打造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力

樊力越

任何一家企業(yè)，要想在激烈的市場(chǎng)博弈中獲得一席之地，甚至能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必然擁有一些能夠制勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它能帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以轉(zhuǎn)化為超出行業(yè)平均水平的收益，進(jìn)而讓企業(yè)有更多的資源可以投入到強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至孵化新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)上，這使得企業(yè)有更大機(jī)會(huì)在未來的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更加有利的地位。正因如此，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)生存和發(fā)展中至關(guān)重要。

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力

有一家立志于成為連鎖餐飲巨頭的企業(yè)A，認(rèn)為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力有四點(diǎn)：菜品創(chuàng)新、服務(wù)周到、食材新鮮和門店眾多。

其中到底哪些才是A企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力？“菜品創(chuàng)新”有賴于廚師，如果廚師離開很容易被帶走；“服務(wù)周到”在餐飲行業(yè)是很多其他的企業(yè)也能做到的；“食材新鮮”是比較容易復(fù)制的；至于“門店眾多”，只要有資金，別人也可以快速做到。由此看來，同行普遍具備的、容易被員工離開就帶走的、容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速復(fù)制的、花錢就能馬上買到的，這些都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力（也常被稱為核心能力），指的是某種明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，且能獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特資源或能力。也就是說，這種能力要么是“你無我有”，要么是“你有我優(yōu)”，這樣的能力才能稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果不具有這樣的特點(diǎn)，那這種能力就只是行業(yè)的通用能力。就如上面A企業(yè)所具備的四種能力，其實(shí)是每一家餐飲連鎖企業(yè)都需要具備的能力。除非A企業(yè)在其中的某一項(xiàng)能力，比如“服務(wù)周到”方面能做到遠(yuǎn)超同行，甚至能夠給客戶帶來超越期待的服務(wù)體驗(yàn)，又或者除了上面四種能力之外，A企業(yè)具備某種其他同行所不具備的能力，這樣的能力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。行業(yè)通用能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系如圖1所示。

通用能力是進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的門票，而核心競(jìng)爭(zhēng)力才是最終決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。正如核心競(jìng)爭(zhēng)力理論創(chuàng)始人普拉哈拉德（Prahalad）用大樹所做的比喻一樣，企業(yè)的成就就像大樹的果實(shí)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力如同大樹的根系。根系越發(fā)達(dá)，大樹越能茁壯成長(zhǎng)，并結(jié)出豐盛的果實(shí)。判斷一項(xiàng)能力是否是核心能力，可以參考下面三項(xiàng)原則：

1.高價(jià)值性。該能力可以為客戶提供超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值。比如更低的價(jià)格、更好的質(zhì)量、更佳的使用體驗(yàn)等。

2.稀缺性。該能力只有少數(shù)企業(yè)擁有，甚至是獨(dú)占的。

3.難模仿性。該能力是很獨(dú)特的，是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的。

了解了核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵，企業(yè)管理者就可以基于企業(yè)的戰(zhàn)略定位對(duì)自身的能力進(jìn)行分析，看哪些屬于行業(yè)的通用能力，哪些是自身真正具有比較優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)自身核心能力先做到心中有數(shù)，才能進(jìn)一步思考和規(guī)劃如何加強(qiáng)這些能力，進(jìn)而強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如何進(jìn)行能力解碼

從戰(zhàn)略定位出發(fā)，明確自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力的分析過程，就是能力解碼。不同的企業(yè)都有自身的戰(zhàn)略定位，比如同樣是火鍋企業(yè)，海底撈的定位是“服務(wù)”，通過提供優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)，成為餐飲行業(yè)用戶服務(wù)的第一人。而巴奴火鍋則強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品”，以特色的產(chǎn)品毛肚火鍋樹立了自己的用戶口碑和品牌心智。另一家企業(yè)呷哺呷哺的定位則是“平價(jià)時(shí)尚小火鍋”，帶給年輕人高性價(jià)比且“可以一兩個(gè)人安靜地吃飯”的獨(dú)特體驗(yàn)。不同的戰(zhàn)略定位對(duì)應(yīng)不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析，首先要明確企業(yè)自身的客戶價(jià)值主張，也就是戰(zhàn)略定位到底是什么。

