楊曉兵

（作者單位：中鐵七局集團第五工程有限公司）

一、大型建筑施工企業(yè)實施項目現(xiàn)金流自平衡管理的背景

近年來，受國內(nèi)外政治經(jīng)濟環(huán)境影響，建筑施工行業(yè)正處于變革的關(guān)鍵時期，行業(yè)整體增速放緩，地區(qū)發(fā)展差距拉大，基建領(lǐng)域投資力度持續(xù)加大。大型建筑施工企業(yè)，尤其是央企逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭┕ぶ黧w，工程款不到位常態(tài)化，利潤不斷降低，融資難、高負債成為建筑施工央企發(fā)展面臨的難題[1]。

我國大型建筑施工企業(yè)大多具有項目數(shù)量多、生產(chǎn)周期長、時間跨度大、資金平衡難度大等特點。資金是影響工程項目順利推進的重要因素，工程項目現(xiàn)金流不足往往會引起工期延緩、施工計劃推進受阻，進而增加企業(yè)債務(wù)風(fēng)險和維穩(wěn)壓力。同時，企業(yè)上下游資金占用大、周轉(zhuǎn)慢、使用效率低，加之國內(nèi)銀根收緊、出口退稅調(diào)減、國際局勢變動等因素的影響，導(dǎo)致大型建筑施工企業(yè)勞動力成本、原材料價格暴漲。以利潤管理為導(dǎo)向或者僅考慮企業(yè)整體的現(xiàn)金流管理將難以深入合同項目層面，無法應(yīng)對當(dāng)前面臨的復(fù)雜環(huán)境。現(xiàn)階段，項目現(xiàn)金流問題已成為制約大型建筑施工企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，樹立“現(xiàn)金為王”的管理理念，以項目現(xiàn)金流自平衡為導(dǎo)向?qū)⒊蔀槠髽I(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵。

二、大型建筑施工企業(yè)項目現(xiàn)金流自平衡管理的內(nèi)涵

項目現(xiàn)金流自平衡管理是“現(xiàn)金為王”理念在項目現(xiàn)金流預(yù)算上的具體體現(xiàn)。通過合同條款的約定在項目不同時點確定資金流入和流出的具體數(shù)額，實現(xiàn)項目全周期“有收才有支、以收確定支”的資金平衡，其要點在于業(yè)主資金撥付、負債資金支出以及在收款的前提下進行資金支付。項目現(xiàn)金流自平衡既是管理目標，也是管理手段，以項目建設(shè)期間資金平衡實現(xiàn)項目最終利潤目標，以項目現(xiàn)金流自平衡保障企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量，既追求項目層面實現(xiàn)清收清欠、控制成本和債務(wù)，也要求企業(yè)在戰(zhàn)略層面實現(xiàn)經(jīng)營源頭管控、資金統(tǒng)籌調(diào)劑、金融工具使用、債務(wù)支付比例等方面的整體籌劃[2]。項目經(jīng)理部基于合同對業(yè)主的債權(quán)，依靠對項目成本支出對象單位或機構(gòu)的負債進行平衡，通俗來講就是工程項目不需要其他資金，僅依靠自身收到的業(yè)主撥付資金，通過合理的欠款支出，按照安全、質(zhì)量、工期的要求完成項目施工。

三、大型建筑施工企業(yè)實施項目現(xiàn)金流自平衡管理的重難點

大型建筑施工企業(yè)項目現(xiàn)金流自平衡工作的推進與企業(yè)的經(jīng)營狀況和資金狀況息息相關(guān)。一些項目建設(shè)前期通過資金歸集、委托代付、直接上繳等實現(xiàn)大量資金回流，但在項目建設(shè)中后期受逐步扣回工程預(yù)付款等因素影響，造成前期資金狀況較好的項目在后期經(jīng)營上出現(xiàn)問題，從而形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致大部分項目經(jīng)營異常。因此，企業(yè)只有通過不斷加強資金預(yù)算管控，整體統(tǒng)籌項目現(xiàn)金流自平衡管理，才能兼顧新開項目與在建項目之間實現(xiàn)現(xiàn)金流自平衡。實際實施項目現(xiàn)金流自平衡管理的過程中會存在客觀和主觀方面的問題，表現(xiàn)如下。

