■席 慧 長沙交通投資控股集團(tuán)有限公司

業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向融合，跨部門溝通時(shí)往往存在不順暢，甚至產(chǎn)生分歧?？绮块T協(xié)作如何進(jìn)一步加強(qiáng)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平顯得尤為重要，我們應(yīng)充分了解業(yè)財(cái)融合跨部門過程中存在的問題，提出解決措施，以提高業(yè)財(cái)融合質(zhì)量。

一、業(yè)財(cái)融合中部門間協(xié)作的重要性

財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)發(fā)展前期積極參與經(jīng)營業(yè)務(wù)，站在財(cái)務(wù)的角度，提前將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)扼殺在搖籃中，做到防患于未然。在參與業(yè)務(wù)過程中，如何更和諧地相處，更快更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，部門間協(xié)作顯得尤為重要。只有部門間協(xié)作好，才便于雙方更好實(shí)現(xiàn)互相融合。財(cái)務(wù)不再是賬房先生，也不是記分員，必須加大業(yè)務(wù)對接力度，融入前期業(yè)務(wù)過程，業(yè)務(wù)也應(yīng)多參與財(cái)稅政策培訓(xùn)，提高財(cái)稅思維。了解企業(yè)戰(zhàn)略、深入業(yè)務(wù)并積極協(xié)同財(cái)務(wù)，以創(chuàng)造價(jià)值為中心，發(fā)揮各部門專業(yè)水平，成為企業(yè)的價(jià)值整合者。

二、業(yè)財(cái)融合中阻礙部門間協(xié)作的原因

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相互交融結(jié)合的程度，說到底可以理解為跨部門協(xié)作的順暢性。在融合業(yè)務(wù)過程中，例如想跟業(yè)務(wù)部門溝通了解工程結(jié)算或是合約條款之類，因?yàn)槿媪私夂螅瑢τ谪?cái)務(wù)審核把關(guān)有重要意義，而同事或直接拒絕，或委婉推辭，財(cái)務(wù)工作無法推進(jìn)?？绮块T之間豎起了一道無形的墻，阻礙了部門間協(xié)作，使業(yè)財(cái)融合增加了難度。下面一起來剖析阻礙跨部門協(xié)作的原因。

1.立場不同

不同部門工作職責(zé)不一樣，企業(yè)定的業(yè)績目標(biāo)也不一樣，由此可能產(chǎn)生利益沖突。業(yè)務(wù)部門往往以擴(kuò)張業(yè)務(wù)、推進(jìn)銷售、打開市場、占領(lǐng)市場、提高品牌價(jià)值為主，而財(cái)務(wù)部門更多考慮的是風(fēng)險(xiǎn)成本和經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)的資金管理問題、風(fēng)險(xiǎn)管控問題。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，不能及時(shí)把握外圍市場的機(jī)會，不能體諒業(yè)務(wù)人員的艱辛；財(cái)務(wù)部門則認(rèn)為業(yè)務(wù)不懂財(cái)務(wù)，不能把握風(fēng)險(xiǎn)和成本，一味地追求業(yè)績，例如一味遷就客戶，不能及時(shí)收回款項(xiàng)，影響企業(yè)資金流，存在壞賬的可能性。要實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)財(cái)融合，應(yīng)從“重監(jiān)督”“重控制”轉(zhuǎn)向“重服務(wù)”“重支持”，融合過程中應(yīng)多用利他思維思考和溝通，以掃除跨部門協(xié)作中的障礙。

2.職責(zé)不清

在企業(yè)中存在灰色地帶，職責(zé)模糊不清的地方，相互推諉。2008年9月15日上午10點(diǎn)，美國的第四大投資銀行雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)，一時(shí)間各大媒體爭相報(bào)道，大眾一片嘩然。而德國國家發(fā)展銀行居然在雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)后的十分鐘按照之前的協(xié)議，通過自動付款系統(tǒng)向雷曼兄弟公司轉(zhuǎn)入3.19億歐元，然而這個(gè)收款賬戶即將被凍結(jié)。這場十分鐘的悲劇，原本是可以避免的，只要發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理，即可撤銷該筆交易。為何德國國家發(fā)展銀行會犯下如此愚蠢又低級的錯(cuò)誤，造成如此巨額的損失。我們都在腦海里浮現(xiàn)一個(gè)問題，難道前期就沒有一個(gè)人發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題嗎？各部門在那十分鐘內(nèi)都在忙些什么呢？據(jù)了解，決策層首席執(zhí)行官知道要按照協(xié)議轉(zhuǎn)賬，但他認(rèn)為是否撤銷應(yīng)該讓董事會開會決定。董事長卻說沒有收到業(yè)務(wù)部的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，無法及時(shí)做出正確決策。專業(yè)層業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)忙于其他事項(xiàng)沒空關(guān)心雷曼兄弟公司的消息，執(zhí)行層資金結(jié)算部經(jīng)理覺得取消交易不關(guān)自己的事，既然沒有接到取消交易的命令，就按照計(jì)劃如期轉(zhuǎn)賬。從這個(gè)真實(shí)案例中，可以看出，很多人都知道這筆交易是有問題的，但沒有一個(gè)部門把取消交易當(dāng)成是自己的職責(zé)，導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。企業(yè)在不斷地發(fā)展，信息天天會變，模式也可能天天變，可是制度不能天天變，有時(shí)候很難分清楚到底是誰的職責(zé)。既然無法完全解決職責(zé)不清的問題，能做的是一方面更加有責(zé)任感，主動承擔(dān)起責(zé)任，另一方面和其他部門搞好關(guān)系，在需要對方幫忙時(shí)，如職責(zé)不清楚，可以利用好彼此的關(guān)系，更好地協(xié)作。加大部門間溝通協(xié)作力度，財(cái)務(wù)作為其中一部分，積極主動地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，更好更快地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，更多地站在企業(yè)整體利益出發(fā)，統(tǒng)籌考慮并解決問題。

