摘?要：在企業(yè)不斷發(fā)展中，萬達集團一直在尋求更領先更創(chuàng)新的發(fā)展道路。作為尋求創(chuàng)新和轉型的領頭企業(yè)，萬達在努力將經(jīng)營模式的轉變真正推向成為企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構創(chuàng)新。萬達在2015年前后便著手進行多元化戰(zhàn)略布局和大規(guī)模整改，打破傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展觀念，進軍商業(yè)地產(chǎn)則是其邁向可持續(xù)發(fā)展的第一步。文章以傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)萬達集團的轉型之路為例，對萬達輕資產(chǎn)商業(yè)模式進行分析，就萬達集團多元轉型后的未來發(fā)展提出個人觀點。

關鍵詞：萬達；輕資產(chǎn)；商業(yè)模式

中圖分類號：F273.4文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）18-0000-00

1?萬達集團輕資產(chǎn)模式介紹

• 1萬達集團簡介

萬達集團成立于1988年，房地產(chǎn)行業(yè)是其業(yè)務重心。萬達集團成立初期的經(jīng)濟大環(huán)境給它創(chuàng)造了很大難題，對此，萬達積極進行房地產(chǎn)銷售與樓盤建造以及環(huán)境等方面的銜接與結合，通過舊城改造等方式邁出了集團發(fā)展的第一步。此后，萬達集團一路高歌猛進，開始向全國范圍內進行業(yè)務擴展。憑借資源高效整合，業(yè)務流程優(yōu)化，利用其對土地潛力的敏銳嗅覺開發(fā)了眾多高質且高性價比的樓盤，經(jīng)過多年的發(fā)展，萬達集團已經(jīng)成為了中國傳統(tǒng)房地產(chǎn)界的標志性企業(yè)。

1.2?輕資產(chǎn)模式介紹

輕資產(chǎn)，其主要創(chuàng)新點在于“輕”，這相對于行業(yè)內多數(shù)企業(yè)采取的重資產(chǎn)模式而言的，其資產(chǎn)主要有智力資本，組織管理能力以及人才要素等構成。輕資產(chǎn)經(jīng)營模式的核心是通過多種途徑進行企業(yè)資源優(yōu)化配置從而使得企業(yè)可以處于產(chǎn)業(yè)鏈條的利潤水平最高階段。例如通過采用杠桿方式利用資源，減少以資金等為主的資源要素投入，以降低成本，提高盈利能力。在行業(yè)當前整體投資回報率增速緩慢甚至負增長的背景下，企業(yè)間競爭的不斷加劇使得如何追求更高效的盈利能力成為了企業(yè)必須面對的問題。輕資產(chǎn)模式由于投入較少等模式特點，使得在這一行業(yè)背景下，企業(yè)能夠高效開展運營，減輕要素壓力，實現(xiàn)高質量盈利發(fā)展。

1.3?輕資產(chǎn)與傳統(tǒng)競爭模式對比1.3.1?傳統(tǒng)競爭理論與輕資產(chǎn)模式特點

傳統(tǒng)競爭理論下的競爭方式即通過成本領先和差異化戰(zhàn)略來爭取獲得更多的市場份額和數(shù)量增長。而輕資產(chǎn)模式的主要關注點在于客戶的需求和利潤增長，以此作為企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，挖掘競爭潛力從而制定競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點?？蛻舻亩嘣枨蠛蛢r值觀、產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤階段，通過杠桿方式利用資源，實現(xiàn)股東財富最大化等都是輕資產(chǎn)模式下的企業(yè)競爭著眼點。不同于內部自我積累和外部新建發(fā)展，采用輕資產(chǎn)模式進行運營發(fā)展，可以獲得更穩(wěn)定的盈利增長和高質量的利潤結構，這會使得企業(yè)在競爭中獲得長效動力。

中國的商業(yè)地產(chǎn)處于較為嚴重的失衡狀態(tài)，明顯集中于超一線與一線城市，呈現(xiàn)局部過熱的現(xiàn)狀。但三四線城市與一些中小城市都存在較大的下沉市場和消費需求，市場的不平衡發(fā)展為萬達向輕資產(chǎn)模式轉變提供了新的方向。萬達可以集中利用中小城市消費群體忠誠度高，人口總量大等因素，抓住機會快速形成萬達商業(yè)單中心。

2.3?輕資產(chǎn)模式為萬達賦能

對比重資產(chǎn)經(jīng)營模式，輕資產(chǎn)能夠有效利用項目開發(fā)水平等智力資本在微笑曲線上游和下游獲得更高利潤空間和價值增值。所謂輕資產(chǎn)，通常又會被稱作“輕資產(chǎn)運營模式”，主要指各大企業(yè)緊抓自身的關鍵發(fā)展業(yè)務，同時對非核心的各類業(yè)務進行外包處理。該模式是萬達集團豐富自身發(fā)展模式的第一步，萬達可以在輕重資產(chǎn)模式下并行穩(wěn)定發(fā)展。同時，輕資產(chǎn)模式下，萬達可以通過租金分成獲得收入，減少經(jīng)過房地產(chǎn)銷售節(jié)而導致的現(xiàn)金流不穩(wěn)定狀況，減少了傳統(tǒng)房地產(chǎn)的現(xiàn)金流回籠慢對萬達后續(xù)發(fā)展的影響進而使得企業(yè)負債有效降低，最終使凈資產(chǎn)收益率以及凈利潤率有效提高。輕資產(chǎn)合作模式的推出，能夠快速占領市場，滿足多元需求缺口，從而進一步提升萬達市場份額。輕資產(chǎn)賦予萬達的不僅僅是模式轉變，更是一條可持續(xù)發(fā)展的道路。2.4?其他相關邊際效益

