【摘? 要】在一體化運作模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務管理模式走向創(chuàng)新發(fā)展道路，財務管理范圍逐步拓展，準確滲透在企業(yè)各業(yè)務領域中，在保證財務工作效率的同時，有助于企業(yè)內部治理的優(yōu)化，為企業(yè)獲取更多發(fā)展空間?；诖?，論文主要以一體化運作為背景，圍繞房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理展開研究，重點闡述了一體化財務管理的主要特點，深入分析出一體化運作下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理中存在的弊端問題，最后提出幾點相應的優(yōu)化對策，旨在發(fā)揮一體化運作的約束與規(guī)范作用，提高企業(yè)財務管理水平，并推動綜合經(jīng)濟效益的發(fā)展。

【關鍵詞】一體化運作；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；財務管理；模式特點；問題；對策

【中圖分類號】F299.23? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）06-0187-03

1 引言

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是在城市房地產(chǎn)管理法的規(guī)定范圍內，以營利為主要目的，從事房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營的行業(yè)，在我國社會經(jīng)濟發(fā)展中扮演著重要的角色。伴隨著城市化建設進程的不斷加快，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為獲取更多發(fā)展空間，將對財務管理提出更為嚴峻的要求，一體化財務運作模式的重要性愈發(fā)顯著。以一體化運作為導向的財務管理模式，是當下企業(yè)實施財務管理的必然選擇，但如何采取有效手段，積極創(chuàng)新管理觀念，切實做好一體化運作視角下的模式轉變，開展高質量的財務管理活動，是現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)值得深度思考的話題，也是本文的重點研究課題。

2 一體化財務管理模式特點

2.1 決策層次多元化

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在推行一體化財務管理模式時，總公司與下屬子公司在管理層次中存在明顯的差異性，這使得二者在決策權限層面存在較大的差異性，因此在開展財務控制活動時，逐步呈現(xiàn)出多元化管理特征。在這種情況下，需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部充分考慮相關要素，如各子公司運營情況、不同地區(qū)、不同產(chǎn)業(yè)等，對相應的分權與集權進行清晰界定，強調各分支機構的權責利獨立明確，這樣在減少企業(yè)內部管理矛盾的同時，又能充分調動各分支機構中員工的積極性與創(chuàng)造性[1]。

2.2 財務管理內容復雜

一體化模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務管理難度陡然增大，牽扯到設計子公司、策劃子公司、施工子公司、物業(yè)管理子公司等多個企業(yè)主體，且不同分支機構的職責不同、業(yè)務不同、所處地區(qū)不同，這將導致在文化、經(jīng)濟、政治、法律等層面存在明顯的不同，對財務管理提出更為嚴峻的要求，此時房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一體化運作財務內容變得尤為復雜。

2.3 下屬子公司監(jiān)控難度增加

基于一體化運作下的財務管理工作，整體管理范圍明顯拓寬，滲透在房地產(chǎn)工程建設、成本投入、資源配置等多個領域，財務管理決策層呈現(xiàn)出多元化特征，管理職能存在兩分化，管理方法愈加靈活多樣，這不但對財務管理提出新要求、新挑戰(zhàn)，同時對下屬各子公司的財務監(jiān)控難度也在逐步增加。

3 一體化運作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理問題分析

3.1 對集分權缺乏科學處理

在我國當下的一體化運作財務管理模式中，集權型、分權型、混合型是比較常見的管理模式。分權型管理模式主要指房地產(chǎn)企業(yè)總部占據(jù)主導地位，主要負責對企業(yè)內部重大事項的審批與決策，向下屬子公司發(fā)布相應的指令，由子公司負責對內部日常財務事務的處理，并及時向總公司上報最終處理結果；集權型管理模式更加突出總公司的決策權，由總公司實行財務決策權，下屬子公司的職責權限得到規(guī)范，并不具備財務審批與決策權[2]。在此期間，若房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身掌握過多的分權，將會導致下屬各子公司的財務決策不科學，進而對企業(yè)組織整體決策制定科學性帶來直接影響，此時當企業(yè)存在過多集權時，那么將限制財務決策的制定與實施，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長遠發(fā)展帶來不利影響。并且，當企業(yè)集權過多時，那么在進行臨時財務業(yè)務處理時，下屬子公司在遇到財務管理問題時，需要向企業(yè)總部層層遞交、匯報，在經(jīng)過高層的決策審批后，將最終結果反饋至子公司，但這樣耽誤了處理問題的最佳時期，并不利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對好商機的更好把握。