三、完善業(yè)財(cái)融合中跨部門協(xié)作的意見和建議

1.眾人劃槳開大船

企業(yè)組織和部門目標(biāo)是我們常見的，且最難以取舍的。組織目標(biāo)永居各目標(biāo)之首，如果把組織看成一條大船，企業(yè)所有成員將是船上同舟共濟(jì)的戰(zhàn)友，雖然有著各自的目標(biāo)，但最終都是為企業(yè)組織目標(biāo)來服務(wù)。畢竟只有這條大船開得又快又穩(wěn)，部門和員工們才能走得更遠(yuǎn)。

在工作中，我們都知道組織目標(biāo)大于其他任何目標(biāo)，實(shí)際上很多員工根本就沒有關(guān)心了解過組織的目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？作為財(cái)務(wù)人員如何將企業(yè)戰(zhàn)略融合到日常財(cái)務(wù)工作中來，時(shí)刻將組織目標(biāo)也就是企業(yè)戰(zhàn)略放在心上。作為財(cái)務(wù)部，部門目標(biāo)可能是股東權(quán)益最大化，銷售部目標(biāo)則是業(yè)務(wù)最大化，工程部目標(biāo)則是工程保質(zhì)保量且安全第一，內(nèi)控結(jié)算部則是工程結(jié)算成本控制到最低，各部門目標(biāo)各有不同。

在跨部門協(xié)作中，當(dāng)部門間目標(biāo)有沖突時(shí)，應(yīng)該傾向于企業(yè)組織的目標(biāo)。在跨部門協(xié)作中，如果有沖突或者不順心，不要只是捍衛(wèi)自己部門的利益，要把其他部門看成同舟共濟(jì)的戰(zhàn)友，從組織角度來看待跨部門協(xié)作，始終把企業(yè)組織目標(biāo)放在第一位。

2.跨越部門一線牽

組織有天生的政治環(huán)境，要想在組織中成功，必須擁有影響力。建立影響力的方法是主動打造自己的人脈網(wǎng)絡(luò)，來換取彼此所需要的支持、資源及信息。真正將人脈網(wǎng)絡(luò)建立起來是管理者之旅中極為重要的里程碑。人脈關(guān)系在管理中非常重要，部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開其他部門的配合和促成，部門間關(guān)系不和諧，會阻礙業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合深度。想要業(yè)財(cái)融合推進(jìn)更順暢，須加強(qiáng)與其他部門的關(guān)系，雙方才會更好地配合，往良性發(fā)展。需要做到了解、熟悉、付出，從了解對方的情況到跟對方打交道，彼此越來越熟悉，再加上付出，給予對方所需，這樣關(guān)系才會越來越緊密。

清楚對方部門的內(nèi)部情況，才能更好地理解對方，減少協(xié)作的障礙。想要了解其他部門，需要關(guān)注他們的業(yè)務(wù)內(nèi)容，部門的文化和原則，以及他們工作的流程。

業(yè)務(wù)部門可能認(rèn)為財(cái)務(wù)基本上都只是跟錢打交道，其實(shí)財(cái)務(wù)部的基本職責(zé)還包括資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、會計(jì)核算、成本管理等，通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，盡可能節(jié)省成本，還需要規(guī)避制度流程、合同帶來的金錢損失。這樣一了解，業(yè)務(wù)部門會意識到原來財(cái)務(wù)要做這么多事，可能平時(shí)業(yè)務(wù)部門對開票、報(bào)銷比較熟悉，在與財(cái)務(wù)對接中總覺得財(cái)務(wù)規(guī)則多、流程慢。其實(shí)開票報(bào)銷只是財(cái)務(wù)工作中極小的一部分，當(dāng)業(yè)務(wù)深入了解財(cái)務(wù)部工作后，應(yīng)該會對財(cái)務(wù)提出的制度要求以及業(yè)務(wù)中配合度多一些理解和包容。

