李永青 海南海汽運輸集團股份有限公司

引言

當今社會，市場競爭日益激烈，各企業(yè)為提升核心競爭力，不斷推進集團化以及規(guī)?；l(fā)展，但也會面臨更大的財務管理壓力，原有財務管理模式難以滿足新時期企業(yè)轉型及改革的要求。在互聯(lián)網(wǎng)技術日新月異發(fā)展背景下，共享經(jīng)濟也得到迅猛發(fā)展，作為現(xiàn)代企業(yè)，也要乘勢而為，通過建設財務共享服務中心，不斷提升財務管理質量及水平，為企業(yè)高質量發(fā)展提供強有力的支撐。

一、財務共享服務中心的概述

本文所謂的財務共享服務中心，主要是將原本在各業(yè)務單位布局分散、具有較高重復性且方便實現(xiàn)標準化、流程化處理的財務業(yè)務實現(xiàn)流程再造，并進行標準化處理，集中整合納入財務共享服務中心展開統(tǒng)一化處理，由此企業(yè)可以用有限的精力和資源專注開展核心業(yè)務，增強核心競爭優(yōu)勢，同步達到提升滿意度、控制成本、提升業(yè)務開展效率及財務管理水平等目的的管理模式[1]。

二、企業(yè)建設財務共享服務中心的適用條件

（1）企業(yè)為集團型的企業(yè)、業(yè)務同質化程度較高。集團型企業(yè)下屬單位數(shù)量眾多、業(yè)務同質性程度較高，有利于實現(xiàn)財務集中核算，實現(xiàn)財務核算上的規(guī)模經(jīng)濟。

（2）較高的信息化水平及相對成熟的業(yè)務系統(tǒng)。通過將業(yè)務系統(tǒng)與財務共享平臺端口鏈接，能徹底解決業(yè)務財務數(shù)據(jù)“兩張皮”的痛點。

（3）具有人才聚集的地域優(yōu)勢。企業(yè)財務共享服務中心設在城市，與偏遠地區(qū)相比，能夠為財務共享服務中心網(wǎng)羅較多的高素質財務人員。

（4）企業(yè)高層領導高度重視，推行力度有保障。建設財務共享服務中心是一項系統(tǒng)工程，牽扯到企業(yè)的方方面面，如中心選址、平臺搭建、業(yè)務系統(tǒng)完善及使用、人員調配等，單憑財務部門很難推進，需要企業(yè)高層領導的重視并給予支持。

三、企業(yè)建設財務共享服務中心的意義

（一）提升工作效率，降本增效

通過財務共享服務中心建設，將企業(yè)所有單位均納入平臺的管控范圍，重組同質化業(yè)務，利用數(shù)字化平臺工具實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一獲取、填報及統(tǒng)一加工，轉線下流程為線上流程，減少數(shù)據(jù)傳遞過程中的人為干預，實現(xiàn)財務工作批量處理，提升數(shù)據(jù)收集、加工、傳遞及處理的質量和效率，達到更集中、更高效的工作效果。提升業(yè)務前端信息化管理水平，連接業(yè)務與財務斷點，通過業(yè)務系統(tǒng)直接向共享平臺推送財務核算所需數(shù)據(jù)，可將傳統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計、基礎會計核算等崗位人員解放出來。

（二）加強風險管控

通過將國家稅種及稅率、企業(yè)財務管理制度及審批流程嵌入共享平臺系統(tǒng)，實現(xiàn)制度、標準、流程、稅收政策與共享系統(tǒng)集成化，達到系統(tǒng)管控、規(guī)避風險的目的。同時，通過總分聯(lián)動集中支付，管控與放權有效結合，提升效率、防范風險。

（三）實現(xiàn)業(yè)務與財務相融合

建設財務共享服務中心，將著手完善財務信息系統(tǒng)及相關業(yè)務系統(tǒng)，并通過系統(tǒng)集成將財務與前端業(yè)務系統(tǒng)進行連接，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)按照財務口徑的要求自動傳遞到財務端，連接業(yè)務與財務的斷點，減少流程中的人為干預，保證業(yè)務數(shù)據(jù)真實、實時地傳遞到財務端，實現(xiàn)自動生成憑證與報表。

