李維興

水泥企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)能過剩，產(chǎn)能發(fā)揮率不足，產(chǎn)品供需矛盾突出。各生產(chǎn)企業(yè)間因產(chǎn)品同質(zhì)化、區(qū)域化、周期性的特點(diǎn)，企業(yè)如何在競爭中取得優(yōu)勢，關(guān)鍵核心在于加強(qiáng)內(nèi)部管控來降低生產(chǎn)成本。本文重點(diǎn)研究了水泥成本管控的重點(diǎn)和當(dāng)前面臨的主要問題，研究了解決問題的方法，并通過優(yōu)化績效考核方案提升全員成本意識，激勵員工推進(jìn)降本增效，促進(jìn)公司成本管控目標(biāo)的達(dá)成。

水泥行業(yè)是我國重要的基礎(chǔ)原材料制造業(yè)，當(dāng)前國內(nèi)大部分地區(qū)存在水泥產(chǎn)品供大于求，產(chǎn)能發(fā)揮不足，產(chǎn)品供需矛盾突出。隨著2021年下半年作為水泥生產(chǎn)主要燃料的煤炭價格材料的大幅上漲，企業(yè)成本隨之大幅上升，利潤空間減少。水泥企業(yè)面臨嚴(yán)重的成本壓力和市場壓力，生產(chǎn)企業(yè)要想在市場中贏得競爭優(yōu)勢，就必須依靠加強(qiáng)內(nèi)部管控來降低生產(chǎn)成本，企業(yè)的生產(chǎn)成本優(yōu)勢凸顯核心競爭力，本文從水泥生產(chǎn)企業(yè)成本管控入手，通過精細(xì)化績效考核的手段促進(jìn)生產(chǎn)成本降低，提升了企業(yè)競爭力和市場優(yōu)勢。

一、水泥企業(yè)成本管控整體概述

（一）通過細(xì)化成本解析，明確成本管控的全環(huán)節(jié)和管控重點(diǎn)

水泥熟料產(chǎn)品的成本構(gòu)成，主要有原材料成本、燃料成本、用電成本、物料消耗、人工成本等。以左權(quán)金隅公司2020年熟料、水泥的成本項(xiàng)目構(gòu)成比例數(shù)據(jù)為例：對于水泥產(chǎn)品，原材料成本占生產(chǎn)成本總額的81.88%，其中，熟料占原材料成本的85.80%以上。對于熟料成本，原材料成本占29.27%，燃料成本占47.06%，電力成本占13.05%，三者占生產(chǎn)成本的89.39%。

到2021年下半年，煤炭價格大幅上漲，熟料成本中燃料成本占比提高到65%以上，總體成本也有大幅提高，其它對應(yīng)的原材料、用電等成本則同比例減少。

根據(jù)上述成本解析數(shù)據(jù)構(gòu)成得出如下結(jié)論，在熟料生產(chǎn)中，對原燃材料的配比和生產(chǎn)過程的燃料和電耗指標(biāo)的管控，決定了熟料成本的高低，進(jìn)而又決定了水泥成本的高低。

（二）成本管控的內(nèi)容

“競爭在市場，決勝在工廠”，很好地詮釋了加強(qiáng)成本管控的重要意義，在生產(chǎn)企業(yè)，通過提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，加強(qiáng)生產(chǎn)過程全環(huán)節(jié)管控和精細(xì)化管理，力求以最少的生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。從而在市場端具備更強(qiáng)的競爭能力，也具備較強(qiáng)的議價能力。

（三）水泥企業(yè)成本管控的重要意義

成本是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐，最終是企業(yè)在市場的核心競爭力取決于在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管控。水泥產(chǎn)品同質(zhì)化的特點(diǎn)，成本高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平，決定企業(yè)的生存和發(fā)展。

二、當(dāng)前水泥企業(yè)成本管控中存在的問題

（一）采購環(huán)節(jié)

1.煤炭大幅漲價，應(yīng)對措施不足，議價能力弱。生產(chǎn)水泥的主要燃料是煤炭，2021年下半年煤炭價格出現(xiàn)大幅上漲，導(dǎo)致生產(chǎn)成本大幅提高，在煤炭價格最高的9-10月份，熟料成本中煤炭成本占到75%以上。雖然對煤炭價格上漲有一定的預(yù)判，但是仍對此準(zhǔn)備不充分，應(yīng)對措施不足。公司生產(chǎn)熟料使用的煤炭，要求高熱值、低硫和低灰分，采購渠道較為單一，加上自身用量有限，基本不具備議價的能力。

