30多倍,消化了142億不良資產(chǎn),積累了510億凈資產(chǎn)。2006年,鞍鋼職工收入是1994年的3.8倍。
鞍鋼全部裝備舊貌換新顏,職工和社會各界都比較認(rèn)可,鞍鋼職工在網(wǎng)上評價:劉玠讓鞍鋼人感受到了痛,回頭看,那是給鞍鋼“刮骨療毒”,最終痊愈后的鞍鋼振作起來了!
本文選編自《改革開放四十年口述史(“中國共產(chǎn)黨口述史”書系)》, 曲青山、吳德剛著,中國人民大學(xué)出版社出版授權(quán)刊載,2019年出版。