左 歡 陳智毅 唐澤旗 曹 梅 彭迎奧 蘇韓英紅 蔣 莉

1 南華大學(xué)衡陽(yáng)醫(yī)學(xué)院//公共衛(wèi)生學(xué)院 湖南衡陽(yáng) 421001;2 南華大學(xué)附屬第七醫(yī)院//湖南省榮軍優(yōu)撫醫(yī)院 湖南長(zhǎng)沙 410016;3 南華大學(xué)附屬南華醫(yī)院 湖南衡陽(yáng) 421001

榮軍優(yōu)撫醫(yī)院(以下簡(jiǎn)稱“優(yōu)撫醫(yī)院”)屬于公益一類事業(yè)單位,是國(guó)家為殘疾退役軍人等優(yōu)撫對(duì)象提供醫(yī)療、供養(yǎng)、短期療養(yǎng)及醫(yī)療巡診服務(wù)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)[1]。在2018年退役軍人事務(wù)部組建之前,我國(guó)的優(yōu)撫醫(yī)院由民政部門管轄,醫(yī)院所需經(jīng)費(fèi)列入各級(jí)政府財(cái)政預(yù)算,長(zhǎng)期脫離公立醫(yī)院運(yùn)行體系。為適應(yīng)全面深化醫(yī)療改革新形式及國(guó)防軍隊(duì)改革新要求,全國(guó)優(yōu)撫醫(yī)院陸續(xù)由民政系統(tǒng)整建制轉(zhuǎn)隸到退役軍人事務(wù)系統(tǒng),其改革步伐逐步加快。2022年退役軍人事務(wù)部等8部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)優(yōu)撫醫(yī)院改革發(fā)展的意見(jiàn)》,標(biāo)志著優(yōu)撫醫(yī)院改革的全面啟動(dòng)。作為一類特殊的醫(yī)療機(jī)構(gòu),優(yōu)撫醫(yī)院在改革過(guò)程中存在著任務(wù)艱巨、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)缺乏的問(wèn)題。而國(guó)有企業(yè)醫(yī)院(以下簡(jiǎn)稱“國(guó)企醫(yī)院”)作為我國(guó)醫(yī)改體系中的重要組成部分之一,改革發(fā)展歷經(jīng)多年探索已頗有成效。分析國(guó)企醫(yī)院改革的路徑及成功經(jīng)驗(yàn),借鑒部分醫(yī)院轉(zhuǎn)制初期的良好發(fā)展舉措,對(duì)于正在探索改革發(fā)展路徑的優(yōu)撫醫(yī)院而言具有重要的啟示意義。為此湖南省榮軍優(yōu)撫醫(yī)院結(jié)合醫(yī)院實(shí)際進(jìn)行了探索與實(shí)踐。

1 國(guó)企醫(yī)院改革政策及現(xiàn)狀

國(guó)企醫(yī)院是指各類國(guó)有企業(yè)投資創(chuàng)辦、經(jīng)營(yíng)、管理的醫(yī)院,一般包括鐵路、煤炭、鋼鐵、石油、石化、電力、郵電、紡織、重汽、交通和建筑等國(guó)有企業(yè)所屬的醫(yī)院。典型的如改制前的廣東省郵電醫(yī)院、徐州鐵路醫(yī)院、首鋼總醫(yī)院等[2],為職工及其家屬提供福利性醫(yī)療服務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展及我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進(jìn),企業(yè)職工和家屬的外部就醫(yī)選擇日益多元,國(guó)企醫(yī)院職能逐步退化,發(fā)展日益受限,面臨重新選擇自己的生存與發(fā)展之路的問(wèn)題[3]。為使國(guó)企醫(yī)院在客觀上適應(yīng)新的發(fā)展需要,國(guó)家推行“國(guó)有企業(yè)分離辦社會(huì)職能”政策,采取體制改革路徑,即依法改變醫(yī)院原有的資本結(jié)構(gòu)、組織形式及經(jīng)營(yíng)管理模式,參與到公立醫(yī)院改革中[4-5]。