（四）高質量支持決策

通過建設財務共享服務中心，驅動業(yè)務系統(tǒng)前端改造，提高數(shù)據(jù)質量。利用共享平臺中的數(shù)據(jù)分析工具，根據(jù)企業(yè)管理層需求，定制各類數(shù)據(jù)分析主題，展示數(shù)據(jù)分析結果，為管理層決策實時提供數(shù)據(jù)支撐。

四、企業(yè)財務共享服務中心建設中常見的問題

（一）財務部門單打獨斗

有些企業(yè)認為建設財務共享服務中心是財務部門的事，從企業(yè)高層管理人上就不重視，各業(yè)務部門也充當旁觀者，這樣建成的財務共享服務中心只是會計集中核算中心，根本就達不到業(yè)財融合的目的。

（二）前期調研不充分

一些企業(yè)由于對建設財務共享服務中心的流程不夠重視，在財務共享服務中心建設之前，未專門組織項目工作人員對企業(yè)運營模式、流程展開深入調研及分析，導致后續(xù)建設與企業(yè)運營發(fā)展方向及需求不相符，也易引發(fā)多部門投訴問題。另外，一些企業(yè)現(xiàn)有財務管理人員由于缺乏整體把控的戰(zhàn)略思維，在設計、選擇財務共享功能模塊時僅考慮滿足當前管理需求，以至于功能模塊建設相對基礎、單一，信息化效果不明顯，難以保證高效收集與整理各類財務數(shù)據(jù)信息，無法實現(xiàn)業(yè)財融合的建設預期。

（三）財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)缺乏深度融合

一些企業(yè)在建立財務共享服務中心時，忽視或沒有取得業(yè)務部門的協(xié)助配合，不能有效地將業(yè)務部門需求與財務管控需求相結合，設計的產(chǎn)品偏離業(yè)務實際，導致財務共享服務中心不能充分發(fā)揮監(jiān)督控制及有效提升業(yè)務開展效率的作用，難以協(xié)助企業(yè)管理者加強財務管理及業(yè)務監(jiān)督[2]。又或，一些企業(yè)雖也關注推進財務共享系統(tǒng)和其他業(yè)務系統(tǒng)之間的對接，但實際對接中時常受到多種因素影響，難以確保財務、業(yè)務相關系統(tǒng)之間信息一致，在業(yè)務、財務等相關數(shù)據(jù)不能有效整合情況下，將難以充分發(fā)揮財務共享服務中心在各業(yè)務部門實際工作中的指導以及支持作用。

（四）財務管理組織結構定位、職責不清，導致互相推諉

企業(yè)在搭建財務共享服務中心期間，要重新建立財務管理組織架構，并立足多個視角、多個層面重新梳理業(yè)務流程。如，我國一些企業(yè)還存在組織架構紊亂、不嚴格落實各項管理規(guī)章制度等情況，使得各部門職能存在重復，工作流程比較繁雜，而且不同部門間未建立協(xié)調共享機制，相關因素都在一定程度上阻礙著工作的有序開展。

（五）業(yè)務系統(tǒng)信息化水平提升速度緩慢

一些企業(yè)在財務共享服務中心建設期間，因業(yè)務系統(tǒng)建設推進緩慢，導致財務共享服務中心建設受到影響，難以獲得理想的建設成果。如，一些企業(yè)在信息化建設期間忽視財務需求與業(yè)務需求的融合，使得業(yè)務系統(tǒng)設置無法滿足財務共享服務平臺會計核算的需要，無法真正實現(xiàn)業(yè)財融合。又如，業(yè)務系統(tǒng)使用普及化低，這種問題往往出現(xiàn)在勞動密集型企業(yè)，一線員工信息化能力較低，無法正確使用業(yè)務系統(tǒng)，導致業(yè)務系統(tǒng)原始數(shù)據(jù)缺失，從而導致業(yè)務系統(tǒng)與財務共享服務平臺系統(tǒng)的對接形同虛設。

