文/虞耀丹

職能部門(mén)的組織績(jī)效管理一直是集團(tuán)公司內(nèi)部績(jī)效管理的難點(diǎn)。職能部門(mén)的特點(diǎn)是，作為管理和服務(wù)部門(mén)不直接為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益，具體工作內(nèi)容不固定，臨時(shí)性、非計(jì)劃、階段性工作比較多，多數(shù)為常規(guī)性、事務(wù)性工作，為完成某項(xiàng)任務(wù)或目標(biāo)的過(guò)程性工作居多，工作難量化，不易衡量。實(shí)踐中常用到KPI 考核、360°考評(píng)、會(huì)議述職三種考核模式。只有有效發(fā)揮績(jī)效考核“指揮棒”的作用，發(fā)揮三種模式的真正價(jià)值，才能幫助職能部門(mén)更好地創(chuàng)造管理服務(wù)價(jià)值。

職能部門(mén)三種績(jī)效管理模式

1.KPI考核指標(biāo)通常設(shè)置為集團(tuán)公司級(jí)和部門(mén)級(jí)兩大類指標(biāo)。集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一級(jí)指標(biāo)（KPI），包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)（凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、技術(shù)創(chuàng)新等）、約束類指標(biāo)兩部分（社會(huì)效益、廉潔自律等）責(zé)任目標(biāo)；部門(mén)級(jí)指標(biāo)包括“部門(mén)年度重點(diǎn)工作”+跨部門(mén)指標(biāo)。年初集團(tuán)公司與總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人簽訂年度績(jī)效責(zé)任協(xié)議書(shū)，定期開(kāi)展績(jī)效檢查監(jiān)督，年終或次年初開(kāi)展年度決算考核?？己私Y(jié)果在一定范圍內(nèi)公示。

優(yōu)點(diǎn)是考核目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，容易量化評(píng)價(jià)；缺點(diǎn)是公司需具備一定的管理基礎(chǔ)與管理能力界定KPI，如果KPI 的界定出現(xiàn)問(wèn)題，反而起不到提升績(jī)效激勵(lì)的作用。

2.360°考評(píng)采用定性評(píng)價(jià)與量化計(jì)分相結(jié)合的方式。總部職能部門(mén)對(duì)年度重點(diǎn)工作、部門(mén)履職、工作業(yè)績(jī)與成效等完成情況撰寫(xiě)年度工作總結(jié)報(bào)告，績(jī)效考核小組在部門(mén)自評(píng)基礎(chǔ)上，按照上、中、下三個(gè)維度（集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)部門(mén)、服務(wù)對(duì)象）設(shè)置不同打分權(quán)重，對(duì)各部門(mén)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，力求客觀公正地反映各部門(mén)的工作責(zé)任、工作壓力、工作質(zhì)量和工作效果。

優(yōu)點(diǎn)是360 °評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單易行、操作性強(qiáng)，適用范圍廣；缺點(diǎn)是評(píng)價(jià)主體對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象打分有一定主觀因素，可能打高分或者低分，造成評(píng)價(jià)結(jié)果失真失實(shí)。

3.會(huì)議述職考核的內(nèi)容主要包括年度重點(diǎn)工作及專項(xiàng)工作、部門(mén)履職與管理監(jiān)督情況、部門(mén)之間協(xié)作配合、對(duì)下屬公司服務(wù)指導(dǎo)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況等。年終或次年初召開(kāi)會(huì)議述職與綜合評(píng)分會(huì)議，各部門(mén)主要負(fù)責(zé)人重點(diǎn)報(bào)告重點(diǎn)工作落實(shí)情況、創(chuàng)新亮點(diǎn)、工作成效等。述職后，由評(píng)審小組進(jìn)行綜合評(píng)分。

優(yōu)點(diǎn)是各部門(mén)采用公開(kāi)路演等方式既是對(duì)一年工作的復(fù)盤(pán)展示，也是一次促進(jìn)職能部門(mén)之間相互了解的好機(jī)會(huì)；缺點(diǎn)是考評(píng)不容易量化，評(píng)委打分與路演的現(xiàn)場(chǎng)解說(shuō)、平時(shí)印象等強(qiáng)相關(guān)，產(chǎn)生“暈輪”等效應(yīng)，在一定程度上影響打分結(jié)果。

職能部門(mén)績(jī)效管理模式實(shí)踐案例

A 公司是一家國(guó)有媒體集團(tuán)公司，主要經(jīng)營(yíng)出版新聞報(bào)紙、雜志期刊，生產(chǎn)新媒體內(nèi)容產(chǎn)品等業(yè)務(wù)，人員規(guī)模達(dá)到近3000 人，在全國(guó)省級(jí)傳媒行業(yè)走在第一梯隊(duì)。如何有效激發(fā)職能部門(mén)干部職工的積極性和創(chuàng)造性，需找到績(jī)效管理的突破口。2000 年至今，A 公司主要經(jīng)歷了人事管理到人力資源管理的變革，職能部門(mén)先后探索實(shí)施會(huì)議述職、360°考評(píng)、KPI 等績(jī)效模式。下面將這期間遇到的“坑”、可借鑒的“點(diǎn)”、要探索的“區(qū)”，與大家分享。

