陸薺芳 江蘇江南實業(yè)集團有限公司

引言

現(xiàn)階段，各大集團公司的規(guī)模不斷擴大，業(yè)務范圍愈發(fā)廣泛，這就使傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)無法適應新時期集團公司發(fā)展需求，而為了促進集團公司的可持續(xù)發(fā)展，必須推動精細化管理在公司各類管理活動中的應用?；诖耍瘓F公司需要意識到精細化管理對于成本管理的重要意義，進而立足自身發(fā)展現(xiàn)狀及整個行業(yè)的發(fā)展情況，抓住集團公司成本精細化管理的核心，通過各方面、各渠道采取有力措施提升集團公司成本管理的精細化程度。

一、集團公司成本精細化管理概述

集團公司成本精細化管理指的是在精細化管理理念的指導下，通過優(yōu)化組織架構、完善管理制度、應用各類成本管理措施等手段，從而實現(xiàn)成本信息搜集處理的精確化、成本管理流程的規(guī)范化和成本資源配置的高效化，并進一步幫助集團實現(xiàn)降本增效、提升經(jīng)營效益和競爭實力的一種成本管理模式。具體來看，集團公司的成本精細化管理主要涉及生產(chǎn)成本、人力成本、營銷成本、管理成本等領域的精細化管理，不同領域的成本精細化管理相互影響、相互作用，彼此之間存在密切聯(lián)系。在新時期的經(jīng)濟發(fā)展形勢下，成本精細化管理成為各大集團公司提升自身競爭實力、推動自身持續(xù)發(fā)展的重要手段，而如何推動成本精細化管理的開展也成為集團公司關注的重點。

二、集團公司成本精細化管理的重要價值

（一）提升集團公司競爭實力

在集團公司的經(jīng)營發(fā)展過程中，將精細化管理理念融入成本管理可以提升成本管理水平，幫助公司提升生產(chǎn)效益，有效控制產(chǎn)品或服務的單位成本，進而提升集團公司的競爭力。具體來看，成本精細化管理能夠將成本管理工作滲透到公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個方面，從而找出集團公司在發(fā)展期間存在的高成本、低效益環(huán)節(jié)，采取措施優(yōu)化這類環(huán)節(jié)或者減少相應業(yè)務，通過降低集團公司生產(chǎn)經(jīng)營成本的方式提升其競爭力。同時，成本精細化管理可以使集團公司的各類成本發(fā)揮其最大效益，有效提升集團公司的資源配置效率，這也可以在一定程度上提升集團公司的競爭實力。

（二）規(guī)避成本管理風險因素

集團公司在經(jīng)營發(fā)展的過程中不可避免地會面臨許多風險因素，而且隨著集團公司規(guī)模的擴大，以及市場經(jīng)濟形勢的變動，集團公司面臨更多、更復雜的風險因素。相應地，開展成本精細化管理可以從成本的角度發(fā)現(xiàn)集團公司面臨的風險因素，進而及時采取相應措施，化解或及時排除風險因素，避免風險因素給集團公司的發(fā)展造成阻礙，降低風險帶來的損失，這也是集團公司開展成本精細化管理的價值的集中體現(xiàn)[1]。

（三）促進集團公司組織結構優(yōu)化

成本精細化管理的開展需要集團公司內部各部門、各崗位的工作人員協(xié)同配合，才能確保成本精細化管理措施的有序落實，提升成本管理的精細化水平，而這對于集團公司的內部控制環(huán)境、組織架構合理性提出更高要求。對此，實施成本精細化管理可以在一定程度上倒逼集團公司主動優(yōu)化內部控制環(huán)境和組織架構，強化各部門之間的溝通協(xié)調，實現(xiàn)各部門、各崗位協(xié)同參與成本管理工作，為集團公司的可持續(xù)發(fā)展提供一定保障。

三、集團公司成本精細化管理面臨的問題

（一）觀念認知有待優(yōu)化

集團公司人員對于成本精細化管理的認識直接影響到成本精細化管理的實施效果，然而，從當前的情況來看，部分集團公司的內部人員對于成本精細化管理的認識不到位，阻礙成本精細化管理措施的落實。具體來看，集團公司的部分領導并未意識到成本精細化管理的重要性，也沒有認識到現(xiàn)代集團發(fā)展過程中推動成本管理走向精細化管理的必然趨勢，沒有針對成本管理工作進行相應的部署，阻礙精細化管理的實施。同時，部分領導人員存在重業(yè)務、輕管理的思想認知，較少關注集團公司的成本管理工作，更遑論推動成本管理朝著精細化的方向發(fā)展。此外，推動集團公司的成本精細化管理需要各部門、各崗位職工的積極配合，但從具體情況來看，部分職工認為成本精細化管理是財務部門和財務人員的工作，與自身工作關聯(lián)不大，故而并未支持配合成本精細化管理的實施。