3.2 財務信息控制不夠全面

在一體化運作模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務管理范圍更加廣闊，通過對下屬子公司經(jīng)營業(yè)績展開客觀評價，能夠準確獲取更多真實完善的財務信息，深度挖掘財務信息的應用價值，指明企業(yè)發(fā)展方向，為企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略制定提供可靠參考。但就目前來看，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在借助一體化運作，創(chuàng)新財務管理模式時，在財務信息的搜集方面存在一定的困難，例如，個別房地產(chǎn)企業(yè)的管理不嚴格，下屬子公司未能嚴格按照實際情況，將財務報表上報至總公司，這將導致企業(yè)財務狀況與數(shù)據(jù)信息不能得到真實反映，企業(yè)資產(chǎn)虛增情況比較常見。并且，個別下屬子公司的財務管理隊伍儲備不足，財務核算人員的專業(yè)水平參差不齊，很難保證財務工作的專業(yè)有效性，財務信息傳遞效率與速度也將明顯降低，很難保證財務信息質量，財務失真現(xiàn)象時常發(fā)生，從而導致總公司不能有效地對財務信息進行分析和管理。此外，不同子公司在財務軟件應用中也不盡相同，在財務信息處理時不能保持高度一致性，想要實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)的全面系統(tǒng)控制，具有一定的困難。

3.3 財務資金控制力度薄弱

基于一體化運作模式下的財務管理工作，對資金管理的要求比較嚴格，然而在部分集團化房地產(chǎn)企業(yè)中，資金控制力度不強，使得企業(yè)內部存在較為嚴重的資金分割情況，總公司不能對各分支機構實際情況進行精準掌握，資金集中管理、優(yōu)化配置等存在較大難度，這導致企業(yè)內部存在大量的資金沉積情況，無法保證資金合理使用，不能為房地產(chǎn)項目開發(fā)與建設提供可靠的資金保障[3]。在長期資金控制力度不足的情況下，企業(yè)對資金的實際應用率相對較低，資金利用率得不到有效保障，極易出現(xiàn)浪費情況，這不但會影響資金控制效果，同時使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著更為嚴峻的發(fā)展難題。

3.4 財務預算控制不夠精確

財務預算是一體化財務管理模式下的核心內容，盡管當下許多企業(yè)已經(jīng)提高對財務預算工作的重視程度，但在具體的操作過程中，未能將財務預算的優(yōu)勢價值真正發(fā)揮出來，這主要體現(xiàn)在財務預算結構體系層面，由于相應的制度體系不夠完善，不能實現(xiàn)預算集約管控，這將嚴重影響財務管理整體效果?，F(xiàn)行所采用的預算管控模式不夠完善，預算分級管控缺位，企業(yè)總部制定的預算戰(zhàn)略未能實現(xiàn)在各分支機構的準確落地。在這種情況下，企業(yè)在開展房地產(chǎn)項目投資時，很難對相關預算指標有更深入的理解，往往出現(xiàn)投資失誤情況，使企業(yè)面臨巨大的經(jīng)濟損失風險。此外，個別企業(yè)的內部預算人員的專業(yè)素質參差不齊，無法合理規(guī)范地開展預算評估工作，在預算制度的具體編制期間，并未做到全員參與，各部門之間的配合不夠密切，很難保證預算體系的科學與合理性，這樣企業(yè)自身財務預算能力將明顯降低。