2.可替代燃料資源情況信息不充分，思路不開闊。面對煤炭價格的大幅上漲，公司力推使用可替代燃料來推進(jìn)降本增效工作。但在推進(jìn)燃料替代使用過程中，一是對周邊可替代燃料資源信息掌握不全面，工作存在滯后，進(jìn)展緩慢。二是從中層管理人員及一線員工，思路不開闊，不能從整體的經(jīng)濟(jì)效益等方面考慮問題。

（二）生產(chǎn)運(yùn)行管控

1.全員成本費(fèi)用管控意識不強(qiáng)。從一線基層員工到班組長、車間主任等崗位，在推進(jìn)成本管控的過程中，存在成本管控與自身績效考核指標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，意識轉(zhuǎn)變滯后；公司大量的檢維修工作使用外部維保隊(duì)伍，生產(chǎn)維修費(fèi)居高不下；峰谷平用電未按照既定計(jì)劃執(zhí)行，未達(dá)到預(yù)期效果。

2.各車間（班組）以自我管控指標(biāo)為主，缺乏系統(tǒng)成本概念。各個工序都圍繞本工序成本和費(fèi)用進(jìn)行管控，缺乏從全系統(tǒng)成本角度考慮問題，例如：在工藝調(diào)整方面，通過加強(qiáng)生料的細(xì)度控制，由原來的200um篩余18%降至16%，對于生料工序會導(dǎo)致系統(tǒng)臺時由360噸下降為350噸，生料系統(tǒng)分步電耗有少量增加。但是對于下一道燒成工序來說，生料的篩余降低，磨得越細(xì)，可以改善易燒性，提高水泥窯的熟料產(chǎn)量，熟料產(chǎn)量提高遠(yuǎn)比生料系統(tǒng)電耗增加帶來的效益多。

3.存在重指標(biāo)提升，輕經(jīng)濟(jì)效益的問題。在實(shí)際生產(chǎn)中為完成生產(chǎn)指標(biāo)KPI考核，存在重指標(biāo)輕效益的現(xiàn)象。例如：水泥磨系統(tǒng)對礦渣粉的使用，礦渣粉價格相比其他原材料高，直接可以不通過磨機(jī)粉磨，直接按比例摻加到水泥成品中，可以提高水泥磨臺時，降低系統(tǒng)電耗。但礦渣粉的采購價格高于熟料的成本，甚至高于部分低標(biāo)號水泥品種的售價，礦渣粉摻加比例越高，水泥的配料成本越高，遠(yuǎn)高于電耗降低節(jié)省的成本。

4.對余熱發(fā)電的重視程度不夠。水泥生產(chǎn)企業(yè)一般都配置純低溫余熱發(fā)電，利用煅燒熟料產(chǎn)生的余熱進(jìn)行發(fā)電，自發(fā)電大部分用于生產(chǎn)，可以降低綜合用電成本。但在實(shí)際生產(chǎn)中，部分企業(yè)對余熱發(fā)電重視程度不夠，沒有將發(fā)電指標(biāo)做到最優(yōu)，例如公司配置發(fā)電機(jī)功率為6MW，實(shí)際運(yùn)行小時發(fā)電量只在5000kwh，運(yùn)行負(fù)荷達(dá)不到最優(yōu)狀態(tài)。

（三）其他環(huán)節(jié)

1.各部室成本費(fèi)用指標(biāo)的考核未能與相關(guān)人員掛鉤?？己私Y(jié)果在部室進(jìn)行內(nèi)部二次考核的時候，沒有做到人人頭上與成本費(fèi)用指標(biāo)掛鉤，整體的成本費(fèi)用的績效考核未落到實(shí)處。整個成本管控全流程未實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，還存在平均分配的情況。

2.原材料計(jì)量設(shè)備的準(zhǔn)確性差。水泥生產(chǎn)企業(yè)原材料消耗量是通過轉(zhuǎn)子稱、皮帶秤或鏈板稱計(jì)量的，作為原始計(jì)量數(shù)據(jù)的依據(jù)，但部分計(jì)量設(shè)備本身并不精確，需要通過定期盤點(diǎn)來倒推皮帶秤的計(jì)量是否準(zhǔn)確。盤點(diǎn)結(jié)果是否準(zhǔn)確與盤點(diǎn)工具、物料堆放、密度、主觀判斷等因素密切相關(guān)，可能會導(dǎo)致偏差大，對實(shí)際的生產(chǎn)成本有較大影響。

3.成本對標(biāo)工作重視程度和應(yīng)用需要加強(qiáng)。成本管控重要的一項(xiàng)工作就是通過對標(biāo)工作學(xué)習(xí)先進(jìn)，找差距，明確努力方向和目標(biāo)。成本對標(biāo)的對象選擇是同規(guī)模的企業(yè)，包括同行業(yè)優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)和集團(tuán)下屬同規(guī)模企業(yè)，但此項(xiàng)工作推進(jìn)過程中，因?qū)Ρ鹊闹笜?biāo)中受制于不同的原材料及工藝差異等其他因素，實(shí)際對標(biāo)和應(yīng)用效果并不理想。