（二）制度建設相對不足

集團公司開展成本精細化管理需要完善的制度作為保障，然而，部分集團公司在制度建設方面存在較為明顯的短板。具體而言，部分集團公司依舊采用傳統(tǒng)的成本管理制度，按照原有的流程和標準開展工作，而舊的流程和標準必然與新的工作內容產(chǎn)生沖突，導致成本精細化管理未能達到預期效果，而且舊有流程可能導致現(xiàn)階段的成本管理出現(xiàn)流程違規(guī)的風險[2]。同時，隨著集團公司的發(fā)展，公司的業(yè)務范圍會擴大，這就使成本管理的對象發(fā)生變動，但這種變動并未體現(xiàn)在成本管理制度中，這也是制度建設不足的重要體現(xiàn)。此外，部分集團公司的成本管理制度建設不完善還導致成本管理的責任無法落實到位，容易出現(xiàn)權責不清、追責無人的問題，無法督促相關人員切實投入成本精細化管理。

（三）財務隊伍建設不足

成本管理工作由財務人員具體開展，這就使財務人員的理論水平、工作能力和從業(yè)經(jīng)驗影響到成本管理工作的效果和精細化程度。從現(xiàn)實情況來看，現(xiàn)階段部分集團公司在財務隊伍建設方面存在不足，這是阻礙成本精細化管理實施的重要因素。具體來看，現(xiàn)階段的成本精細化管理需要財務人員了解、掌握精細化管理理念，并與成本管理工作相結合，但在部分集團公司內部，財務人員長期從事于一線工作，缺乏學習和精進的機會，不了解成本管理領域的前沿知識和最新理論，無法推動成本精細化管理的實施[3]。同時，集團公司的成本管理涉及自身發(fā)展的各個方面，這就要求財務人員需要了解集團的業(yè)務發(fā)展情況、集團的組織架構等內容，但現(xiàn)階段部分集團公司內部缺乏符合要求的復合型財務人員。此外，部分集團公司的財務人員信息素養(yǎng)不足，無法推動信息技術與成本管理相結合，這也是財務隊伍建設不足的表現(xiàn)。

（四）集團信息化程度不足

現(xiàn)階段，信息技術在各行各業(yè)獲得廣泛應用，對于集團公司的成本管理工作的有序開展起到了重要的推動作用，這也就使集團公司的信息化程度在很大程度上影響到集團公司成本管理的精細化水平。然而，現(xiàn)階段部分集團公司存在信息化建設不到位的問題。具體來看，成本精細化管理需要各部門進行成本數(shù)據(jù)的融通共享，但集團內部缺乏相應的數(shù)據(jù)共享平臺或財務共享中心，導致財務部門在收集成本數(shù)據(jù)時遇到阻礙，而且成本數(shù)據(jù)處理效率低下。同時，某些部門之間的信息系統(tǒng)不兼容，在交換成本數(shù)據(jù)時需要進行轉檔操作，這就帶來數(shù)據(jù)損毀和丟失的風險，如果轉檔操作失誤，將會導致成本數(shù)據(jù)受損。此外，部分集團公司在信息安全建設方面做得不到位，存在成本數(shù)據(jù)泄露、丟失的風險[4]。

（五）成本精細化管理考核不到位

在推進成本精細化管理的過程中，部分集團公司忽視了考核工作的開展，沒有針對成本精細化管理的具體效果進行準確考核，無法判斷成本精細化管理的有效性，以及在成本精細化管理方面投入的資源是否取得應有效益。同時，考核工作的缺失也導致部分人員缺乏責任意識，并未全身心地投入到工作實踐中，這也會阻礙成本精細化管理的實施。因此，如何做好考核工作是集團公司在未來的經(jīng)營發(fā)展中所需要關注的重點。

四、集團公司推進成本精細化管理的策略研究

（一）正確認識成本精細化管理，完善相應的頂層設計

針對集團公司內部人員對于成本精細化管理認識不到位的問題，集團內部的領導人員需要率先垂范，針對成本精細化管理予以高度重視，意識到新形勢下成本管理朝著精細化方向發(fā)展的必然趨勢，并在集團會議、總部會議等場合對成本精細化管理做出相應指示，明確成本精細化管理的總體目標和具體思路，進而使集團中層管理人員、基層職工形成重視，由上至下形成共識，協(xié)同參與成本精細化管理工作[5]。同時，集團公司需要針對成本精細化管理營造良好的內部環(huán)境，通過定期宣傳的方式進一步強化集團內部人員的認識，例如，集團公司結合成本精細化管理的成功案例進行宣傳，為精細化管理工作的開展提供良好的內部環(huán)境氛圍，而且財務人員可以從成功案例中汲取經(jīng)驗，借鑒成功做法[6]。

在集團上下形成統(tǒng)一認識的基礎上，集團公司需要針對成本精細化管理做好相應的頂層設計，確保成本精細化管理能夠做到目標明確、思路清晰、方向正確、措施有力，集團可以調動內部各類資源、協(xié)調多方主體共同參與成本精細化管理。同時，集團公司需要在完善的頂層設計下主動優(yōu)化組織架構，根據(jù)公司的業(yè)務類型和規(guī)模確定成本精細化管理所需的職能部門或相應崗位，定期對組織架構和管理流程進行評估和優(yōu)化，根據(jù)公司發(fā)展和市場情況進行調整，為成本精細化管理提供組織架構方面的支持和保障。

