■王麗萍 鄭州市鄭汴開發(fā)建設(shè)有限公司

國有企業(yè)在國家經(jīng)濟發(fā)展過程中占據(jù)著重要地位，有的企業(yè)占有重要的國家資源，具有較好的經(jīng)濟效益，但是也有部分企業(yè)因為企業(yè)資源、公司經(jīng)營、市場占有率、研發(fā)能力等各方面因素的影響，經(jīng)營過程中存在著一些問題。隨著國企混改的進(jìn)行，企業(yè)為了不斷增強自身的競爭力，提升自身經(jīng)濟地位，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，國企在不斷探索自身經(jīng)濟增長點，大多外拓項目或者以股權(quán)投資的方式提升企業(yè)的發(fā)展速度，而投資并購不僅能促進(jìn)生產(chǎn)要素的流動，還能實現(xiàn)社會效益1+1大于2。但是，由于國企在改革過程中，盲目的并購也會給公司經(jīng)營帶來巨大的風(fēng)險。目前，投資并購失敗的案例中，主要是由于未實施充分有效的管理，國有企業(yè)在深化改革過程中，多以非控股地位參與股權(quán)投資，其企業(yè)管理的難度相對較大，管理方式一般是派出董事和監(jiān)事的形式，進(jìn)而造成國有權(quán)益容易被侵害，管理風(fēng)險較大，因此需要予以重視。

一、股權(quán)投資模式

國有企業(yè)為了謀求自身經(jīng)濟的增長，一般以兩種模式參與公司的股權(quán)投資：第一種為財務(wù)性投資，主要投資于經(jīng)營效益好的競爭性行業(yè)，或者具有高成長性的項目；另外一種則為謀求公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，與公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)相趨同的項目，這些項目通常資金占用量大，投資回報期較長，經(jīng)營風(fēng)險高的特點。國企通常承擔(dān)著一定的社會責(zé)任，通常關(guān)系社會民生的項目上，會有國有資本的參與。在股權(quán)比例設(shè)置上，國企主要有三種模式占股：1.占股比例小于20%，通常僅派駐項目管理人員和財務(wù)人員進(jìn)駐項目，該類投資一般為企業(yè)非擅長領(lǐng)域，屬于投資效益好或者具有好增長性的項目，相關(guān)經(jīng)營風(fēng)險偏大。2.占股比例20%～50%，該種模式具有一定的競爭力，一般為企業(yè)相關(guān)經(jīng)營行業(yè)。3.占股比例50%以上的項目，該類投資一般以資產(chǎn)作價入股，國有資產(chǎn)投資者具有控股地位，依托自身經(jīng)營優(yōu)勢，為企業(yè)主要經(jīng)營發(fā)展的業(yè)務(wù)。面對企業(yè)經(jīng)營需要，選擇何種股權(quán)投資改革模式取決于公司的戰(zhàn)略及發(fā)展需求。根據(jù)不同模式來說，都面臨著不近相同的問題。

二、國有股權(quán)投后管理存在的問題

當(dāng)前，我國有關(guān)參股企業(yè)管理的相關(guān)法律文件較少，相對于國有控股企業(yè)的管理模式，參股企業(yè)的管理模式相對簡單，雖然國有企業(yè)股權(quán)投資正如火如荼地進(jìn)行著，但是在股權(quán)投資后的經(jīng)營管理中仍存在著部分問題，進(jìn)而影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，造成企業(yè)股權(quán)管理地位的缺位。國有企業(yè)在股權(quán)投資并購后經(jīng)營中主要存在的問題如下：