哈佛商學(xué)院教授卡普蘭在《戰(zhàn)略地圖》中把戰(zhàn)略定位分為三類：卓越運(yùn)營(yíng)、客戶親密、產(chǎn)品領(lǐng)先。卓越運(yùn)營(yíng)強(qiáng)調(diào)的是高性價(jià)比，客戶親密側(cè)重定制化的極致體驗(yàn)，產(chǎn)品領(lǐng)先則重在獨(dú)特的產(chǎn)品特性。以上面這三家企業(yè)為例，可以對(duì)其戰(zhàn)略定位和核心競(jìng)爭(zhēng)力做一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比，如表1所示。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵能力，當(dāng)企業(yè)確定了某種戰(zhàn)略主張后，就要不遺余力地打造與其對(duì)應(yīng)的核心能力。以呷哺呷哺為例，以“高性價(jià)比”作為戰(zhàn)略定位，就要求企業(yè)具備很強(qiáng)的成本控制能力。呷哺呷哺不斷通過合資、自建、收購等方式強(qiáng)化自身的供應(yīng)鏈能力，例如通過合作建立了羊肉加工基地，自建了種植基地和冷鏈物流配送中心，通過這些能力的建設(shè)，保證了食材品質(zhì)的同時(shí)還大大降低了食材、物流及倉儲(chǔ)的成本。同時(shí)，通過精益管理，也大大提升了門店運(yùn)營(yíng)的周轉(zhuǎn)率、減低了損耗率，從而確保在“平價(jià)”的情況下仍然能夠獲得較好的經(jīng)營(yíng)收益。

打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

任何一種組織能力都不能脫離人而單獨(dú)存在，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也必然通過組織中的某些崗位來具象地發(fā)揮其作用?；跇I(yè)務(wù)價(jià)值鏈識(shí)別哪些是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)影響最大的，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起到關(guān)鍵作用的崗位，這類崗位可以稱之為“戰(zhàn)略性崗位”。

還是以餐飲企業(yè)為例，門店選址、門店設(shè)計(jì)、店長(zhǎng)、采購、廚師、服務(wù)員，哪些是戰(zhàn)略性崗位呢？要回答這個(gè)問題，首先還是要看這家企業(yè)的戰(zhàn)略定位是什么。如果這家企業(yè)的價(jià)值主張是高性價(jià)比，因?yàn)椴少弽徫唬爻杀荆┖偷觊L(zhǎng)（高周轉(zhuǎn)、低損耗）在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上對(duì)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)影響最大，這兩個(gè)崗位就是戰(zhàn)略性崗位。其他崗位不是不重要，比如選址或設(shè)計(jì)，也是影響線下門店經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，但是在同行業(yè)中其差異化價(jià)值不明顯；廚師崗位對(duì)于保證菜品質(zhì)量也很關(guān)鍵，但是在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)模式下，該崗位的能力提升對(duì)門店經(jīng)營(yíng)帶來的邊際收益不大。這幾個(gè)崗位都是該餐飲企業(yè)的重要崗位，但其中只有采購和店長(zhǎng)這兩個(gè)崗位對(duì)企業(yè)差異化戰(zhàn)略定位的支撐作用更大，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)營(yíng)收指標(biāo)起到?jīng)Q定性作用。

明確了戰(zhàn)略性崗位之后，就要在這些崗位上配備最優(yōu)秀的人才，同時(shí)要關(guān)注該崗位的人才激勵(lì)、人才保留和梯隊(duì)建設(shè)問題，爭(zhēng)取在這些核心崗位上做到“高人才密度”，進(jìn)而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化的人才優(yōu)勢(shì)。

所謂“最優(yōu)人才”是一個(gè)相對(duì)概念。企業(yè)在不同階段、不同規(guī)模下，其雇主品牌和薪資水平在行業(yè)中所處的地位也不同，因此其“攬才”能力也是不同的。一方面，企業(yè)要合理評(píng)估自己的人才需求和人才標(biāo)準(zhǔn)，避免一味追求行業(yè)最TOP的人才，追求“高配”“超配”，這樣做的結(jié)果反而容易導(dǎo)致人力資源配置的性價(jià)比不合理；另一方面，因?yàn)椴町惢膽?zhàn)略定位決定了差異化的競(jìng)爭(zhēng)能力，組織就需要制定差異化的人才策略，進(jìn)而在行業(yè)中形成“錯(cuò)峰優(yōu)勢(shì)”。比如企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略性崗位是“供應(yīng)鏈管理”，對(duì)該崗位制定的薪資水平、激勵(lì)機(jī)制就可以超過同行平均水平，從而在該崗位上打造出人才高地。