（一）主觀方面存在的問題

1.項目現(xiàn)金流自平衡方案編制質(zhì)量不高

項目現(xiàn)金流自平衡管理方案通常由項目經(jīng)理部編制并上報公司本部審批后執(zhí)行。而在實際執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理部上報的自平衡方案大多存在編報質(zhì)量不高、編制依據(jù)不充分、產(chǎn)值計劃不合理、勞務(wù)分包占比失衡以及物資設(shè)備支付比例過高等問題。另外，部分項目經(jīng)理部管理層對現(xiàn)金流自平衡管理的認識不足、重視不夠，認為現(xiàn)金流自平衡方案就是簡單的資金收支預(yù)算，項目經(jīng)理部各業(yè)務(wù)部門間缺乏溝通，加之公司本部各業(yè)務(wù)部門對項目方案編制給予的指導(dǎo)和幫助不足，導(dǎo)致方案編制過于粗放，與項目實際情況偏差較大，無法發(fā)揮現(xiàn)金流自平衡管理在項目經(jīng)營中的有效作用。

2.項目現(xiàn)金流自平衡方案執(zhí)行不到位

項目現(xiàn)金流自平衡方案執(zhí)行過程中存在執(zhí)行不到位的情況。比如，個別經(jīng)公司本部審批的項目方案不存在臨時性的資金缺口，但因項目建設(shè)單位階段性資金短缺等情況，急需解決項目涉訴事項、中小企業(yè)欠款、農(nóng)民工維穩(wěn)等事宜確需救助資金的，未及時上報變更后的項目現(xiàn)金流自平衡方案并進行重新審批，導(dǎo)致具體實施過程中存在部分項目未嚴格按照方案要求按期足額歸還公司本部給予的臨時性救助資金，項目現(xiàn)金流自平衡方案的執(zhí)行剛性不足，過程管控有待加強。

3.項目現(xiàn)金流自平衡考核激勵不足

科學(xué)合理的管理制度需要強有力的考核激勵機制進行約束才能發(fā)揮實效。項目現(xiàn)金流自平衡管理推行過程中，公司本部對項目經(jīng)理部現(xiàn)金流自平衡管理狀況的考核激勵不足，項目經(jīng)理部管理層績效薪酬等未與項目現(xiàn)金流自平衡方案實施的工作成果、扶持資金是否按期收回相掛鉤，對未及時還款給企業(yè)造成損失的追責(zé)力度不夠，考核過程中更側(cè)重對超額上繳資金項目的獎勵，對逾期還款項目的懲罰措施不到位，容易導(dǎo)致項目現(xiàn)金流自平衡方案執(zhí)行不到位。

（二）客觀方面存在的問題

1.項目資金流入存在一定的不確定性

近年來，各行業(yè)資金普遍緊張，建筑施工項目支付比例低、延期支付時間長、不能按期支付等已成常態(tài)，部分項目面臨著開工就有資金缺口、施工期間缺口一直增大、竣工交驗后數(shù)年才能回流資金的現(xiàn)實狀況。在面臨巨大的債務(wù)訴訟風(fēng)險下，項目無法彌補資金缺口時就需要公司本部進行臨時性扶持，但在單個項目金額大、扶持時間跨度長、需扶持項目多等因素交織影響下，在某一時期或未來持續(xù)的數(shù)年內(nèi)，公司本部可能存在資金缺口過大進而供給不足的狀況，這些項目能否保障、如何保障將成為大型建筑施工企業(yè)面臨的重要問題[3]。

2.項目外欠款延期支付導(dǎo)致成本增加

部分項目在施工過程中由于業(yè)主驗工計價滯后、資金撥付延遲等情況，存在未按照合同條款約定按期支付分包隊伍及供應(yīng)商欠款的情況，施工期間可能普遍通過延期的方式緩解項目資金壓力，項目也在這種慣性拖欠的狀態(tài)下保持基本正常的運轉(zhuǎn)。項目部編制現(xiàn)金流自平衡管理方案時，按照前期約定的合同條款會產(chǎn)生臨時性資金缺口需要企業(yè)扶持或者按照低支付比例延期付款時需要考慮資金成本調(diào)高合同價格，因這種慣性和理性的矛盾而產(chǎn)生直接的資金缺口或成本增加都是大型建筑施工企業(yè)需要解決的問題。