2002年,在國(guó)有企業(yè)普遍虧損、醫(yī)改對(duì)社會(huì)資本辦醫(yī)的大力倡導(dǎo)和鼓勵(lì)的背景下,為了給國(guó)有企業(yè)“減負(fù)”,原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等六部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)分離辦社會(huì)職能工作的意見(jiàn)》,推進(jìn)國(guó)企醫(yī)院進(jìn)行一輪大規(guī)模、集中式的改制與剝離。2017年進(jìn)一步下發(fā)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)辦教育醫(yī)療機(jī)構(gòu)深化改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》,明確采取移交地方、關(guān)閉撤銷、資源整合、重組改制的四種路徑深化國(guó)企醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革,并要求2018年底前基本完成國(guó)有企業(yè)辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)改制移交和集中管理。隨著《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案(2020—2022年)》的推進(jìn)實(shí)施,至2022年底,國(guó)企醫(yī)院改革已進(jìn)入尾聲,改革成效顯著,已形成較為成熟的規(guī)模體系及特色模式[6]。國(guó)資委數(shù)據(jù)顯示,截至2022年6月,全國(guó)國(guó)資系統(tǒng)監(jiān)管企業(yè)共2 525個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)中已完成改革2 515個(gè),完成率達(dá)99.6%[7](圖1)。

圖1 國(guó)企醫(yī)院改革完成情況及各改制路徑占比

2 國(guó)企醫(yī)院改革與優(yōu)撫醫(yī)院改革的共性

2.1 改革背景

在體制改革初期,國(guó)企醫(yī)院與優(yōu)撫醫(yī)院往往面臨管理體制不夠完善、經(jīng)營(yíng)機(jī)制缺乏靈活性、職工積極性不高以及醫(yī)院效益欠佳等問(wèn)題[2]。體制方面,此兩類醫(yī)院發(fā)展較大程度依賴于上級(jí)單位(企業(yè)或主管部門)的支持,缺乏自身發(fā)展活力及競(jìng)爭(zhēng)力[8];改制前國(guó)企醫(yī)院與優(yōu)撫醫(yī)院均屬于非完全面向社會(huì)的醫(yī)療機(jī)構(gòu),主要服務(wù)對(duì)象為特定人群,一定程度上處于半封閉狀態(tài)。機(jī)制方面,在公立醫(yī)院改革的大環(huán)境壓力下,長(zhǎng)期以來(lái)運(yùn)營(yíng)機(jī)制落后導(dǎo)致改革難度大、周期長(zhǎng)且流程復(fù)雜;尤其是在轉(zhuǎn)制改革初期,往往面臨資金和技術(shù)支持不足、基建設(shè)備老化、人才隊(duì)伍建設(shè)困難、激勵(lì)機(jī)制不健全、經(jīng)營(yíng)成本加大等系列問(wèn)題[9]。亟待采取有效的改革路徑來(lái)解決。

2.2 改革目的

國(guó)家在不同時(shí)期推進(jìn)國(guó)企醫(yī)院與優(yōu)撫醫(yī)院體制改革,將二者納入公立醫(yī)院改革的大背景之中,以優(yōu)化醫(yī)療資源布局、促進(jìn)醫(yī)療資源整合,更好滿足群眾健康新需求與新期待[9-10]。①國(guó)有企業(yè)通過(guò)分離辦社會(huì)職能以釋放企業(yè)發(fā)展活力,優(yōu)撫醫(yī)院通過(guò)改制引進(jìn)資源以更好解決優(yōu)撫醫(yī)療難題、維護(hù)軍民健康需求;②國(guó)企醫(yī)院與優(yōu)撫醫(yī)院通過(guò)推進(jìn)改制轉(zhuǎn)隸,促進(jìn)內(nèi)生發(fā)展能力,逐步融入社會(huì)化發(fā)展道路,以實(shí)現(xiàn)新時(shí)代下醫(yī)院自身的可持續(xù)發(fā)展。