崗位盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)

在具體操作層面，首先需要對(duì)戰(zhàn)略性崗位進(jìn)行盤點(diǎn)（有的企業(yè)也把這種盤點(diǎn)稱為組織盤點(diǎn)）。崗位盤點(diǎn)的目的，一是要對(duì)應(yīng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求，盤點(diǎn)這些崗位的設(shè)置是否需要調(diào)整，比如需要新增某個(gè)崗位以補(bǔ)充某項(xiàng)能力，或者減少或合并某些崗位，或者改變某個(gè)崗位的工作職責(zé)等；二是評(píng)估在崗人員的適配狀況和潛在風(fēng)險(xiǎn)；三是了解這些崗位的人才儲(chǔ)備狀況，確保這些崗位的人才供應(yīng)鏈穩(wěn)定；四是基于存在的問題和未來的能力需求，分析目前還存在哪些能力缺口。根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果對(duì)崗位設(shè)置或人員配置進(jìn)行調(diào)整（如表2所示）。

做完崗位盤點(diǎn)后，需要再進(jìn)行配套的“戰(zhàn)略性人才”盤點(diǎn)。戰(zhàn)略性人才是處于戰(zhàn)略性崗位的人才，既可能是某些團(tuán)隊(duì)的管理者，也可能是專業(yè)領(lǐng)域的專家型人才，還可能是某些和客戶價(jià)值直接相關(guān)的一線崗位。

人才盤點(diǎn)是對(duì)在崗人員整體進(jìn)行盤點(diǎn)，以了解人才儲(chǔ)量和分布情況。常用的方式是九宮格盤點(diǎn)法，通過從績(jī)效和潛力兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)處于不同區(qū)間的員工規(guī)劃不同的用人方向和發(fā)展策略。比如對(duì)處于雙高（高績(jī)效、高潛力）區(qū)間的員工可以擴(kuò)大其職責(zé)范圍，優(yōu)先晉升，重點(diǎn)培養(yǎng)。對(duì)處于雙低區(qū)間的員工，重點(diǎn)考慮培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗，如果連續(xù)多次處于雙低區(qū)間，就要考慮進(jìn)行汰換。

通過戰(zhàn)略性崗位及人才盤點(diǎn)，可以將核心競(jìng)爭(zhēng)力在組織中的落位具體化。同時(shí)，因?yàn)閷?duì)當(dāng)前崗位的人才儲(chǔ)量、分布、缺口有了清晰的把握，在此基礎(chǔ)上，就可以制定對(duì)應(yīng)的人才策略，比如哪些能力還需要增強(qiáng)；是必須通過外部招聘的方式才能解決，還是可以通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式來增強(qiáng)，抑或是通過外部合作的方式解決（比如和高?；蚩蒲袡C(jī)構(gòu)建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室等）；團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和戰(zhàn)役的主將是否人崗匹配，是否需要調(diào)整；核心崗位的后備人才是否存在斷檔的風(fēng)險(xiǎn)，未來6—12個(gè)月可以接班的梯隊(duì)人才是否足夠，如果有缺口的話，通過什么方式來進(jìn)行選拔和培養(yǎng)。