（六）現(xiàn)有財務人員急需轉型，財務共享服務中心人員招聘困難

一般企業(yè)在建成財務共享服務中心后，會對財務人員的工作內容進行調整，財務共享服務中心側重于財務核算，而企業(yè)總部的財務部門側重于財務戰(zhàn)略管理。有些企業(yè)現(xiàn)有財務管理人員很難滿足從主要的財務核算工作轉變?yōu)榫哂薪ㄔO性、預測性以及宏觀性的財務管理相關要求，短時間內在新崗位上出現(xiàn)不適應情況，一定程度上阻礙了整個企業(yè)財務管理水平的提升。對于財務共享服務中心工作人員，要求對新系統(tǒng)、新流程、新崗位有深刻認知，熟悉相關領域的業(yè)務內容及操作要點等，但實際上，很多企業(yè)的財務人員對財務共享中心下的業(yè)務領域不夠熟悉，難以保證其快速在轉崗崗位上有較高的執(zhí)行力。另外，由于財務共享服務中心的工作崗位標準化，該工作性質對具有豐富財務管理經(jīng)驗的財務人員來說缺乏吸引力，工作人員極易受到職業(yè)生涯瓶頸問題的困擾，造成人員流失頻繁，招聘困難。

五、企業(yè)財務共享服務中心建設對策

（一）成立以企業(yè)主要負責人為組長的項目工作組

業(yè)財融合型的財務共享服務中心建設不僅是財務部門的事情，更是需要企業(yè)所有單位、部門共同配合的系統(tǒng)工程。如將財務共享系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)財務核算數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)一體化，這就需要根據(jù)財務核算的需求倒逼業(yè)務系統(tǒng)進行完善，并要求業(yè)務人員自始至終都使用該業(yè)務系統(tǒng)，所以，建設財務共享平臺實際就是對企業(yè)每個人都有影響，需要每個人都給予支持，尤其是需要企業(yè)主要負責人的支持。

（二）充分做好前期調研準備工作

企業(yè)應在財務共享服務中心建設前期成立由系統(tǒng)建設供應商實施團隊、企業(yè)相關業(yè)務人員以及財務人員組成的調研工作組，對企業(yè)各類型業(yè)務進行全面調研，重新厘清公司的各項業(yè)務流程，從財務管理規(guī)范的角度倒逼業(yè)務流程再造，通過流程再造把一些堵點打通，把一些彎徑掰直，讓整個企業(yè)的業(yè)務流程更為順暢、更為規(guī)范。具體來說，企業(yè)要在財務共享服務中心建設期間充分利用調查研究結果，優(yōu)化設計財務共享服務模塊，并且在推廣各模塊之前組織專門的工作人員展開內部測試，經(jīng)測試有良好的運行效果后，再在企業(yè)內部廣泛推廣，充分發(fā)揮共享中心運用優(yōu)勢[3]。

（三）合理設置財務管理組織架構

重新對企業(yè)財務管理層級進行定位，財務共享服務中心建成初期可采取三層級財務管理，即企業(yè)總部財務部、財務共享服務中心、下屬單位業(yè)財BP。隨著企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)全覆蓋，財務共享服務中心運轉逐步成熟，財務人員專業(yè)管理水平逐步提升，可考慮通過信息科技手段，將下屬各單位業(yè)務前端的風險把控、投融資管理等功能全部集中在財務共享服務中心統(tǒng)一辦理，當然前提是財務共享服務中心的工作人員對企業(yè)各下屬單位的業(yè)務非常了解。所以說，財務共享服務中心建設在滿足財務核算集中的功能基礎上，因各企業(yè)實際情況不同而衍生出不同模式的財務共享服務中心來，但只要能提高企業(yè)的財務管理水平、解決財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)不一致的問題，滿足高質量發(fā)展需求，則不失為一個好的財務共享服務中心。