3.項目資金收支匹配管控存在難度

不同的工程項目，合同約定的過程支付比例及業(yè)主的資金到位情況也有所不同。在項目資金收支過程中，存在一些項目資金充裕對外支付也相對寬松，而另一些項目資金緊張對外支付也相對收緊的現(xiàn)實狀況。企業(yè)雖然可以采取統(tǒng)一控制外包、采購、租賃等對外支付比例來加以約束，但由于大型建筑施工企業(yè)項目較多且分屬不同的行業(yè)板塊，債務(wù)支付標準很難確保統(tǒng)一，公司本部對債務(wù)支付的整體統(tǒng)籌把控能力不強，若不能對分包隊伍、供應(yīng)商及債務(wù)支付進行集中管控，將增加項目現(xiàn)金流自平衡管理的整體把控難度。

四、大型建筑施工企業(yè)實施項目現(xiàn)金流自平衡管理的建議

項目現(xiàn)金流自平衡管理不是孤立的資金管理工作，需要對項目全周期、全流程、全業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行統(tǒng)籌管控，涉及項目管理的各個環(huán)節(jié)。只有把現(xiàn)金流自平衡管理理念充分融入項目管理的營銷策劃、工程施工、收尾清算等全過程，加強公司本部各業(yè)務(wù)部門的有效聯(lián)動，才能充分發(fā)揮項目現(xiàn)金流自平衡管理的作用，推動項目管理效益提升，助力企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展[4]。

（一）項目營銷策劃階段

1.加強標前資信調(diào)查

當(dāng)前，建筑施工行業(yè)競爭激烈，部分地區(qū)受隱性債務(wù)風(fēng)險、土地財政吃緊等因素影響，導(dǎo)致財政收入大幅減少、負債率攀升，到期金融債務(wù)無法兌付，即使是政府投資項目，也難以保障工程建設(shè)資金按期足額流入。因此，大型建筑施工企業(yè)應(yīng)加強對項目資金來源與業(yè)主資金支付能力的標前調(diào)查和評判，加強商務(wù)合約管理，抓好合同條件設(shè)置、談判策略與技巧、報價策略確定等標前商務(wù)管理各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，與建設(shè)方積極談判，盡量爭取良好的收款條件，提升項目應(yīng)收賬款質(zhì)量，確保項目施工過程中能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)金流自平衡。

2.加強標前經(jīng)營策劃

資金“開源”貫穿于項目施工的全過程，其中，項目招投標和合同簽訂階段尤為關(guān)鍵，往往一個墊資項目或虧損項目都可能將整個企業(yè)拖入“泥潭”。大型建筑施工企業(yè)不能單純追求擴大規(guī)模、增加營業(yè)額，而要通過各種途徑參與項目工程設(shè)計、概預(yù)算等工作，兼顧項目效益，把項目現(xiàn)金流自平衡管理納入項目前期策劃，使投標報價工作有的放矢。同時，在中標后還要與建設(shè)單位積極談判，盡量為項目爭取良好的收款條件，在合同評審過程中重點審核收款時間、收款比例、收款前置條件等條款，從源頭上杜絕項目的“先天不足”，盡力實現(xiàn)“有收入的合同、有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤”，確保項目施工順利推進，促進企業(yè)持續(xù)保有一定的現(xiàn)金流。

（二）項目工程施工階段

1.加強項目成本管控

大型建筑施工企業(yè)要以項目管理效益提升為抓手，強化項目成本管控，合理控制分包隊伍數(shù)量，擇優(yōu)選取有一定墊資能力且綜合能力較強的分包隊伍，加強“量價雙控”，有效控制分包成本，著力實現(xiàn)項目減虧、扭虧、不虧，確保項目經(jīng)營效益最大化。同時，還要明確項目經(jīng)理部實施現(xiàn)金流自平衡管理的主體責(zé)任，堅持以“正向現(xiàn)金流”為導(dǎo)向，深挖項目經(jīng)理部的內(nèi)生動力，提升單個項目現(xiàn)金流自平衡的綜合管控能力，倒逼項目部加強成本管控，提高項目經(jīng)營效益，進而促進企業(yè)整體實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡。