2.3 改革前景

優(yōu)撫醫(yī)院與國(guó)企醫(yī)院改制具有相似的改革路徑,如支持優(yōu)撫醫(yī)院與光榮院等其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)合并重組、推進(jìn)優(yōu)撫醫(yī)院集團(tuán)運(yùn)營(yíng)、將優(yōu)撫醫(yī)院納入?yún)^(qū)域規(guī)劃、整建制轉(zhuǎn)隸地方政府或高校等方式。其中國(guó)企醫(yī)院深化改革模式之“移交地方政府”是指將醫(yī)院移交地方政府或高校,納入地方衛(wèi)生區(qū)域規(guī)劃,與地方政府辦公立醫(yī)院一視同仁,政府對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行和發(fā)展承擔(dān)籌資和補(bǔ)償責(zé)任(表1)。與之相似,我國(guó)優(yōu)撫醫(yī)院改革逐步將優(yōu)撫醫(yī)院納入政府辦公立醫(yī)院醫(yī)療資源配置范圍,享受政府辦公立醫(yī)院的相關(guān)政策。如支持將優(yōu)撫醫(yī)院納入公立醫(yī)院評(píng)審,以評(píng)促建[11]。

表1 國(guó)企醫(yī)院轉(zhuǎn)為大學(xué)附屬醫(yī)院(部分)

3 國(guó)企醫(yī)院改革經(jīng)驗(yàn)

3.1 轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念

通常轉(zhuǎn)制后5年是醫(yī)院發(fā)展最為關(guān)鍵的時(shí)期[12]。由于多種原因,部分醫(yī)院脫離行業(yè)后面臨更加復(fù)雜多樣的問(wèn)題,如轉(zhuǎn)隸后的職工安置,兼并重組的利益平衡、地方交接未及時(shí)到位以及轉(zhuǎn)制后醫(yī)院服務(wù)范圍擴(kuò)大等等,需要在原有發(fā)展基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展觀念,以適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展要求。如北京航空航天大學(xué)附屬醫(yī)院(原由中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)有限公司航空總醫(yī)院)以及山東中醫(yī)藥大學(xué)第二附屬醫(yī)院(原濟(jì)南鐵路中心醫(yī)院)轉(zhuǎn)制后面對(duì)上述多種問(wèn)題,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子從思想解放、觀念更新、醫(yī)院宣傳、制度完善等方面引導(dǎo)廣大職工正確面對(duì)轉(zhuǎn)制的客觀現(xiàn)實(shí),結(jié)合當(dāng)前形勢(shì)和醫(yī)院發(fā)展實(shí)際,及時(shí)研究、探討醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)決策,順利完成行業(yè)醫(yī)院向社會(huì)醫(yī)院的轉(zhuǎn)型[13-14]。

3.2 深耕專科發(fā)展

醫(yī)院改制后走社會(huì)化發(fā)展道路,整合優(yōu)勢(shì)資源重點(diǎn)擊破,培育、建設(shè)一批優(yōu)勢(shì)和特色?？萍夹g(shù),提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù),是醫(yī)院改革和發(fā)展重要舉措。多數(shù)國(guó)企醫(yī)院改革中采取“大?？啤?qiáng)綜合”的發(fā)展模式,即集中力量開(kāi)展龍頭?？萍皟?yōu)勢(shì)?？平ㄔO(shè),發(fā)展特色?？?并帶動(dòng)其他?？乒餐l(fā)展。如北京大學(xué)首鋼醫(yī)院,堅(jiān)持“以重點(diǎn)學(xué)科帶動(dòng)醫(yī)院發(fā)展,以特色技術(shù)帶動(dòng)學(xué)科發(fā)展”,整合優(yōu)勢(shì)資源,成立了吳階平泌尿外科、安寧療護(hù)中心等多個(gè)特色學(xué)科,醫(yī)院學(xué)術(shù)和技術(shù)力量顯著增強(qiáng)[15];廣州鐵路中心醫(yī)院改制為廣東藥科大學(xué)附屬第一醫(yī)院后,制定以代謝病等優(yōu)勢(shì)專科為龍頭的差異化、特色化發(fā)展策略,醫(yī)院中西醫(yī)結(jié)合代謝病科已建設(shè)成為省級(jí)中醫(yī)重點(diǎn)專科[16]。

