張小妹 安徽建工集團股份有限公司

引言

隨著數(shù)字中國建設口號的提出和深入推進，財務共享中心作為當前較為先進的財務管理模式，越來越多的建筑企業(yè)都在積極進行財務共享中心建設。作為集各種業(yè)務流程于一體的中心和服務平臺，財務共享中心通過會計核算流程的規(guī)范化和標準化操作，對規(guī)范建筑企業(yè)財務管理、提高會計信息質量和降低成本等都具有一定成效，對提升我國建筑企業(yè)的財務管理水平，從而促進建筑企業(yè)經(jīng)濟高質量發(fā)展也具有一定的推動作用。

一、建筑企業(yè)建設財務共享中心的重要性

近年來，國家不斷加大對建筑市場的管控力度，建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和跨區(qū)域市場經(jīng)營過程中，為滿足財務管控需要，有效提升企業(yè)財務管控水平，都在有序推行新型的財務共享中心集中管控模式，通過調研發(fā)現(xiàn)，當前不少央企或省屬國企都在加速推進財務共享中心管控模式和建設，且取得了一定的財務管理和建設成效。

一是加強內部管控的需要。當前國有建筑企業(yè)需要面臨國資委、建設廳及稅務部門的監(jiān)管，在此條件下也對規(guī)范的財務管理提出了更高的要求。建筑企業(yè)項目機構區(qū)域相對較為分散，省內外為了開拓市場或項目建設需要都設立了分支機構，增加了財務管控的難度。依托財務共享中心的管控模式，通過對會計核算的集中統(tǒng)一和及時規(guī)范處理，可有效地規(guī)避各子分公司財務核算和財務信息不對稱等問題，提升業(yè)務的透明度和財務處理的效率，從而為施工企業(yè)強化企業(yè)內部控制、降低管理風險等都具有重要的推動作用。

二是降低運營成本的需要。建筑企業(yè)項目區(qū)域分布相對較為分散，分支機構也眾多，每個分支機構都需配備一定的財務人員。通過調研來看，不少分支機構都普遍配備1-2 名專職財務人員，財務人員總和占企業(yè)職工比例都在5%～10%之間，隨著項目的增加，財務人員也是逐步增加，但財務人員中有近70%以上人員都是進行重復性、同質化的財務核算與資金收付等工作。依托財務共享中心平臺職能，并通過可復制的財務處理模式和規(guī)模效應，可以有效減少財務工作人員數(shù)量，節(jié)約大量時間和人力成本。

三是推進資源整合的需要。通過財務共享中心業(yè)務模式，可以集中釋放大量現(xiàn)有業(yè)務財務人員，將其輪崗至其他財務管理崗位，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最優(yōu)配置。同時，企業(yè)總部通過對財務資源的整合，依托財務共享中心平臺，可快速有效地對財務數(shù)據(jù)進行把控。并依托財務共享平臺信息系統(tǒng)，加快財務數(shù)據(jù)傳遞，提升企業(yè)管理者決策效率和質量。

二、財務共享中心對建筑企業(yè)財務管理轉型的作用

基于建筑企業(yè)行業(yè)特性及財務管理的迫切需求，建筑企業(yè)財務共享中心作用的發(fā)揮主要從以下方面論述：

一是有利于財務數(shù)據(jù)的精準性。在傳統(tǒng)的財務處理和管控模式下，受建筑企業(yè)項目分散及子分公司分支機構眾多等因素的影響，每個項目都需獨立地進行會計核算，企業(yè)總部就無法對基層項目的會計核算進行有效的監(jiān)督管理，很難實時地掌握基層項目的財務狀況，對企業(yè)總部的財務數(shù)據(jù)和財務分析的精準性都產(chǎn)生重要影響。通過財務共享中心平臺搭建，原有的基層線下財務處理逐漸上移至財務共享中心，依托財務共享中心標準化對每一筆業(yè)務審核與復核，可以有效地減少基層財務處理差錯率，確保財務數(shù)據(jù)的精準性。同時，通過從財務共享中心平臺數(shù)據(jù)的提取，也可以使管理者適時地掌握各分支機構的財務狀況，為企業(yè)管理者決策提供更為精準的數(shù)據(jù)信息。

二是有利于強化企業(yè)財務職能。建筑企業(yè)所屬項目繁多且業(yè)態(tài)多樣，對企業(yè)財務的規(guī)范處理和統(tǒng)一管理都具有難度。企業(yè)要充分發(fā)揮各項財務管控職能，在當前新形勢下積極地對財務管控模式進行轉型升級，依托財務共享平臺不僅提供規(guī)范統(tǒng)一的財務核算，通過系統(tǒng)風險預警模塊的開發(fā)應用，在進行業(yè)務審核處理時，對各項違規(guī)業(yè)務通過預警模塊可以及時地給管理者發(fā)放預警信息，為領導決策提供參考。同時，通過資金計劃和費用預算功能模塊的應用，可以實現(xiàn)對項目資金支付和費用列支剛性約束，優(yōu)化財務的管理流程，從而增強財務的監(jiān)督、計劃、管控及分析等職能。