2.加強項目債務(wù)支付管控

大型建筑施工企業(yè)實施項目現(xiàn)金流自平衡管理過程中要堅持“以收定支、快收緩支”的現(xiàn)金管理理念，依據(jù)業(yè)主合同約定的資金支付比例、付款期限等條件，擬定勞務(wù)、材料、機械設(shè)備等債務(wù)支付比例和付款期限，綜合考慮成本效益，爭取對項目有利的合同價格和最佳支付方案。在合同簽訂環(huán)節(jié)要嚴格管控債務(wù)支付比例，努力提升合同談判水平，實現(xiàn)資金少付、緩付。合同執(zhí)行過程中要加強公司本部管理，建立項目債務(wù)支付管控臺賬，及時掌控各項目經(jīng)理部的債務(wù)支付情況，提升債務(wù)支付集中管控能力，加大債務(wù)支付管控力度，倒逼項目做好清收清欠工作，杜絕出現(xiàn)超合同約定比例支付情況。

3.加強項目過程糾偏

大型建筑施工企業(yè)要加強對項目現(xiàn)金流自平衡方案執(zhí)行過程的管控，提升公司本部管控能力，建立并完善現(xiàn)金流自平衡管理工作機制，動態(tài)更新并掌握項目現(xiàn)金流自平衡管理執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題后結(jié)合項目實際情況及時糾偏。同時，還可以充分利用財務(wù)信息化手段。例如，依托目前各大型建筑施工企業(yè)運行的財務(wù)共享平臺和正在建設(shè)的司庫管理體系推進實施項目現(xiàn)金流自平衡管理，促進企業(yè)整體現(xiàn)金流自平衡管理工作標準化、統(tǒng)一化、規(guī)范化，保障項目現(xiàn)金流自平衡管理工作剛性執(zhí)行。

（三）項目收尾清算階段

1.加大清收清欠力度

大型建筑施工企業(yè)在項目收尾清算階段，應(yīng)加大清收清欠力度，確保合同內(nèi)收入應(yīng)計盡計，合同外收入努力創(chuàng)收，對合同外已完未驗部分及時辦理簽認確權(quán)，對分包方的預(yù)付或應(yīng)扣款及時扣回，加大久竣未結(jié)項目消減力度，加快鎖定目標利潤，做實企業(yè)利潤，加速資金回籠。在加大清欠力度方面，大型建筑施工企業(yè)應(yīng)注重收款時期、收款方式、收款策略、收款獎罰，組織專人定期對收尾項目情況進行梳理摸排，對因人員調(diào)離、離職的收尾項目及時進行管理和清收清欠責(zé)任補位，杜絕收尾項目清收清欠無人問、無人管的現(xiàn)象發(fā)生。同時，還應(yīng)重點落實逾期應(yīng)收款項回收、長期已完未驗資產(chǎn)確權(quán)，提升應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，加速資產(chǎn)價值變現(xiàn)流動，提高企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量。

2.完善激勵考核機制

大型建筑施工企業(yè)應(yīng)建立健全項目收尾管理機制，完善項目收尾和竣工結(jié)算制度，強化責(zé)任落實和考核，將項目現(xiàn)金流自平衡管理落實到項目經(jīng)理部管理層，進一步完善項目現(xiàn)金流自平衡管理考核機制，并將項目現(xiàn)金流自平衡管理納入企業(yè)對項目經(jīng)理部的績效考核范圍。此外，還要制定有效的激勵獎懲措施，對能夠完整執(zhí)行現(xiàn)金流自平衡方案或雖有資金扶持但能夠按時收回的項目，給予項目管理團隊一定的獎勵；對未嚴格執(zhí)行現(xiàn)金流自平衡方案或因?qū)嵤┵Y金缺口扶持而未及時還款給企業(yè)造成損失的項目，厘清原因并追究責(zé)任[5]。