3.3 注重服務(wù)與質(zhì)量

醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)嵌于醫(yī)療服務(wù)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)當(dāng)中,直接關(guān)系到就醫(yī)人群的健康權(quán)益和對(duì)醫(yī)療服務(wù)的切身感受,涵蓋醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療服務(wù)的可獲得性、醫(yī)務(wù)人員的態(tài)度、言談舉止以及就醫(yī)環(huán)境等多方面的質(zhì)量。2004年底,武漢市鐵路中心醫(yī)院并入武漢科技大學(xué),成為現(xiàn)在的武漢科技大學(xué)附屬天佑醫(yī)院。轉(zhuǎn)制后醫(yī)院將醫(yī)療質(zhì)控?cái)[在第一位,積極適應(yīng)支付方式改革,建立40個(gè)病種以上的臨床電子路徑管理,實(shí)行10個(gè)單病種費(fèi)用控制,把醫(yī)院內(nèi)部的內(nèi)耗降到最低[17],著力提升醫(yī)院服務(wù)效能與質(zhì)量管理水平。

3.4 資產(chǎn)清盤與運(yùn)營(yíng)節(jié)流

國(guó)企醫(yī)院改制移交、兼并重組后,對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)進(jìn)行全面清理、處置和盤活,以適應(yīng)新的管理主體、管理體制和發(fā)展要求[18-19]。如中國(guó)科學(xué)院大學(xué)附屬醫(yī)院兗礦新里程總醫(yī)院(原兗州礦務(wù)局中心醫(yī)院)改革后對(duì)醫(yī)院進(jìn)行重新定位,搭建成資源共享、協(xié)同發(fā)展的內(nèi)生型三級(jí)診療體系,拓展新的服務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展多元化業(yè)務(wù),提高資產(chǎn)盤活效能[20-21]。同時(shí)在日常運(yùn)營(yíng)中注意節(jié)約成本、控制人員和物資開(kāi)支等,以保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。如北京大學(xué)首鋼醫(yī)院在改革初期實(shí)行全成本核算,將科室成本考核到個(gè)人,以堵塞浪費(fèi)渠道、降低運(yùn)營(yíng)成本,盡顯生存之道[15]。

4 對(duì)優(yōu)撫醫(yī)院改革的啟示

湖南省是我國(guó)革命老區(qū)、兵員大省、優(yōu)撫安置大省,2020年統(tǒng)計(jì)全省退役軍人和其他優(yōu)撫對(duì)象逾220萬(wàn)人[22],在國(guó)家榮軍體系中所占據(jù)的分量大、責(zé)任重。2022年1月,湖南省退役軍人事務(wù)廳與南華大學(xué)共建共管湖南省榮軍優(yōu)撫醫(yī)院,將榮軍優(yōu)撫事業(yè)與學(xué)校優(yōu)質(zhì)醫(yī)療品牌融合發(fā)展,醫(yī)院轉(zhuǎn)隸為南華大學(xué)附屬第七醫(yī)院(以下簡(jiǎn)稱“南華附七醫(yī)院”),加掛湖南省榮軍優(yōu)撫醫(yī)院牌子,成為全國(guó)首個(gè)整建制轉(zhuǎn)隸地方高校的省級(jí)榮軍醫(yī)院。轉(zhuǎn)隸后醫(yī)院結(jié)合實(shí)際,借鑒既往國(guó)企醫(yī)院轉(zhuǎn)制為大學(xué)附屬醫(yī)院的良好舉措,在創(chuàng)新優(yōu)撫醫(yī)院改革發(fā)展方面作出了有益的探索。

4.1 理清形勢(shì),轉(zhuǎn)變改革發(fā)展觀念

優(yōu)撫醫(yī)院整建制轉(zhuǎn)隸高校,有利于醫(yī)院醫(yī)、教、研協(xié)同發(fā)展。南華附七醫(yī)院在轉(zhuǎn)隸前后,大學(xué)和醫(yī)院相關(guān)負(fù)責(zé)人經(jīng)過(guò)充分調(diào)研論證,結(jié)合醫(yī)院發(fā)展實(shí)際提出以建設(shè)平時(shí)履行榮軍優(yōu)撫職責(zé)、戰(zhàn)時(shí)精準(zhǔn)對(duì)接部隊(duì)醫(yī)療保障需求、戰(zhàn)后接收治療傷病殘軍人的新時(shí)期榮軍優(yōu)撫醫(yī)院,打造國(guó)家榮軍醫(yī)學(xué)中心為目標(biāo)[23-24],聚焦榮軍優(yōu)撫主責(zé)主業(yè),提高醫(yī)療技術(shù)水平和應(yīng)急救治能力。