1.與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不一致

國企投資經(jīng)營過程中，一般首先借助被投資企業(yè)的經(jīng)營計劃書和財務(wù)報告、經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，了解被投資單位是否具有投資價值。但由于缺少專業(yè)的投資管理部門，在投資時并未完全考慮被投資單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。畢竟，從實質(zhì)上來看，國有企業(yè)與民企企業(yè)的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營觀念以及經(jīng)營定位方面還是不同的，兩者有著不同的創(chuàng)業(yè)背景和發(fā)展歷程，進(jìn)而導(dǎo)致兩者之間在投資目標(biāo)上很難一致。民營企業(yè)通常是逐利的，以利益最大化為自身目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險較大，且易忽視投資協(xié)議、公司章程等對其的約束力，而國企更多的承擔(dān)社會責(zé)任，兼顧著國有資本保值增值的理念，在公司經(jīng)營上重視經(jīng)營的合規(guī)性、合法性、程序性，風(fēng)險的可控性。由于兩者經(jīng)營理念的不一致，進(jìn)而導(dǎo)致在投后管理的長期目標(biāo)上存在分歧。在股權(quán)投資管理階段，被投資單位一般會成為國有集團(tuán)子公司的一員，若僅僅注重集團(tuán)目標(biāo)的下達(dá)完成，則會產(chǎn)生股權(quán)投資偏離原先經(jīng)營目標(biāo)的情況。

2.實際經(jīng)營管理權(quán)利受到限制

在國企股權(quán)變革過程中，一般采取保留控制權(quán)的方式投資，以防造成國有資產(chǎn)的流失。國有企業(yè)在股權(quán)投資中，如果股權(quán)比例未達(dá)到絕對的領(lǐng)先對位，通常會造成實際管理權(quán)受到限制或者喪失，因為國企在參股公司經(jīng)營中即使具有一票否定權(quán)，對于其管控仍然十分有限。在實際經(jīng)營中，董事會、監(jiān)事會、股東大會的召開頻率和力度極有可能無法滿足預(yù)期要求，股東的話語權(quán)和知情權(quán)受到侵害。有些參股公司在經(jīng)營過程中，對重大事項未按公司章程約定召開股東大會、董事會、監(jiān)事會等，也未按程序履行相關(guān)表決的手續(xù)，造成公司制度以及“三會”未發(fā)揮實質(zhì)效應(yīng)。同時，國有企業(yè)不太了解參股企業(yè)實際經(jīng)營情況，對于參股公司的重大決策通常局限于常規(guī)項目，最后公司章程缺乏對小股東權(quán)益保護(hù)的條款，導(dǎo)致為維護(hù)多數(shù)利益而損害小股東事項的發(fā)生，小股東的利益難以得到保障。

3.投后管理風(fēng)險較大，監(jiān)管能力有限

在參股企業(yè)運行過程中，國企通常對企業(yè)的日常經(jīng)營管理比較缺失，對公司的監(jiān)管渠道有限，或者參股公司拒絕接受較為深層次的監(jiān)管。目前通常采用兩種方式進(jìn)行監(jiān)管，一種是委派董事和監(jiān)事對其進(jìn)行監(jiān)管，不參與企業(yè)的經(jīng)營管理，無經(jīng)營管理人員參股日常經(jīng)營，僅僅通過股東大會、董事會、監(jiān)事會等行使權(quán)利，經(jīng)營管理權(quán)利受到較大限制，也無其他監(jiān)督管理手段。另外一種是國企在參股企業(yè)委派經(jīng)營管理人員（如總經(jīng)理、財務(wù)方面人員）和監(jiān)事，此種管理手段可以一定程度上參與到參股企業(yè)的具體經(jīng)營管理中，了解企業(yè)經(jīng)營情況，但是對于更深層次的管理手段及方法的缺乏，不利于對參股公司潛在的風(fēng)險進(jìn)行合理有效的提前預(yù)警及處理。