了解其他部門的文化和原則，可以減少部門間矛盾。財(cái)務(wù)部原則是謹(jǐn)慎守規(guī)則，如采購部站在自己的立場，提出提前給供應(yīng)商付款；銷售部則提出客戶需晚點(diǎn)付款；如果財(cái)務(wù)不守住原則，會給企業(yè)帶來資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。而銷售部是靈活變通，以目標(biāo)為導(dǎo)向，為了實(shí)現(xiàn)部門的KPI，想盡一切辦法執(zhí)行。因文化和原則存在截然不同的情況，在跨部門協(xié)作中容易產(chǎn)生沖突。

了解其他部門的工作流程，給對方預(yù)留時(shí)間。例如財(cái)務(wù)部為規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)，修訂原有規(guī)定，且緊急下發(fā)并執(zhí)行，未考慮到相關(guān)部門的可執(zhí)行性，過程中就產(chǎn)生了各種矛盾。為了避免此類事項(xiàng)的發(fā)生，可提前跟其他部門溝通預(yù)留時(shí)間等，達(dá)成一致意見后再執(zhí)行，便于事項(xiàng)的推動。

另外，在平時(shí)工作中，都是人與人在打交道，只有人與人之間熟悉起來，才能協(xié)作得更好。怎樣與其他部門的同事熟悉，需要多進(jìn)行非正式的溝通，雙方會更放松，更容易說出彼此真實(shí)的想法。平時(shí)可創(chuàng)造機(jī)會增多接觸，如跨部門團(tuán)建、用餐時(shí)閑聊、日常寒暄等。非正式溝通的內(nèi)容也可更加豐富，可聊聊共同的愛好或是對方感興趣的話題。在非正式溝通中建立的關(guān)系，之后的協(xié)作就更自然輕松，也為本部門的工作開展創(chuàng)造條件。

掌握對其他部門有價(jià)值的信息后，要及時(shí)分享，有利于幫助其做出更好的決策。如行業(yè)信息等，也許只是一個(gè)小小舉動，后期對方有與自己部門相關(guān)的情報(bào)時(shí)也會想到曾經(jīng)幫助過他的人。這樣公司內(nèi)部信息流通也就更加順暢，業(yè)財(cái)融合中跨部門協(xié)作，是多部門打通，合作才會更加暢通無阻。

業(yè)財(cái)融合的核心就是良好的跨部門協(xié)同，財(cái)務(wù)部門應(yīng)從業(yè)績和對業(yè)務(wù)的支持當(dāng)中體現(xiàn)出來，財(cái)務(wù)不是一個(gè)命令者，不能拿一個(gè)政策法規(guī)來規(guī)定業(yè)務(wù)，而是反其行而為，應(yīng)該是財(cái)務(wù)配合業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)融合財(cái)務(wù)，雙方碰撞出創(chuàng)新思維。

3.溝通不暢先開窗

信息共享充分，彼此認(rèn)知更加全面，彼此更加信任對方。分享信息，主動告訴對方自己了解到的情況，多尋求其他部門的反饋和想法，了解關(guān)于協(xié)作方式對方的感受，有無需要改進(jìn)的地方。在企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù)部室應(yīng)明確共同目標(biāo)，在具體過程中可能會遇見意見不合，收集更多信息，更全面地看待事情，了解對方的想法，再把自己的觀點(diǎn)講講，分析彼此分歧點(diǎn)在哪，找尋共同點(diǎn)，最終找到雙贏的方案，來解決問題，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)真正的融合。

四、實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合跨部門合作中多元化協(xié)同發(fā)展

業(yè)財(cái)融合的首位融合第一步走出舒適區(qū)，通過部門間良好的協(xié)作關(guān)系，從事后走到事前，進(jìn)入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，去學(xué)習(xí)新的東西。傳統(tǒng)從事財(cái)務(wù)工作，對業(yè)務(wù)并不熟悉，應(yīng)該主動去了解業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)的開始，合同簽訂之前開始介入，才能了解到整個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)過程。

以教促學(xué)，當(dāng)自己在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)完非專業(yè)領(lǐng)域的知識后，通過精心準(zhǔn)備，把所學(xué)內(nèi)容重新梳理一遍，以課堂講授的方式分享給財(cái)務(wù)伙伴們。在分享的過程中，對內(nèi)容更深入的了解，對業(yè)務(wù)也就更熟悉，如企業(yè)產(chǎn)品門類及市場地位等業(yè)務(wù)知識。從學(xué)到教，以教促學(xué)，在學(xué)習(xí)和分享的過程中，會發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的東西其實(shí)也沒有那么難，收獲了信心，認(rèn)知上得到了提升。