三是有利于提升核心競爭合力。財務共享中心平臺的應用，加速了企業(yè)財務和人力資源的整合，實現(xiàn)了各項資源的優(yōu)化配置。通過財務共享中心平臺不僅提升了財務處理效率，也有效地降低了企業(yè)的總體成本，依托精準的數(shù)據(jù)信息也可以提升企業(yè)管理者的決策水平，確保建筑企業(yè)整合能力的提升，在很大程度上提高了建筑企業(yè)的財務管理效率。

三、建筑企業(yè)財務共享中心建設的重難點

在建筑企業(yè)構建財務共享中心是一個系統(tǒng)的工作，作為一種新型的財務管控模式，其本質上也是企業(yè)人員、流程、系統(tǒng)和組織的再造；在當前大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術的推動下，建筑企業(yè)也要緊跟需求積極進行財務管控模式的創(chuàng)新，需要對企業(yè)各層級管理人員思想觀念進行更新，通過財務共享中心建設調研來看，在建筑施工企業(yè)建設財務共享中心主要有以下重難點：

一是管理層建設決心與推動力。財務共享中心建設周期跨度相對較長，少則一年，多則二至三年不等，或者是一個長期的過程，且建設成效相對較為滯后，很難在短期內集中體現(xiàn)。財務共享中心建設需要分階段進行規(guī)劃，分業(yè)務、分組織進行逐個推進，建設成果也是階段性地進行輸出。在此過程中企業(yè)高層管理者能否全程進行支持和理解，面對建設難題高層管理者是否能堅定建設的決心和信心，特別是面對高層人員崗位變動與調整等，新接任的高層管理者是否能有效地承接并高效推進都是需要重點關注和思考的問題。

二是既有人員的過渡與轉型。在推進財務共享中心建設過程中，既有的財務人員需要面臨以下局面，一部分財務人員會引進至財務共享中心組織，另一部分財務人員將進行過渡或轉型至其他相關崗位，或者轉移到高價值的決策崗位中去。因此，組織與人員的調整轉型是管理者需要重點關注的問題，人員的去留與轉型、人崗的匹配度和工作效能的發(fā)揮等都是推進建筑企業(yè)財務共享中心建設的難點與痛點。

三是新老系統(tǒng)的集成與應用。目前，建筑企業(yè)都有自己的財務管理系統(tǒng)及業(yè)務管理系統(tǒng)，比如財務核算、資金管理、項目管理、供應鏈管理、OA 辦公等系統(tǒng)。建筑企業(yè)在建設財務共享中心就要充分考慮現(xiàn)有信息化資產(chǎn)的利用問題，如何規(guī)范各異構系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)及接口規(guī)則是建筑企業(yè)推進業(yè)財融合的又一難點。例如，針對當前的項目管理系統(tǒng)，為了有效地利用項目管理系統(tǒng)與財務共享平臺的組織、人員、項目檔案等主數(shù)據(jù)，同時也要規(guī)范項目管理系統(tǒng)與財務共享平臺基礎檔案及業(yè)務單據(jù)接口模式。

四是建設各項成本投入較大。在財務共享中心建設過程中主要有兩大類成本：顯性成本。如財務共享中心業(yè)務及管理人員的辦公場及辦公設備、財務共享平臺的軟硬件投入；隱性成本。如對既有組織架構及管理結構優(yōu)化調整，對轉型的財務人員需要進行合理的崗位安排及培訓安排。同時，財務共享中心建設完成后，在運維期仍然需要持續(xù)的資源投入。若財務共享中心無收入來源的情況下，啟動初期大量的資金投入也需要管理者進行深入統(tǒng)籌思考的問題。

四、財務共享中心助力建筑企業(yè)財務管理轉型的思路

（一）注重從戰(zhàn)略上強化頂層設計

財務共享中心是對傳統(tǒng)財務模式的改革與創(chuàng)新，涉及財務職責與財務崗位的優(yōu)化調整。在建設前期要充分進行調研，與已建成或正在建設的同行業(yè)進行業(yè)務交流，吸納同行業(yè)建設經(jīng)驗，并結合本建筑企業(yè)實際需要進行統(tǒng)籌規(guī)劃。在建設頂層規(guī)范方案設計中要充分領會企業(yè)高層管理者的建設意圖，按照企業(yè)高層管理者的思路與未來建設設想，結合當前企業(yè)財務管理實際進行有針對性的設計。財務共享中心建設要求財務做好戰(zhàn)略部署與規(guī)劃，下屬子分公司要積極地參與到財務共享中心的頂層設計中。頂層建設方案要從財務管理轉型需要及財務管控需要等角度出發(fā)，設計符合建筑企業(yè)當前和未來發(fā)展需要的財務共享平臺理念，統(tǒng)籌考慮未來戰(zhàn)略財務需要、業(yè)務財務處理需求、共享財務核算要求及智能化財務管控標準。依據(jù)建筑企業(yè)市場發(fā)展布局和各業(yè)態(tài)需求，對是以單中心建設還是以多中心建設模式進行研究規(guī)劃，逐步將財務共享中心建設為會計核算、資金管理、數(shù)據(jù)應用及風險預警中心。例如，通過財務共享中心海量數(shù)據(jù)進行規(guī)劃整理，將建筑企業(yè)業(yè)務與財務核算流程進行轉化梳理，通過信息及數(shù)據(jù)的交換與集成，自動生成管理者需要的財務信息，可有效地減少人工處理出現(xiàn)的偏差，從而促進財務管理的戰(zhàn)略轉型。