輕資產(chǎn)快速擴大規(guī)模，能產(chǎn)生邊際效應，例如萬達正在做的寶貝王，是中國第一個綜合性的兒童娛樂項目。按照萬達廣場的發(fā)展速度，它很快能成為全球最大的兒童娛樂企業(yè)。萬達廣場數(shù)量擴大，還能為萬達做O2O、互聯(lián)網(wǎng)金融等帶來更多資源。

3?萬達輕資產(chǎn)基本狀況介紹

萬達商業(yè)地產(chǎn)在?2014?年和快錢公司、光大安石、四川信托以及嘉實基金等公司展開合作，簽訂投資框架的相應協(xié)議，共建萬達廣場超過?20?座。這也正式拉開了萬達向輕資產(chǎn)模式戰(zhàn)略轉型的大幕。2017年，由于銀行收緊房地產(chǎn)貸款，萬達在背負4000多億負債的經(jīng)營情況下，當機立斷，將其旗下的13個文旅項目、77家酒店悉數(shù)出售轉讓給富力和融創(chuàng)，同時將多家萬達百貨的門店出售給蘇寧集團。經(jīng)過大量的土地，樓盤以及店面剝離，萬達不僅為盤活集團資金缺口提供了保障更是邁出了向輕資產(chǎn)轉型的一大步。?此后，萬達的經(jīng)營管理更加合理，在輕資產(chǎn)模式的理念驅動，萬達通過投資建設萬達廣場而后進行招租更快地實現(xiàn)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的轉變。在這一過程中，萬達負責選址、設計、建造、招商和管理，使用萬達廣場品牌和萬達獨創(chuàng)的“慧云”系統(tǒng)來有效進行商業(yè)信息化管理。萬達通過和投資方按比例進行收益分配來減輕現(xiàn)金流不穩(wěn)定性，提高利潤空間。在向輕資產(chǎn)轉變進程中，萬達不斷改進管理模式，利用技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢提高品牌效益。卸下房地產(chǎn)重甲的萬達商業(yè)管理已經(jīng)日趨成熟。

4?萬達輕資產(chǎn)轉型前后基本財務狀況分析

4.1??萬達重資產(chǎn)模式下財務數(shù)據(jù)分析

在萬達向輕資產(chǎn)轉型之前，由于房地產(chǎn)市場趨于飽和且泡沫較大，在行業(yè)下行壓力作用下萬達的經(jīng)濟效益并不樂觀。根據(jù)萬達年報數(shù)據(jù)顯示，萬達商業(yè)地產(chǎn)的凈資產(chǎn)收益率在?2011?年、2012?年處于穩(wěn)定的高水平，而后續(xù)兩年則快速下跌，由11?年的?32.71%持續(xù)下跌至?13.44%。這說明?2013?年起萬達商業(yè)地產(chǎn)的收益狀況已經(jīng)出現(xiàn)較大波動，持續(xù)保持高收益將變得更加困難。從絕對數(shù)來看，萬達集團的凈利潤在三年時間內持續(xù)下跌，從12年的278.2億元下跌至228.12億元。除此之外，重資產(chǎn)模式下萬達資金償債能力也有所減弱。土地，樓盤以及門店等長期占用資金導致負債及利息大幅增加，而息稅前利潤卻無法保持穩(wěn)定增長。根據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示，萬達商業(yè)?2012?年到?2014?年期間的現(xiàn)金流利息保障倍數(shù)由3下降到1.22，跌幅接近60%。

與此同時，土地價格飛速增加，營銷設計等相關成本也極大的擠壓了萬達房地產(chǎn)的利潤空間。在收益波動和現(xiàn)金流周轉過慢的雙重作用下，萬達經(jīng)營狀況陷入了瓶頸期。

4.2?萬達輕資產(chǎn)模式下財務數(shù)據(jù)分析

萬達采用輕資產(chǎn)模式經(jīng)營以后，現(xiàn)金儲備狀況得到顯著改善。由于土地樓盤等重資產(chǎn)的剝離使得萬達的被占用的資金得以釋放。數(shù)據(jù)顯示，單就貨幣資金這一科目，萬達在15-17年三年時間內就實現(xiàn)了從731.48億元到1198.13億元的飛速飆升?；谳p資產(chǎn)的經(jīng)營理念，萬達去地產(chǎn)化促進了存貨的減少實現(xiàn)了周轉率的提升，大大提升了營運能力，使得經(jīng)營更加靈活。