4.信息不對稱，獲取信息有限

國企與參股公司獲取信息不對稱，可能導(dǎo)致投資風(fēng)險增加。在參股企業(yè)的后續(xù)跟蹤管理過程中，國有企業(yè)一般采取獲取參股公司財務(wù)報表的方式了解其財務(wù)情況，但是財務(wù)報表不能完全反映參股公司的全部的財務(wù)狀況，它只能在一定程度上體現(xiàn)公司的資金情況、負(fù)債情況等，也不能獲取公司內(nèi)部運行的詳細(xì)真實情況，僅僅依靠獲取的財務(wù)報表及報告不利于對參股公司經(jīng)營效益進(jìn)行把控。國有企業(yè)的投后管理過程中，所獲取信息的有限性不但影響國有企業(yè)對參股公司經(jīng)營狀況的了解，還會影響其對于股權(quán)投資的判定，進(jìn)而影響國有企業(yè)資金的投資效益。

5.投后管理制度缺失

股權(quán)投資的運營過程包含“重”“投”“輕”“管”的過程，忽視了投后管理人員的績效考核，以及投后管理制度的建立與實行。通常，對于委派至參股企業(yè)的投后管理人員無完善的績效考核制度，由參股企業(yè)發(fā)放工資，績效考核由參股公司評定，原國有企業(yè)一般不再對委派至參股企業(yè)的人員進(jìn)行績效考核。由于國有企業(yè)持有參股企業(yè)股權(quán)較低，話語權(quán)較弱，國有企業(yè)對于參股企業(yè)通常管理權(quán)較弱，并未建立完善的投后管理制度，處于較為被動的地位，沒有完善的投后管理制度，可能會造成國企無法及時跟蹤了解參股公司的經(jīng)營情況，無法及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)生偏差，進(jìn)而造成反應(yīng)滯后，無法實現(xiàn)投資目標(biāo)。通過對有些參股公司的主業(yè)經(jīng)營情況、盈利前景、風(fēng)險等方面的把控，會發(fā)現(xiàn)股權(quán)退出是較好的選擇。但由于企業(yè)在前期調(diào)研過程中，未進(jìn)行充分考慮股權(quán)退出的問題，造成退出渠道有限，國有資本在退出過程中難度較大。

6.資源整合能力低

參股公司由于剛剛成立，對于市場發(fā)展的具體情況不明晰，往往管理經(jīng)驗不足。對于參股公司，一般由具有控股地位的企業(yè)實現(xiàn)對參股公司的經(jīng)營管理。國有企業(yè)一般作為集團(tuán)企業(yè)，管理經(jīng)驗豐富，但由于其一般不直接參與參股公司的經(jīng)營管理，導(dǎo)致成熟的管理經(jīng)驗、管理方法及其他市場資源難以整合到參股企業(yè)，不能及時了解參股公司的需求，造成資源整合度低，資源整體利用效率降低，進(jìn)而影響參股公司的運營與發(fā)展。

三、國有企業(yè)投后管理的改善對策

國有企業(yè)采取何種股權(quán)投資模式，是在充分考慮了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向后確定的，對于具有控股權(quán)的公司項目，通常具有決定權(quán)，一般能與國企長期發(fā)展戰(zhàn)略相契合，對于不能達(dá)到控股地位的股權(quán)投資，應(yīng)加強投后管理，以應(yīng)對投資后所可能面對的問題和不良后果，具體措施如下：

1.加強投前管控，選擇與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相契合的股權(quán)投資項目

國有企業(yè)面臨著市場化轉(zhuǎn)型的困境，應(yīng)探索自身經(jīng)濟增長點，促使自身處于有利的市場地位是提升市場競爭力的關(guān)鍵。國企在股權(quán)投資過程中，應(yīng)充分考慮企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及其面臨的投資環(huán)境。在投資決策之前，應(yīng)對所要參股單位進(jìn)行深入調(diào)查，根據(jù)國有企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，從主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、參股公司行業(yè)前景、營業(yè)能力、行業(yè)發(fā)展可持續(xù)性、法人治理結(jié)構(gòu)、管理人員經(jīng)營管理理念、參股企業(yè)風(fēng)險意識、風(fēng)險防控能力等方面研究參股企業(yè)股權(quán)運作方向，采用多種戰(zhàn)略投資模型進(jìn)行投資方式的選擇。目前，常用的投資模型主要是戰(zhàn)略投資模型、戰(zhàn)術(shù)投資模型和作業(yè)投資模型三種方式。其中，戰(zhàn)略投資模型主要考慮企業(yè)發(fā)展的共性，戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)略模型側(cè)重于根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r靈活改變運營策略，而作業(yè)投資模式側(cè)重于效益第一，盡量擴大投資收益。