●人事管理階段（會(huì)議述職+360°評(píng)價(jià)）

階段特征：績(jī)效工資根據(jù)人員的事業(yè)還是企業(yè)身份、獲得職稱、行政職級(jí)來(lái)確定績(jī)效系數(shù)，金額相對(duì)固定不變，集團(tuán)按照部門(mén)實(shí)際在崗人員核定固定工資包，部門(mén)之間的人均收入拉不開(kāi)明顯差距。

考核分配：該階段，部門(mén)年度考核結(jié)果與部門(mén)負(fù)責(zé)人及職工的年度平均績(jī)效工資掛鉤，年度考核排名分列第一位、第二位的，部門(mén)負(fù)責(zé)人及職工的年度平均績(jī)效工資分別上浮10%、5%。采用年度會(huì)議述職結(jié)合360°考評(píng)方式，由職能部門(mén)述職總結(jié)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)、部門(mén)互評(píng)和服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)三個(gè)維度相結(jié)合，綜合評(píng)定考核得分。

考核流程：每年初，各部門(mén)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo),確定年度重點(diǎn)工作，制定年度工作計(jì)劃，包括工作進(jìn)度、預(yù)期效果等內(nèi)容，并填制完成《部門(mén)年度績(jī)效計(jì)劃表》。

每年底或次年初，各部門(mén)根據(jù)年度考核的內(nèi)容及各項(xiàng)工作完成情況，撰寫(xiě)年度工作報(bào)告，在一定范圍內(nèi)公示。公示結(jié)束后召開(kāi)職能部門(mén)會(huì)議述職與360°考評(píng)會(huì)議。

第一步會(huì)議述職環(huán)節(jié)，各部門(mén)主要負(fù)責(zé)人現(xiàn)場(chǎng)報(bào)告重點(diǎn)工作落實(shí)情況、創(chuàng)新亮點(diǎn)、工作成效等。第二步述職后，分別由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門(mén)、服務(wù)對(duì)象對(duì)各部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行打分評(píng)價(jià)。各項(xiàng)考核指標(biāo)打分實(shí)行10 分制，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：9—10 分達(dá)到或超出預(yù)期目標(biāo)、表現(xiàn)突出；7—8 分達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、表現(xiàn)良好；5—6 分基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、表現(xiàn)一般；3—4 分與預(yù)期目標(biāo)存在明顯差距。

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)占50%的權(quán)重，各部門(mén)與服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)各占25%的權(quán)重。最后根據(jù)綜合得分的高低確定各部門(mén)年度考核結(jié)果。年度考核結(jié)果在一定范圍內(nèi)公示。

挑戰(zhàn)壓力：A 公司在人事管理階段，職能部門(mén)承擔(dān)部門(mén)職責(zé)與保障工作居多，與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的可量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度較弱，定性工作指標(biāo)居多。年終述職總結(jié)時(shí)，以定性地報(bào)告年度工作任務(wù)完成情況為主。360°考評(píng)時(shí)，打分評(píng)委主要根據(jù)述職內(nèi)容，結(jié)合平時(shí)各部門(mén)為集團(tuán)和服務(wù)對(duì)象提供的管理服務(wù)，以及部門(mén)之間協(xié)同任務(wù)等情況，憑主觀印象給予打分，容易造成職能部門(mén)對(duì)打分結(jié)果互相不服氣。

職能部門(mén)需爭(zhēng)取到年終考核第一名、第二名，才有額外增加部門(mén)干部職工工資的機(jī)會(huì)，必然造成績(jī)效考核氣氛緊張，各部門(mén)對(duì)考核流程用“放大鏡”監(jiān)督、對(duì)考核結(jié)果“斤斤計(jì)較”，甚至“劍拔弩張”。實(shí)踐表明前三名之間的綜合考評(píng)得分十分接近。

應(yīng)對(duì)措施：為盡量做到公平公正，緩和考核氣氛，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)做實(shí)做細(xì)。比如，考評(píng)開(kāi)票、計(jì)票環(huán)節(jié)，召集各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和所在部門(mén)一名工作人員至開(kāi)票現(xiàn)場(chǎng)，每?jī)扇艘唤M，分組進(jìn)行點(diǎn)票、唱票、計(jì)票，計(jì)算每張票上所有部門(mén)的得分，并一一簽字確認(rèn)，應(yīng)收和實(shí)收票數(shù)，須由各部門(mén)的工作人員共同簽字確認(rèn)；統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)一般需保留小數(shù)至3—4 位，必須選出第一名、第二名以避免造成得分并列的結(jié)果。