4 一體化運作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理策略

4.1 優(yōu)先采用集權型財務管理模式

在一體化運作財務管理模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要取得更理想的財務管理效果，要堅持從多個角度出發(fā)，科學選擇與自身發(fā)展需求相契合的財務管理模式，也就是集權型財務管理，該管理模式具有“集權為主、分權為輔”的基本特點，能夠實現(xiàn)對企業(yè)集分權的科學處理。在集權型財務管理模式下，屬于企業(yè)混合型財務管理模式的重要分支，具有可觀的應用價值，能夠為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內部治理帶來更多發(fā)展機遇，使其擁有較高的財務決策權，此時下屬子公司同樣會掌握相對充足的財務決策權[4]。與分權型、混合型財務管理模式相比，集權型財務管理具有明顯差異，更加強調權責利的協(xié)調控制，能夠按照房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部及各子公司的實際情況，使財務管理人員獲取相應的審批權限，以此來優(yōu)化內部治理體系，增強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場競爭力，確保在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)有利位置，進而取得更多利潤空間。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)均采用一體化的財務運作模式，雖然正處于初期起步階段，但企業(yè)要科學借鑒同行業(yè)成熟的實踐經(jīng)驗，結合自身實際情況進行持續(xù)完善，充分利用集權財務管控模式，對下屬子公司實行嚴格的約束與管理。同時，為進一步提高財務管理水平，調動下屬公司各部門員工的崗位積極性，要深度挖掘集權財務管理模式應用價值，實現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)的準確深度融合，以便更好發(fā)揮出集權財務管理在一體化運作模式下的應用價值，將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整體管理效應提升上來。

4.2 全面控制財務數(shù)據(jù)信息

在一體化財務運作模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要進一步提高財務管理水平，取得理想的管理成效，實現(xiàn)對財務信息的全面、系統(tǒng)化控制，就必須要保證財務信息傳遞效率，實現(xiàn)在各下屬子公司、各職能部門的傳遞共享，始終堅持以“收支兩條線”為基本導向，在此基礎上構建統(tǒng)一化財務會計核算管理體系，嚴格規(guī)范信息處理流程，明確財務管理標準，進而深度挖掘更多有價值的財務信息，為企業(yè)經(jīng)營決策與內部治理優(yōu)化提供可靠參考。在此期間，要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內部財務信息軟件的統(tǒng)一性，在企業(yè)總部的戰(zhàn)略部署與制度規(guī)范下，對下屬子公司的財務信息處理流程進行嚴格規(guī)范，保證企業(yè)總部與各下屬公司所采用信息軟件保持統(tǒng)一，結合實際經(jīng)營情況，在財務數(shù)據(jù)庫中準確輸入相關財務信息，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)、計劃進度運營、全成本管理、售樓管理、資金計劃、財務核算全流程閉環(huán)管理，實現(xiàn)業(yè)務、流程、數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，使財務數(shù)據(jù)共享變?yōu)榭赡?，便于企業(yè)總部對各分支機構運營情況的更好掌握，實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)、業(yè)務信息的動態(tài)化監(jiān)管，整合多方要素實現(xiàn)系統(tǒng)化管控。值得注意的是，財務核算在一體化財務管控模式中的重要性同樣不可忽視，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總公司與各分支機構應嚴格按照國家現(xiàn)行的法規(guī)體系，建立并應用統(tǒng)一的財務核算體系，同步處理內部各項活動事項，全面覆蓋至多個財務核算系統(tǒng)中，主要包括：固定資產(chǎn)核算子系統(tǒng)、房地產(chǎn)工程建設成本核算子系統(tǒng)、人員工資核算子系統(tǒng)、材料耗材核算子系統(tǒng)等，在核算體系得到規(guī)范統(tǒng)一后，各子公司在核算業(yè)務處理時，將自動生成財務報表、會計憑證等信息格式，并通過財務信息軟件完成線上傳遞，實現(xiàn)在線互動交流，使各分支機構的經(jīng)營成果與財務狀況得到全面體現(xiàn)，便于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總公司的更好了解，實現(xiàn)對財務信息的全面控制，以此為基礎調整戰(zhàn)略方向，優(yōu)化財務管理體系。