2.對參股公司進(jìn)行持續(xù)跟蹤及多元化監(jiān)督管控

對于參股公司的投資決策，經(jīng)過投資公司的評估后才會通過，一般能對參股公司投資，充分說明了其能滿足國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。國企參股后的投后管理要在提升整體經(jīng)營能力的同時，重視參股企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，重視參股企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。國企一般作為集團(tuán)企業(yè)，需建立專管部門，對參股公司的重點內(nèi)容進(jìn)行管控，以便及時發(fā)現(xiàn)參股公司經(jīng)營狀況是否偏離投資目標(biāo)，如存在偏離預(yù)期的情況，則通過內(nèi)外部調(diào)研尋找偏離原因，尋找解決的途徑，通過與競爭對手對比尋找不足進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、優(yōu)化經(jīng)營方式等方法，降低投資過程中的風(fēng)險。對于參股公司的重點管控事項一般包含參股公司的治理結(jié)構(gòu)、長期經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)狀況、經(jīng)營風(fēng)險等。國有企業(yè)在對于參股公司股權(quán)設(shè)立過程中，應(yīng)進(jìn)行有效的溝通交流，在投后管理過程中，應(yīng)建立多種有效的溝通渠道，除了常有的“三會”及委派產(chǎn)權(quán)代表的監(jiān)督管理方式，還可以將企業(yè)內(nèi)部職能部門與委托的第三方專業(yè)機構(gòu)聯(lián)合評審，或者委托第三方專業(yè)機構(gòu)針對參股公司實施專項審計。采用職能部門聯(lián)合專業(yè)機構(gòu)的方式，可以保證投后管理部門、監(jiān)督管理部門的聯(lián)合監(jiān)督作用，還可以摸排參股企業(yè)權(quán)益，核實參股公司發(fā)展是否與原投資目標(biāo)一致。采用第三方機構(gòu)專項審計，可以提高投資信息搜集和精細(xì)化質(zhì)量評估，發(fā)揮了內(nèi)部監(jiān)管和外部審計分工的優(yōu)勢，各有側(cè)重，相互補充，實現(xiàn)了協(xié)調(diào)一致的聯(lián)動機制。

3.資源整合，與參股公司協(xié)同發(fā)展

國有企業(yè)投資參股公司，一般為整體戰(zhàn)略目標(biāo)考慮，參股公司普遍為新成立公司，公司各項制度、經(jīng)營發(fā)展需要投資企業(yè)多方的扶持。國企投資并購后為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅要提升自身經(jīng)營發(fā)展，也要提升參股公司經(jīng)營能力，重視與參股公司的融合發(fā)展，相互補充，戰(zhàn)略上協(xié)同管控。從經(jīng)營戰(zhàn)略大局出發(fā)，整合各方資源優(yōu)勢，對比分析競爭對手的優(yōu)勢與不足，找準(zhǔn)定位，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。國有企業(yè)通常有資金、人才以及管理經(jīng)驗方面的優(yōu)勢，可同參股公司制定發(fā)展規(guī)劃，加深對行業(yè)的認(rèn)識，促進(jìn)參股公司提升綜合實力，包含公司發(fā)展戰(zhàn)略、價值觀、市場發(fā)展前景等方面，幫助參股公司提升效率。通過協(xié)同融合發(fā)展，實現(xiàn)各方整體實力的提升，保證雙方高質(zhì)量的發(fā)展。