（四）強化組織保障并優(yōu)化制度流程

企業(yè)在搭建財務共享服務中心期間，既要整合財務部門相關工作流程，還要同步改造其他部門的有關職能，對以往在多層級分散、獨立布局的職能以及組織實現(xiàn)再造，并在共享中心集中處理企業(yè)財務數(shù)據(jù)，自動化地生成財務分析報告。同時，在共享服務中心建成后，也要結合市場發(fā)展動態(tài)、企業(yè)管理需求以及內部環(huán)境改變等不斷完善及優(yōu)化各項制度及有關流程，保證共享中心能夠穩(wěn)定、高效的運行。

（五）持續(xù)加強信息化建設

財務共享服務中心建設成功與否的關鍵基礎是信息技術，隨著大數(shù)據(jù)以及云計算等技術的不斷發(fā)展與成熟，需要企業(yè)同步提升信息化建設水平，以充分滿足新時期企業(yè)管理要求。企業(yè)在建設財務共享服務中心的同時加快信息化建設，首先，要考慮企業(yè)總部和各分子公司存在的信息不對稱情況，積極建設綜合化、一體化管理平臺，在綜合化共享服務平臺當中整合財務部門常用的各項系統(tǒng)，合理設置權限，使用人員只要登錄后就可對其他系統(tǒng)實現(xiàn)正常訪問。其次，要緊跟信息化技術發(fā)展，不斷優(yōu)化及改進軟件以及硬件，主選通用數(shù)據(jù)接口，以減少信息轉換流程，防止財務信息丟失，并保證各部門能夠高效、順暢地交互與應用財務信息。除此之外，企業(yè)還要積極搭建一體化信息系統(tǒng)，將稅務系統(tǒng)、前端業(yè)務系統(tǒng)以及財務核算系統(tǒng)等集中起來，保證共享中心能夠穩(wěn)定、高效運行，同時為企業(yè)開展經(jīng)營及財務管理工作提供更有力的數(shù)據(jù)支持[5]。最后，加大相關人員信息化應用培訓力度，要求對于成熟的業(yè)務系統(tǒng)做到能用盡用，盡可能提高業(yè)財融合度。

（六）加大財務人才培養(yǎng)力度

首先，要加強財務工作人員培訓，將會計準則及有關規(guī)章當作培訓重點內容，促使財務人員不斷提高專業(yè)技能以及工作效能。此外，要重點培訓財務軟件應用技能等，不斷提升財務人員信息素養(yǎng)以及信息技術應用技能。其次，要建立激勵機制，一方面，要合理設計崗位等級，按照階梯式原則為員工設置晉升成長路徑，以有效提升人員工作熱情及主觀能動性；另一方面，要制定績效考核機制，將員工工作完成數(shù)量及質量等作為重點考核內容，并落實獎懲措施，有效提升人員工作積極性。最后，可通過共享中心工作崗位輪換，打造全賬套人才，避免因崗位工作流程化、標準化對財務人員職業(yè)生涯造成影響，導致共享服務中心人員頻繁流失或難以招聘，還可將財務共享服務中心定位為企業(yè)財務人員培養(yǎng)基地，為企業(yè)輸出高水平的財務人員提供鍛煉場所，增強其吸才能力。

結語

現(xiàn)代企業(yè)要緊跟時代發(fā)展步伐積極建設財務共享服務中心，建設期間，要詳細制定建設規(guī)劃，完善工作體系，保證共享中心建設工作有序推進，高效實現(xiàn)財務管理目標。很多企業(yè)在財務共享服務中心建設中會受到多項因素影響而出現(xiàn)一定問題，對此，需要企業(yè)樹立先進的管理理念，在共享中心建設之前做好前期調研，關注滲透業(yè)財融合理念，優(yōu)化組織架構，重構業(yè)務流程，不斷提升信息化水平，加大財務人才培養(yǎng)力度，保證這項工作順利落地。