（二）推進制度建設與完善

成本管理制度在成本精細化管理期間發(fā)揮著關鍵的保障作用，針對前文提及的制度建設不到位的問題，集團公司需要從制度內容、權責關系兩個角度入手更新完善制度。從制度內容角度來看，集團公司需要根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展情況和行業(yè)發(fā)展趨勢及時更新成本精細化管理的對象、標準和流程，確保做到流程合規(guī)，而且可以為財務人員的成本管理實踐提供明確的標準，使其做到有據(jù)可依。

從權責關系角度來看，集團公司需要堅持權責一體的原則搭建完善的權責機制，將成本精細化管理的責任落實到具體人員身上，激發(fā)工作人員的責任意識，促使財務人員主動履行職責，開展精細化管理，使基層職工樹立全局意識，主動配合財務人員開展工作[7]。

此外，成本管理制度的建設與完善是一項系統(tǒng)性、長期性的工作，集團公司應當根據(jù)內外部環(huán)境的變動情況而調整制度內容，例如，當集團的主營業(yè)務發(fā)生變動時，應當及時調整成本管理的對象，再如，集團公司需要引入先進的成本核算方法，并通過制度的形式將其固定下來，提升成本核算的有效性，為后續(xù)的成本精細化管理奠定基礎。

（三）推進財務隊伍建設

財務人員在集團公司成本精細化管理期間發(fā)揮著關鍵作用，對此，集團公司應當通過人員培訓和人才引進兩種手段推動財務隊伍建設，基于成本精細化管理的現(xiàn)實需求打造復合型財務工作隊伍。從人員培訓的角度來看，集團需要組織自身的財務人員定期參與學習培訓，重點學習精細化管理理論，使財務人員將其與成本管理的實踐活動相結合，推動成本管理朝著精細化的方向開展[8]。同時，集團需要通過員工培訓提升財務人員的信息素養(yǎng)，使其可以利用信息技術、信息化財務軟件提升成本管理的有效性。從人才引進的角度來看，集團公司需要引進兼具理論知識、從業(yè)經(jīng)驗、工作能力和信息素養(yǎng)的復合型人才，充實自身的財務隊伍，并發(fā)揮復合型人才的帶頭作用，帶領著整支財務隊伍朝著復合型方向發(fā)展，繼而為成本精細化管理提供財務隊伍方面的支撐和保障。

（四）推動集團信息化建設

對于部分集團公司在信息化建設領域存在的短板，集團需要結合成本精細化管理需求搭建數(shù)據(jù)共享中心，確保財務部門能夠及時從其他部門收集成本數(shù)據(jù)，并開展成本核算工作，為后續(xù)的成本管理做好鋪墊。對于部分集團存在技術力量不足的問題，集團可以通過技術引進、聯(lián)合開發(fā)等手段引進相應的信息系統(tǒng)，繼而建設數(shù)據(jù)共享中心。在共享中心建成以后，集團需要定期檢修和維護，確保共享中心功能正常，能夠支持成本精細化管理工作的開展。同時，集團需要提升各部門系統(tǒng)的兼容性，實現(xiàn)部門系統(tǒng)有效對接，避免數(shù)據(jù)轉檔操作及其帶來的風險問題。除此以外，集團應當推進信息安全建設，結合智能防火墻、數(shù)據(jù)密鑰等技術手段保障成本數(shù)據(jù)的安全性和有效性，規(guī)避非法訪問和網(wǎng)絡攻擊，為成本精細化管理提供數(shù)據(jù)安全維度的保障。

（五）做好成本精細化管理考核工作

對于成本精細化管理考核不到位的問題，集團需要對成本精細化管理的關鍵環(huán)節(jié)進行績效考核，設定相應的KPI，并嚴格按照相關標準進行考核，既要診斷成本精細化管理的具體成效，也要發(fā)現(xiàn)成本精細化管理期間存在的問題，進而采取相應措施加以優(yōu)化，推動下一階段成本精細化管理工作的有序開展。同時，集團可以推動考核結果與員工的薪酬相掛鉤，從而激發(fā)員工參與精細化管理的內生動力，強化員工的責任意識，這也可以在一定程度上幫助集團公司提升成本管理的精細化水平。

結語

成本精細化管理對于集團公司的發(fā)展具有積極的促進作用，可以提升集團公司競爭力，規(guī)避風險因素并倒逼集團公司實現(xiàn)組織架構的優(yōu)化。對于現(xiàn)階段部分集團公司在成本精細化管理方面存在的問題，集團公司需要正確認識成本精細化管理，搭建完善的頂層設計，推動成本管理制度的建設與完善，打造復合型財務工作隊伍，推進數(shù)據(jù)共享中心建設，提升集團公司的信息化水平并針對成本精細化管理做好相應的考核工作，多措并舉推動成本精細化管理的有序開展。