財(cái)稅政策日新月異，定期組織公司人員進(jìn)行相關(guān)的財(cái)稅知識普及，宣傳相應(yīng)的財(cái)稅政策及制度，讓業(yè)務(wù)人員提升財(cái)稅思維，與財(cái)務(wù)互相配合。

財(cái)務(wù)人員站在業(yè)務(wù)的旁邊，成為業(yè)務(wù)的伙伴，也就是財(cái)務(wù)BP，而不是站在業(yè)務(wù)的對立面，最終財(cái)務(wù)要成為業(yè)務(wù)的支撐，幫助業(yè)務(wù)去成長。用業(yè)務(wù)聽得懂的語言去溝通，試著用業(yè)務(wù)的語言跟他們平等的對話，會拉進(jìn)兩者的距離，也讓他們有敬畏心，懂業(yè)務(wù)后，溝通成本會降低，且有問題也能及時(shí)識別。用業(yè)務(wù)語言對話時(shí)，是在商業(yè)范疇里的思維碰撞，對整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展是有益的，業(yè)務(wù)目標(biāo)將成為雙方的共同目標(biāo)，溝通障礙就會減輕，不再出現(xiàn)對立的場景。

建立企業(yè)信息化系統(tǒng)，確保財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動同步發(fā)展，為業(yè)財(cái)一體化管理提供環(huán)境保障，從而推進(jìn)信息化的建設(shè)和應(yīng)用。以往企業(yè)流程不合理導(dǎo)致數(shù)據(jù)的及時(shí)性弱，傳統(tǒng)的核算流程一般是每月結(jié)賬后，管理者才能看到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不及時(shí)，錯(cuò)失最佳的決策時(shí)機(jī)。系統(tǒng)不互通，導(dǎo)致數(shù)據(jù)連貫性差，財(cái)務(wù)系統(tǒng)相對獨(dú)立，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)尚未全面鏈接和集成，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)須互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)壁壘、信息孤島，導(dǎo)致兩者數(shù)據(jù)口徑不一致。系統(tǒng)不完善導(dǎo)致數(shù)據(jù)正確性低，工作中需要人工手動取數(shù)，有時(shí)會造成對數(shù)據(jù)分析的不深入、不準(zhǔn)確，業(yè)財(cái)一體化的關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程聯(lián)通融合，數(shù)據(jù)共享，打破以往業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門各行其是、數(shù)據(jù)流程割裂的情況，由一個(gè)系統(tǒng)對所有的流程和信息進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)聯(lián)通的效果。

隨著財(cái)務(wù)部門重復(fù)性工作被替代及業(yè)財(cái)融合進(jìn)一步深入，企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員的職能，將會出現(xiàn)與過去完全不同的變化。在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢中，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)將在職務(wù)上進(jìn)一步互通。

一方面在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化以后，精細(xì)化的核算和數(shù)據(jù)分析所帶來的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算，不同級別的組織、不同的考核維度，所需要的核算及分析內(nèi)容不同，財(cái)務(wù)人員必須更加深對業(yè)務(wù)的了解，才能更好地、科學(xué)地、及時(shí)地進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)分析。

另一方面業(yè)務(wù)人員也將具有財(cái)務(wù)的職能，數(shù)據(jù)的錄入和核算可由業(yè)務(wù)人員直接進(jìn)行，減少人工成本的同時(shí)，提高分析的實(shí)用性，激活員工自我賦能和主動創(chuàng)造價(jià)值的動力。先進(jìn)技術(shù)的支撐，未來業(yè)務(wù)人員又是財(cái)務(wù)人員的情況就能夠?qū)崿F(xiàn)。員工沒有增加不必要的工作量且原有重復(fù)性的工作也相對減少，節(jié)省出更多的時(shí)間自主的分析和思考，自身工作所涉及的經(jīng)營環(huán)節(jié)，提出創(chuàng)新性的想法，形成自我的流程信息、業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息，利用這些信息為各環(huán)節(jié)的分析決策者提供支持，實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動。

五、結(jié)語

綜上所述，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的工作中，部門間協(xié)調(diào)的重要性不言而喻，企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程中遲遲未見成效，有觀念意識弱化等方面的影響，更大的原因是在融合過程中部門間存在諸多問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視業(yè)財(cái)融合的環(huán)境建設(shè)和人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，提高業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門的融合意識，使員工成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造者。重視跨部門間問題的存在，加速推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程，使得財(cái)務(wù)管理水平不斷提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。