三、成本管控過程中問題的解決措施

（一）物資采購方面

1.利用集團(tuán)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集中采購，提高議價能力。公司是集團(tuán)下屬全資子公司，對于集團(tuán)整體用量大的原燃材料，主要是煤炭，利用上級集團(tuán)公司的優(yōu)勢進(jìn)行集中采購，選擇與國內(nèi)規(guī)模較大的煤炭企業(yè)進(jìn)行集采戰(zhàn)略協(xié)作，增加采購渠道，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提高煤炭的議價能力。

2.做好可替代資源的試驗(yàn)和使用工作。通過持續(xù)對周邊可替代燃料資源的考察和取樣等工作，定期完善企業(yè)資源地圖。同時尋找相對質(zhì)優(yōu)價廉可使用的中低熱值煤炭資源，有一定熱值的煤矸石、糠醛渣進(jìn)行搭配試驗(yàn)和使用，降低煤炭成本。并逐步提高摻加比例，確保熟料質(zhì)量穩(wěn)定和氮氧化物、二氧化硫排放的合格。

（二）生產(chǎn)運(yùn)行管控方面

1.效益優(yōu)先，綜合對比，優(yōu)化配比。決策前進(jìn)行分析論證，根據(jù)效益優(yōu)先的原則進(jìn)行選擇。分品種制定優(yōu)化配比方案，對配料成本進(jìn)行綜合對比；對比水泥售價與礦渣粉進(jìn)廠價格，合理確定礦渣粉的摻加比例，摸索最佳摻加比例。

2.加強(qiáng)設(shè)備管理，提升可靠性，高效運(yùn)行。公司所處區(qū)域基本錯峰常態(tài)化，每年窯系統(tǒng)運(yùn)行時間不足7個月，需要做好日常設(shè)備的巡檢和維護(hù)工作，在有效的運(yùn)行時間里充分發(fā)揮設(shè)備實(shí)施效能，確保系統(tǒng)高效運(yùn)行是降低成本的前提。

3.推進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)行的精細(xì)化管理，提高生產(chǎn)，降低消耗。通過生產(chǎn)技改項(xiàng)目，利用新的工藝技術(shù)、新材料，降低煤炭和電力消耗；通過淘汰高能耗電機(jī)，使用新型節(jié)能電機(jī)，提高電機(jī)效率；通過加強(qiáng)水泥磨洗磨時間的合理控制，合理地安排生產(chǎn)順序，可有效地降低熟料使用量和電耗。對余熱發(fā)電運(yùn)行重視程度提高，加強(qiáng)內(nèi)部管理，樹立“多自發(fā)電，少外購電”的概念，降低綜合用電成本。

4.多措并舉，確保排放達(dá)標(biāo)。水泥生產(chǎn)過程中環(huán)保涉及氮氧化物、二氧化硫和粉塵等排放指標(biāo)。在熟料系統(tǒng)噴入氨水的使用可以有效減少氮氧化物的排放，通過對氨水噴頭的位置調(diào)整和霧化效果的提升，同一控制標(biāo)準(zhǔn)情況下，降低了氨水使用量30%。通過在生料配料中加入電石渣，其主要成分是氫氧化鈣，可以減少系統(tǒng)中的二氧硫排放，并減少脫硫劑的使用。在確保排放達(dá)標(biāo)的前提下，有效降低環(huán)保成本。

（三）其他方面

1.提高服務(wù)意識，確保發(fā)運(yùn)效率。公司銷售歸屬區(qū)域經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)，我們在生產(chǎn)工廠環(huán)節(jié)，重點(diǎn)開展服務(wù)主題的培訓(xùn)，提升售后服水平，定期加強(qiáng)重點(diǎn)客戶的走訪，通過加強(qiáng)設(shè)備巡檢和維護(hù)，提高裝車和發(fā)運(yùn)效率。

2.對標(biāo)工作抓重點(diǎn)，明差距，定措施。在對標(biāo)工作的開展上，選擇集團(tuán)內(nèi)部同區(qū)域和同規(guī)模的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比，每月開展對標(biāo)工作，主要對標(biāo)成本、生產(chǎn)消耗、生產(chǎn)運(yùn)行單耗指標(biāo)（包括煤耗、電耗、維修單耗等指標(biāo)），對標(biāo)后形成工作任務(wù)單，由相關(guān)部室車間制定改進(jìn)措施，定期進(jìn)行跟蹤考核。

3.提高計(jì)量設(shè)備的精確度。定期對內(nèi)部自校的轉(zhuǎn)子稱、皮帶稱和鏈板稱進(jìn)行校驗(yàn)，加強(qiáng)日常計(jì)量設(shè)備巡檢和維護(hù)；盤點(diǎn)前要做好物料堆的整理，力求盤點(diǎn)準(zhǔn)確；做好物料平衡的工作，提高成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