●人力資源管理階段（KPI 考核+360°評(píng)價(jià)）

階段特征：打破身份束縛，建立以崗位績(jī)效工資為主的競(jìng)爭(zhēng)性分配機(jī)制，實(shí)行同崗?fù)辍纯?jī)?nèi)〕?，鼓?lì)拉開(kāi)收入差距。職能部門(mén)收入水平與集團(tuán)公司整體效益掛鉤，能增能減。

績(jī)效指標(biāo)：該階段，績(jī)效指標(biāo)圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分解為通用指標(biāo)（40%）+個(gè)性指標(biāo)（60%）+加減分指標(biāo)。通用指標(biāo)主要包括黨建與綜合管理績(jī)效指標(biāo)（30%）+工作測(cè)評(píng)（10%）；個(gè)性指標(biāo)為年度目標(biāo)任務(wù)；加分項(xiàng)指標(biāo)主要考核職能部門(mén)對(duì)集團(tuán)發(fā)展的貢獻(xiàn)成果，加分累計(jì)不超過(guò)25 分；減分項(xiàng)指標(biāo)主要是對(duì)工作失誤造成嚴(yán)重?fù)p失、產(chǎn)生重大影響等情況進(jìn)行扣分。

考核辦法：黨建與綜合管理績(jī)效（7—10 項(xiàng)）、年度目標(biāo)任務(wù)（3—5 項(xiàng)）采用KPI 考核法，由各牽頭考核部門(mén)對(duì)職能部門(mén)兩類指標(biāo)的完成情況逐項(xiàng)給予打分。工作測(cè)評(píng)包括作風(fēng)、創(chuàng)新、業(yè)績(jī)、態(tài)度，采用360°考評(píng)，按照集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)（40%）、部門(mén)互相評(píng)價(jià)（30%）和服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)（30%）三個(gè)維度綜合打分。

結(jié)果應(yīng)用：綜合得分從高到低分為A、B、C、D 四個(gè)等級(jí)。A 等為優(yōu)秀不超過(guò)20%，綜合排名20%—50%為B 等（良好），綜合排名50%以下為C 等（合格），低于60 分或出現(xiàn)重大違規(guī)、違紀(jì)、違法，嚴(yán)重影響公司聲譽(yù)，造成重大經(jīng)濟(jì)損失事件，或出現(xiàn)重大安全責(zé)任事故的為D 等（不合格）。A 等的部門(mén)給予額外績(jī)效工資，B 等、C 等的不予獎(jiǎng)勵(lì)，D 等在原有基礎(chǔ)上核減績(jī)效工資；獲得榮譽(yù)及獲獎(jiǎng)的加分給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；同一事件反復(fù)多項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)取最高扣分值，扣分不超過(guò)指標(biāo)分值。

優(yōu)點(diǎn)與挑戰(zhàn)：A 公司在人力資源管理階段，職能部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的可量化指標(biāo)權(quán)重占90%，定性指標(biāo)占10%。一方面，可量化指標(biāo)權(quán)重較大的考核設(shè)置增加了完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的可執(zhí)行度，增加了對(duì)職能部門(mén)考核的可衡量度，增加了被考核部門(mén)對(duì)考核結(jié)果的可信任度；另一方面，對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力建設(shè)，建立健全績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性、合理性等方面提出了更高的專業(yè)要求。

KPI 考核、360°考評(píng)、會(huì)議述職考核各有特色與不足。從考核實(shí)踐看，三種績(jī)效模式可以相互交叉應(yīng)用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮合力。實(shí)踐表明，職能部門(mén)的考核主要問(wèn)題不在于方法，更多在于執(zhí)行，對(duì)目標(biāo)管理體系提出了較高的要求，而實(shí)踐中往往用工作計(jì)劃變動(dòng)帶來(lái)的復(fù)雜性來(lái)否定規(guī)劃管理的必要性和可行性，部門(mén)通常不能堅(jiān)持實(shí)施與持續(xù)改善，并將其執(zhí)行問(wèn)題歸結(jié)為考核方法原因。企業(yè)應(yīng)該積極營(yíng)造良好的績(jī)效考核文化，健全績(jī)效考核管理，科學(xué)合理確立考核目標(biāo)，強(qiáng)化績(jī)效考核執(zhí)行力度，持續(xù)優(yōu)化考核流程，加強(qiáng)考核環(huán)節(jié)的落實(shí)落細(xì)，這樣才能提升績(jī)效管理水平，不斷激勵(lì)職能部門(mén)創(chuàng)造管理服務(wù)價(jià)值。