4.3 加大財務資金管控力度

為深入貫徹一體化財務管控模式，促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長久發(fā)展，我們需要從資金管控角度入手，重點強調資金“三級賬戶”的深化管控，對資金運作情況實行在線管理、控制與動態(tài)監(jiān)管，確保每筆資金都能得到合理使用，由此開展全面的在線投資控制，促進財務資金的優(yōu)化配置，將資金運轉效益提升上來。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應結合自身經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟實力、項目投資需求等，統(tǒng)籌安排財務資金，嚴格規(guī)范資金管理流程，健全一體化財務資金管理制度，要求各分支機構、各部門認真執(zhí)行資金管理控制辦法，合理安排資金收入與支出，按照現(xiàn)金流量預算管理暫行規(guī)定等政策文件，杜絕資金線外運行情況的發(fā)生[5]。需要注意的是，為實現(xiàn)對各分支機構、各部門資金使用的集中管控，要嚴格規(guī)范賬戶管理，堅持按照規(guī)定用途進行賬戶的開設與使用，各層級人員不得以任何形式亂開戶，且在大額資金使用時，要及時向上級部門提交相應的審批手續(xù)，審批通過后方可繼續(xù)使用。

4.4 積極推行預算集約管控

財務預算作為財務管理中的核心內容，在一體化運作模式下發(fā)揮著不可忽視的作用，要結合企業(yè)實際加大財務預算控制，積極推行預算集約管控，杜絕不良問題的發(fā)生。嚴格規(guī)范預算管控模式，做好預算分層處理，即：一級決策、兩級考核、三級管理、各級監(jiān)督，從多角度出發(fā)加強預算管控，強調層層落實，實現(xiàn)財務預算管控在企業(yè)各部門的準確落地。預算指標由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部統(tǒng)一審批，下達到各分支機構、各部門；由總公司派專人對各級單位的預算執(zhí)行情況進行追蹤管控，督促各分支機構領導對預算指標完成情況進行考核，做好相關信息的匯總分析處理；重點突出財務預算管理在財務活動領域的重要地位，強調在各分支機構的深入貫徹落實，充分發(fā)揮各分支機構的職責所在，嚴格按照預算集約管控要求，自覺遵守相關法規(guī)職責；注重項目成本預算的深入推行，促進財務預算、業(yè)務計劃二者的深度融合，同時要對成本管理目標進行細化，保證面面俱到，準確落實到各業(yè)務領域。

在開展現(xiàn)金流量預算工作時，要嚴格按照資本性預算、損益性預算、融資預算等進行預算編制，同時要統(tǒng)籌兼顧融資預算、資本性預算、損益性預算等關鍵預算環(huán)節(jié)，確保將預算觸角深入滲透在企業(yè)各部門及業(yè)務環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)項目全周期動態(tài)資金計劃，優(yōu)化資金預算，降低資金風險。在資產(chǎn)負債預算編制中，要充分結合企業(yè)一定時期內的經(jīng)營水平、盈利情況、資本性預算指標、損益性預算指標等，通過加強預算編制控制，實現(xiàn)對內部資源的優(yōu)化配置，滿足日常運營所需。

5 結語

綜上所述，一體化運作是當下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理革新發(fā)展的必然選擇，是一項系統(tǒng)性的建設任務，關系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，是企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的必然選擇。在新時期發(fā)展背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要加強對一體化財務管理模式的重視度，準確掌握影響一體化財務管理效果的主要問題因素，進而采取針對性手段進行改進，實現(xiàn)一體化財務管理的深入貫徹，為企業(yè)運營發(fā)展助力。

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【作者簡介】陳薇（1990-），女，福建建甌人，會計師，研究方向：財務管理。