4.1.1 開(kāi)創(chuàng)綜合管理新局面 為了提升醫(yī)院管理水平,更好地推進(jìn)多維目標(biāo)的有效落實(shí),醫(yī)院新增多個(gè)職能部門并規(guī)范職責(zé),各部門各司其職,合力推進(jìn)改革工作落實(shí)。如增設(shè)法制辦公室,處理優(yōu)撫對(duì)象的隱私保護(hù)、醫(yī)學(xué)倫理、診斷和治療過(guò)程中的知情同意等各種法律問(wèn)題,推動(dòng)醫(yī)院優(yōu)撫醫(yī)療服務(wù)規(guī)范化發(fā)展。借助醫(yī)院官方網(wǎng)站、微信公眾號(hào)等網(wǎng)絡(luò)媒介宣傳醫(yī)院榮軍文化,科普健康信息等,整合線上與線下醫(yī)療服務(wù),為優(yōu)撫對(duì)象提供精準(zhǔn)化、智能化服務(wù)。

4.1.2 醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量?jī)墒肿?立足于轉(zhuǎn)隸改革的新局面,醫(yī)院從服務(wù)與質(zhì)量?jī)煞矫?①著力提升患者認(rèn)可度和滿意度,轉(zhuǎn)變?nèi)罕妼?duì)醫(yī)院既往固有印象。醫(yī)院積極開(kāi)展新項(xiàng)目和新技術(shù),推進(jìn)亞?？平ㄔO(shè),開(kāi)展了經(jīng)尿道前列腺切除術(shù)、甲狀腺癌根治手術(shù)等多項(xiàng)院內(nèi)首例手術(shù)。②醫(yī)院致力于沉淀全員全過(guò)程參與的醫(yī)療質(zhì)量管理文化,在充分發(fā)揮三級(jí)質(zhì)控體系作用基礎(chǔ)上推進(jìn)改善醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)計(jì)劃;同時(shí)進(jìn)一步完善系統(tǒng)危急值、病歷質(zhì)控、醫(yī)保電子憑證等電子化醫(yī)療服務(wù),強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量的全過(guò)程監(jiān)督。

4.2 整合資源,促進(jìn)特色學(xué)科發(fā)展

南華附七醫(yī)院結(jié)合醫(yī)院榮軍特色,整合院校資源,從人才外引內(nèi)培、特色學(xué)科創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展等方面探索區(qū)別于一般綜合性醫(yī)院和?？漆t(yī)院專業(yè)化、差異化、特色化的發(fā)展模式。

4.2.1 醫(yī)療人才“組團(tuán)式”幫扶 醫(yī)院充分整合大學(xué)資源,從醫(yī)、教、研等多方面編制學(xué)科人才發(fā)展規(guī)劃,依據(jù)學(xué)科建設(shè)目標(biāo)培養(yǎng)、引進(jìn)所需的專業(yè)技術(shù)人員。通過(guò)制定精準(zhǔn)援建制度、目標(biāo)及管理辦法,借助來(lái)自大學(xué)及各附屬醫(yī)院的臨床及管理骨干等人員的精準(zhǔn)援建與定期交流,促進(jìn)醫(yī)療人才“組團(tuán)式”幫扶,形成“一個(gè)牽頭專科+多個(gè)協(xié)作科室”的建設(shè)模式。同時(shí)實(shí)行學(xué)科管理賦權(quán),提高建設(shè)積極性。