4.加強信息交流，及時了解參股企業(yè)經(jīng)營信息

國有企業(yè)應(yīng)與參股公司加強信息交流，及時了解參股公司經(jīng)營信息。在投前環(huán)節(jié)，應(yīng)充分進(jìn)行盡職調(diào)查，談判環(huán)節(jié)要堅持有助于投后管理的條款，保證參股企業(yè)能定期提供有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的資料與數(shù)據(jù)，并保證投后管理人員能參與到參股企業(yè)的日常運營過程中。投后環(huán)節(jié)，參股企業(yè)要定期提供經(jīng)營數(shù)據(jù)，國有企業(yè)也可以經(jīng)常與參股單位人員溝通交流，多種渠道獲取參股企業(yè)信息，比如與參股單位進(jìn)行專題會議或者視訊會議等方式，了解參股公司經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，獲取參股公司運營分析及行業(yè)發(fā)展報告，投后管理人員應(yīng)進(jìn)行調(diào)查核實印證參股公司所提供相關(guān)資料和數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性，充分把握投后管理的關(guān)鍵點，還可以委派專門調(diào)查小組了解參股公司內(nèi)部情況，增加對參股公司經(jīng)營情況的了解，避免雙方信息不對稱，方便國企公司更好地規(guī)劃參股公司發(fā)展規(guī)劃及未來的發(fā)展方向。

5.建立相關(guān)績效考核制度，完善股權(quán)管理機制

對于參股公司的股權(quán)管理通常具有占股份額低、時間長、話語權(quán)弱等特點，需要長期的運作。在投資過程中，對于個人和團(tuán)隊，要激發(fā)個人和團(tuán)隊的積極性，穩(wěn)定好相關(guān)人員持續(xù)跟進(jìn)的信心，并建立相關(guān)績效考核制度，建立約束機制，保證高端人才能長期投入工作當(dāng)中。通常，參股公司常不會每年進(jìn)行利潤分配，國有企業(yè)只有在要最終退出時才能確定最終的效益。系統(tǒng)的運作股權(quán)投資投后管理，建立完善的股權(quán)轉(zhuǎn)讓及退出機制，結(jié)合實際情況，優(yōu)化參股公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，采取增加、退出或者減持等方式，方能不斷提升國有資本的利用效率，加強股權(quán)投資價值，優(yōu)化股權(quán)投資結(jié)構(gòu)。對于需要退出的參股企業(yè)，可以參股前協(xié)議約定股權(quán)回購及現(xiàn)金補償，參股后實施股權(quán)置換、將原有參股股權(quán)與其他項目結(jié)合談判、推動參股公司資本證券化，幫助其上市等方式實現(xiàn)國有股權(quán)的退出。

四、結(jié)語

近年來，中國的經(jīng)濟不斷以較高的速度發(fā)展，國有企業(yè)在變革過程中得到了快速發(fā)展。國有企業(yè)在現(xiàn)有資源的支撐下提升企業(yè)規(guī)模，高速發(fā)展，需要人才及資源的支撐。投資并購作為企業(yè)發(fā)展的重要模式之一，企業(yè)投資并購情景各不相同，難以以固定的管理模式進(jìn)行并購企業(yè)的管理。股權(quán)投資投后管理對公司的經(jīng)營水平、管理水平和決策水平的重要作用越發(fā)明顯。面對當(dāng)前的經(jīng)濟形勢，國企股權(quán)投資風(fēng)險與機遇共存，把握機遇，也能轉(zhuǎn)危為安，做好投后管理是一門藝術(shù)，它不僅能為提升參股企業(yè)的經(jīng)營效益、降低企業(yè)投資風(fēng)險，還能更好地保障投資項目按照既定目標(biāo)和方向發(fā)展，改善投資結(jié)構(gòu)、提升市場競爭力。國企在投后管理過程中要根據(jù)實際情況，不斷創(chuàng)新管理模式，這樣才能保持公司良好發(fā)展，改善市場形象，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。