四、企業(yè)績效考核的精細(xì)化調(diào)整

水泥行業(yè)當(dāng)前在行業(yè)生命周期的四個發(fā)展階段里面整體應(yīng)歸屬于成熟期，在行業(yè)的成熟期，績效管理關(guān)注的是首先從全面考核的績效管理思想，也更注重對崗位的考核。第二是當(dāng)前市場增長緩慢，競爭激烈，需要增強(qiáng)創(chuàng)新意識，并注重學(xué)習(xí)和成長。公司整體的績效考核要緊跟公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)工作，定期根據(jù)公司關(guān)注的重點(diǎn)進(jìn)行合理調(diào)整，滿足公司的發(fā)展需要。

（一）公司級考核KPI指標(biāo)的調(diào)整

原公司級KPI考核指標(biāo)及權(quán)重如下：利潤總額40%，熟料產(chǎn)量20%，熟料成本15%，水泥成本15%，管理費(fèi)用10%；進(jìn)行調(diào)整如下：熟料成本和水泥成本各占20%，利潤總額和熟料產(chǎn)量各降低5%，管理費(fèi)用不變。通過提升熟料和水泥成本的權(quán)重比例，明確成本管控的重要性。

（二）配套專項(xiàng)考核的激勵

1.專項(xiàng)考核是公司根據(jù)特殊時期重點(diǎn)工作而制定的。本著“正向激勵，獎多罰少”的原則，提升技術(shù)骨干一線崗位員工的積極性和能動性。比如，鼓勵一線員工多提出合理化建議，公司制定了崗位之星管理辦法，鼓勵員工群策群力，為公司在創(chuàng)優(yōu)秀生產(chǎn)運(yùn)行指標(biāo)，降低生產(chǎn)成本貢獻(xiàn)力量。成立專項(xiàng)攻關(guān)小組，針對制約公司發(fā)展和生產(chǎn)運(yùn)行的瓶頸問題，制定特殊貢獻(xiàn)獎考核辦法，鼓勵在生產(chǎn)過程中降本增效有突出貢獻(xiàn)的團(tuán)體和個人，加大獎勵力度，讓在降本增效工作做出貢獻(xiàn)的團(tuán)體和個人受益。

2.根據(jù)重點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)制定量化考核。對于重點(diǎn)關(guān)注的余熱發(fā)電量的考核，制定階梯考核目標(biāo)方案，小時發(fā)電量按照5000kwh為基準(zhǔn)進(jìn)行，達(dá)到5100kwh、5200、5300、5400kwh按照1.1倍、1.2倍、1.3倍、1.4倍進(jìn)行績效考核分?jǐn)?shù)計(jì)算，整體對應(yīng)余熱發(fā)電車間績效工資的增加，提高余熱發(fā)電車間員工的積極性。

3.鼓勵大家自己動手維修，降低維修費(fèi)用，把節(jié)約的維修費(fèi)按一定比例獎勵給內(nèi)部員工。一是提高大家的動手能力和維修技術(shù)水平。二是降低了維修費(fèi)用，提高了員工的部分收入。

4.通過對加強(qiáng)對崗位個人考核指標(biāo)的修訂，明晰自身考核指標(biāo)，提升一線員工的成本意識。加強(qiáng)車間級考核及員工考核的指標(biāo)的整理，同步將與一線員工自身關(guān)聯(lián)的成本費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到崗位，做到人人明晰自己的考核指標(biāo)，關(guān)注本崗位的成本和費(fèi)用情況。

（三）其他的績效考核調(diào)整

1.隨著煤炭價格的大幅上漲，對進(jìn)廠煤的質(zhì)量和合同的執(zhí)行情況加強(qiáng)考核。對合同中約定的質(zhì)量指標(biāo)如水分、熱值、化學(xué)成分、灰分，揮發(fā)分等嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量考核。還要對取樣及時性和均勻性等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，確保采購質(zhì)量滿足生產(chǎn)需要。

2.加強(qiáng)發(fā)運(yùn)效率的考核。對散（袋）車輛裝車時間和裝車效率進(jìn)行專項(xiàng)考核，確保在進(jìn)出廠及停留時間低于控制標(biāo)準(zhǔn)。同時對發(fā)運(yùn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價，切實(shí)做好服務(wù)工作。

五、結(jié)語

企業(yè)的生存和發(fā)展離不開經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本。從細(xì)節(jié)入手加強(qiáng)管理，提高成本管理水平，公司全員全環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管控，通過績效考核等手段，讓成本管控工作落地，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（作者單位：左權(quán)金隅水泥有限公司）