除此之外，在輕資產(chǎn)模式下，萬達的營收結構得以高效優(yōu)化。2018年萬達文化產(chǎn)業(yè)收入以占據(jù)總收入32%的高額比例超過占比25%的地產(chǎn)業(yè)務，?這代表著萬達在輕資產(chǎn)的推動下，以文化，商業(yè)管理等產(chǎn)業(yè)為代表的相關服務產(chǎn)業(yè)正在為萬達創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。通過19年財報數(shù)據(jù)披露，我們可以得知萬達商管的總資產(chǎn)為5752億元而負債則為2979億元，相較于其他傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)動輒高達80%的資產(chǎn)負債率，萬達51.79%的數(shù)據(jù)顯然一定程度上向投資者說明了輕資產(chǎn)模式發(fā)展的成效。

5?萬達輕資產(chǎn)模式后續(xù)發(fā)展

5.1?萬達輕資產(chǎn)后續(xù)發(fā)展展望

萬達轉型前期的戰(zhàn)略布局優(yōu)化和經(jīng)營管理模式轉變顯然為萬達注入了新的活力。巔峰時期的萬達集團擁有200多座萬達廣場和1300多家影院，其商業(yè)觸角通過萬達影視，萬達商業(yè)，萬達金融集團以及萬達文旅四個不同的板塊滲透到了服務行業(yè)在內的多個領域。

在經(jīng)歷大規(guī)模重資產(chǎn)剝離之后，步入輕資產(chǎn)模式正軌的萬達需要為后續(xù)發(fā)展開辟更加高效的道路。如何利用好輕資產(chǎn)模式創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益將成為萬達輕資產(chǎn)后續(xù)發(fā)展的關鍵。

5.2?萬達輕資產(chǎn)高效發(fā)展相關方法

5.2.1?建立輕資產(chǎn)標準模塊

商業(yè)管理公司是萬達廣場的管理者，它的商業(yè)管理內容也包括租金測算等關鍵環(huán)節(jié)。商業(yè)管理公司對于相關財務數(shù)據(jù)的測算結果是否準確會對萬達的財務策略有極大影響。以租金測算為例，萬達可以在其商業(yè)地產(chǎn)研究部也建立一套各地租金測算模型，進行獨立測算，通過建立一整套輕資產(chǎn)投資標準模塊，與商業(yè)管理公司的測算結果進行對于，能夠更好的保證企業(yè)管理成本和運營成本的控制。

5.2.2?工程管理重大改革

工程管理模式是否完善對萬達的運營效率有較大影響。萬達應該對工程管理模式進行改革，例如推出交鑰匙工程等方式。工程管理模式的改革會使得萬達在成本和效率方面都得到較大提升，實現(xiàn)管理便捷化，同時還能有效防止諸如工程招標腐敗等管理環(huán)節(jié)問題。

5.2.3?商業(yè)管理實現(xiàn)信息化

萬達廣場的商業(yè)管理體系中包括這諸多相互合作的子系統(tǒng)，萬達可以通過研發(fā)更新商業(yè)管理系統(tǒng)把萬達廣場的消防管理、機電管理等子系統(tǒng)集成到一個智能平臺上，通過數(shù)據(jù)和信息的整合真正實現(xiàn)廣場經(jīng)營的全局謀劃和全局管理，更好的保障各個子系統(tǒng)的良好運作和萬達廣場本身的安全經(jīng)營。

5.2.4?建立輕資產(chǎn)融資管道

萬達放棄原有重資產(chǎn)模式后，后續(xù)經(jīng)營和投資的資金來源將成為萬達目前，面臨的主要問題。萬達可以通過拓展融資渠道方式；來緩解資金壓力。比如通過基金、保險等機構投資者籌集資金，或者可以建立內部融資管道。比如成立自己的電子商務公司，采用眾籌方式為萬達廣場輕資產(chǎn)融資。萬達的理財產(chǎn)品若推行成功，就能解決輕資產(chǎn)項目的投資。

總之，在輕資產(chǎn)成型的基礎上，萬達要優(yōu)化輕資產(chǎn)標準模塊，通過獨立部門開展租金測算等業(yè)務為預期發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐。同時，以“交鑰匙工程”為代表的工程管理重大改革應該步入更加深入的改革階段，以期更好地降低成本，防止工程招標腐敗。而輕資產(chǎn)本身所具有的融資特點對萬達提出了融資的更高要求。萬達需要不斷完善融資環(huán)境，堅持內外部融資并行的模式。在以基金，保險等機構投資者為主的融資管道下，建立自己獨立的融資體系，更好地解決資金鏈的不穩(wěn)定所導致的資金缺口問題。

綜合來看，萬達在傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)中率先進行大膽改革與轉型，在突破地產(chǎn)業(yè)困境的同時為未來可持續(xù)發(fā)展提供了更為廣泛的思路。目前而言，輕資產(chǎn)模式無疑一種有效的轉型舉措，而未來萬達集團的發(fā)展藍圖仍然需要依靠戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃與經(jīng)營管理改革并舉才能實現(xiàn)。

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[作者簡介]王程（2000—），女，山西晉城人，研究生，研究方向：會計。