4.2.2 重點(diǎn)學(xué)科“驅(qū)動(dòng)型”發(fā)展 醫(yī)院在上級(jí)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)管下,發(fā)揮上承部署醫(yī)學(xué)中心,中聯(lián)榮軍、康養(yǎng)等大健康產(chǎn)業(yè),下扶基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的重要作用。結(jié)合優(yōu)撫醫(yī)院在精神衛(wèi)生、康復(fù)訓(xùn)練、職業(yè)病治療、殘疾護(hù)理、老年病診療等方面的患者優(yōu)勢(shì)和臨床經(jīng)驗(yàn),整合資源打造“榮軍醫(yī)學(xué)”特色學(xué)科群,構(gòu)建融合康復(fù)醫(yī)學(xué)、精神醫(yī)學(xué)、老年病學(xué)、神經(jīng)科學(xué)、呼吸醫(yī)學(xué)、燒傷醫(yī)學(xué)等學(xué)科為重點(diǎn)的“榮軍醫(yī)學(xué)”學(xué)科發(fā)展體系。2022年10月,國(guó)家神經(jīng)系統(tǒng)疾病臨床研究中心“腦血管病精準(zhǔn)雙抗行動(dòng)”在南華附七醫(yī)院?jiǎn)?dòng)和落地。醫(yī)院整合多個(gè)醫(yī)技、臨床科室以及榮軍休養(yǎng)中心等部門,針對(duì)退役軍人這一特殊群體的常見(jiàn)病、多發(fā)病,結(jié)合療養(yǎng)對(duì)象的年齡結(jié)構(gòu)、生理特點(diǎn)及易發(fā)病癥定制個(gè)性化體檢套餐,全面跟進(jìn)康復(fù)保健治療、腦血管病精準(zhǔn)防治,不斷提升神經(jīng)內(nèi)科疾病診療水平并推動(dòng)神經(jīng)內(nèi)科醫(yī)師診療規(guī)范化,進(jìn)而提升醫(yī)院神經(jīng)科學(xué)的研究和技術(shù)水平。

4.3 開(kāi)源節(jié)流,促進(jìn)資源最大化利用

南華附七醫(yī)院以公立醫(yī)院改革為主要導(dǎo)向,進(jìn)行醫(yī)療業(yè)務(wù)拓展與開(kāi)發(fā),同時(shí)注重內(nèi)部集約化管理,從開(kāi)源和節(jié)流兩方面,加快推進(jìn)改革發(fā)展步伐。

4.3.1 優(yōu)化診療業(yè)務(wù)布局 開(kāi)源方面,醫(yī)院對(duì)已有的業(yè)務(wù)用房進(jìn)行升級(jí)改造,持續(xù)改善診療環(huán)境,完善?？萍軜?gòu)及布局。轉(zhuǎn)隸后新開(kāi)設(shè)兒科住院病區(qū)和口腔科、耳鼻喉科、眼科等?？?并柔性引進(jìn)多名臨床專家開(kāi)設(shè)特需門診,如2022年4月,湖南省名中醫(yī)張滌工作室落戶南華附七醫(yī)院,吸引大批患兒預(yù)約就診。同時(shí),醫(yī)院加強(qiáng)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè),積極與區(qū)域內(nèi)多個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心建立緊密型醫(yī)聯(lián)體,長(zhǎng)期派駐專家在基層衛(wèi)生服務(wù)中心開(kāi)展坐診、查房、教學(xué)、培訓(xùn)等工作;積極為急、危、重癥轉(zhuǎn)診患者提供綠色通道,為轉(zhuǎn)診患者提供“專人管理、優(yōu)先就診、優(yōu)先安排住院”等便利條件,為區(qū)域內(nèi)居民提供連續(xù)、高品質(zhì)的醫(yī)療健康服務(wù)。

4.3.2 推進(jìn)內(nèi)部集約化管理 節(jié)流方面,醫(yī)院充分整合內(nèi)部資源,依據(jù)各科室發(fā)展情況優(yōu)化床位結(jié)構(gòu),調(diào)整床位分配,提高病床使用率;對(duì)于醫(yī)療活動(dòng)開(kāi)展所需的大型設(shè)備采用融資租賃的方式,以減輕改革初期購(gòu)置大量固定資產(chǎn)所帶來(lái)的資金壓力。另一方面,醫(yī)院以預(yù)算管理為主線,從實(shí)施全成本核算、優(yōu)化人員薪酬體系和完善績(jī)效考評(píng)等多方面入手,將成本和工作量考核到個(gè)人,體現(xiàn)不同工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和勞動(dòng)強(qiáng)度的績(jī)效貢獻(xiàn)差異;使不同科室的醫(yī)務(wù)工作人員在符合業(yè)務(wù)能力發(fā)展要求的條件下通過(guò)績(jī)效考評(píng)促進(jìn)合理流動(dòng),最終提升整體醫(yī)療服務(wù)水平和運(yùn)行效益。