組織資源向戰(zhàn)略性人才傾斜

為了發(fā)揮戰(zhàn)略性人才的最大效能，組織的流程和權(quán)限設(shè)計(jì)、分配和激勵(lì)機(jī)制等都要向這些人才傾斜。

在流程和權(quán)限方面，盡量做到簡(jiǎn)政放權(quán)，以授權(quán)為主，以監(jiān)督為輔。通過加大授權(quán)讓靠近前線的人能夠快速?zèng)Q策，快速行動(dòng)，進(jìn)而讓以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)鏈路快速運(yùn)轉(zhuǎn)。比如在以極致客戶體驗(yàn)為價(jià)值主張的企業(yè)中，一線的服務(wù)交付人員往往是這個(gè)企業(yè)的“戰(zhàn)略性人才”，一線人員需要有相關(guān)權(quán)限能夠快速處理影響客戶體驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)問題。在海底撈，如果服務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)或顧客不滿意，店員可以先斬后奏，自主決策給顧客進(jìn)行補(bǔ)償甚至免單。有人擔(dān)心這種權(quán)力被員工濫用，海底撈的創(chuàng)始人張勇反問道：“如果給了你這種權(quán)力，你會(huì)嗎？”信任是一種尊敬，更是一種責(zé)任，當(dāng)被賦予這種尊敬和責(zé)任后，人往往會(huì)更加自律。當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)賦予員工這種權(quán)力時(shí)，也意味著企業(yè)必須承擔(dān)極少數(shù)員工對(duì)權(quán)力濫用的風(fēng)險(xiǎn)。海底撈規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)的方式就是干部選拔制，每一位管理人員都必須有一線服務(wù)人員的經(jīng)歷，這就讓他們對(duì)哪種情況可以贈(zèng)送補(bǔ)償，哪種極端情況可以免單有準(zhǔn)確的判斷力，即使有個(gè)別員工作弊，可能會(huì)騙過第一次，但也不會(huì)逃過第二次。

在分配和激勵(lì)機(jī)制方面，確?！皯?zhàn)略性人才”的回報(bào)處于行業(yè)領(lǐng)先位置，有利于吸引優(yōu)秀人才加入、降低自身人才的流失率，從而在行業(yè)中保持人才優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，高回報(bào)也有助于激勵(lì)人才創(chuàng)造高績(jī)效，使得人力資本能夠獲得更大的投入產(chǎn)出比。還是以海底撈為例，作為“影響客戶體驗(yàn)最重要角色”的一線店員，其薪酬水平高出行業(yè)10%—20%。公司同時(shí)還為員工提供配置空調(diào)和電腦的集體公寓、免費(fèi)集團(tuán)食堂、家政服務(wù)、帶薪假日等一系列的福利待遇。對(duì)晉升到一定級(jí)別的員工，為其提供父母的贍養(yǎng)金和子女的教育補(bǔ)助金。公司還設(shè)立“創(chuàng)新獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，在內(nèi)部形成大家都在齊心協(xié)力、全心全意地為企業(yè)的發(fā)展而積極貢獻(xiàn)自己智慧和力量的氛圍。海底撈還制定了員工配股計(jì)劃，優(yōu)秀員工、骨干員工以干股的方式入股，可以享受分紅。這些機(jī)制讓海底撈的員工有了極大的歸屬感和希望感，員工離職率不到10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)的36%。同時(shí)，這些機(jī)制更大大激發(fā)了員工的干勁，讓海底撈“逆天的服務(wù)”成為難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)力，形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

除了授權(quán)和激勵(lì)以外，在組織資源的其他方面，比如賦能資源、發(fā)展機(jī)會(huì)等，也盡量向“戰(zhàn)略性人才”傾斜，把“80%的水澆給20%的花”，好鋼用在刀刃上，把更多機(jī)會(huì)給到在“主攻戰(zhàn)場(chǎng)、艱苦地區(qū)”“開過槍、受過傷”的、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐作用更大的員工。尤其在當(dāng)前面臨很大的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)壓力的狀況下，很多企業(yè)都在進(jìn)行降本增效，人力資源除了通過“降薪減員”這種“物理”方式降本以外，更重要的是讓組織能夠更有效地支撐戰(zhàn)略，讓有限的資源聚焦關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，提高人效，進(jìn)而提升整個(gè)組織的價(jià)值產(chǎn)出?！敖当尽敝荒軙壕弶毫?，“增效”才是出路。

業(yè)務(wù)產(chǎn)出是“果”，根植于組織內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“因”。作為業(yè)務(wù)和組織的管理者，在明確戰(zhàn)略定位之后，要運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力的思維框架，思考并規(guī)劃如何搭建對(duì)應(yīng)的組織能力，并匹配相應(yīng)的資源和機(jī)制，敢于投入才能“大力出奇跡”。同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力不可能一蹴而就，管理者需要保持耐心和定力，持之以恒才能“堅(jiān)持出奇跡”。道路很艱難，唯有難才顯得珍貴。而一旦建立起核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就擁有了護(hù)城河，也就擁有了能夠在快速變化和高不確定性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更多的主動(dòng)權(quán)和確定性。

作者 阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展資深專家