（二）注重從要點上統(tǒng)籌協(xié)同推進

在財務共享中心建設階段，要按照建設的總體思路和建設步驟，在頂層設計、整體規(guī)劃、分步實施和試點先行等方面抓住建設要點，進行有計劃的協(xié)同推進。一是高層重視建設推進。財務共享中心建設不僅涉及組織和流程再造，最為根本是利益的再分配，整體推進難度較大。因此，在建設全過程中，高層管理者要普遍重視并支持，在建設組織上要統(tǒng)籌安排，明確建設目標和階段計劃，并指定具有一定權威的分管領導牽頭，明確相關部門主責進行推進實施。二是做好管理體系梳理。建設過程中主要是管理體系梳理和財務系統(tǒng)平臺搭建，管理體系梳理是進行財務共享中心建設的基礎，對項目建設的質量和建設目標至關重要。在管理體系梳理中要注重基礎診斷、戰(zhàn)略定位、關鍵要素及建設方案設計的基礎工作，并依據(jù)梳理存在的問題不斷優(yōu)化完善管理體系。三是注重整體長遠規(guī)劃。建筑企業(yè)財務共享中心的總體架構要將項目管理、OA 辦公系統(tǒng)與財務共享系統(tǒng)進行對接，并將財務共享中心系統(tǒng)與建筑合同、預算、結算、資金及費用等財務管理系統(tǒng)進行對接。在具體建設中要整體規(guī)劃主數(shù)據(jù)平臺，其他相關系統(tǒng)要與主數(shù)據(jù)平臺進行互聯(lián)，在試點單位有效推進的基礎上，逐步擴大到整個企業(yè)，并對財務各模塊進行有序的上線。同時，在此階段要注重管理咨詢單位的作用，按照咨詢單位提供的咨詢方案，結合單位實際優(yōu)化完善后一體推進。四是注重組織機構建設。為有效地依托財務共享中心推進企業(yè)財務管理的轉型，就要建立完善的組織管理機構來規(guī)范運營財務共享中心，對組織機構的管理職責和責權進行科學定位，對財務共享中心組織與上下級財務部門之間的關系進行明確，厘清三者之間的職能與管理權屬，確定人員編制和員工來源，并保障經(jīng)費和內部政策給予傾斜。

（三）注重從保障上明確轉型路徑

財務共享中心建設需要統(tǒng)籌企業(yè)的各種資源進行有力的支持，以保障財務共享中心建設的順利進行。一是建設方案保障。要結合建筑企業(yè)當前和未來發(fā)展進行定位，依據(jù)各業(yè)務板塊需求實際，擬定財務共享中心建設的整體方案和詳細實施方案，經(jīng)專家評審論證后要按照方案有序推進，并在經(jīng)費上提供保障。對于建設詳細方案，要多次征求內部單位意見或建議，要按照財務管理和批量財務業(yè)務處理的需要，在建筑企業(yè)內部建立統(tǒng)一的會計制度、會計科目與核算等體系，對各項費用報銷及標準執(zhí)行統(tǒng)一的標準。二是組織協(xié)同保障。建筑企業(yè)要從總部的層面成立建設領導小組，所屬各單位及機關相關部門作為成員，領導小組牽頭負責實施財務共享中心建設，對于建設整體方案、頂層規(guī)劃及詳細方案設計要統(tǒng)籌把控，建設過程中要時刻與系統(tǒng)建設方保持溝通，確保各方案沿著高層領導的意圖和總體建設思路推進。三是人員后勤保障。針對財務共享中心建設周期相對較長的特性，在建設的各階段各節(jié)點都需要投入相應的工作人員，需要企業(yè)各分公司財務人員的協(xié)同配合與支持，也需要一定的物資和后勤保障支持?；诖耍髽I(yè)要形成整體的建設共識，大力支持和協(xié)同推進財務共享中心建設。四是系統(tǒng)建設保障。主要是信息系統(tǒng)保障，財務共享中心對軟件平臺的性能、硬件系統(tǒng)等都提出了更高的要求，需要信息管理部門和系統(tǒng)軟硬件供應商提供信息系統(tǒng)支持。

（四）注重從職能上優(yōu)化財務管控

通過財務共享中心職能的發(fā)揮可有效地提升建筑企業(yè)財務管理的質量。一是提升管理效率。依托財務共享中心可復制的數(shù)據(jù)處理職能，積極對建筑企業(yè)內部各項同類的會計業(yè)務進行處理，通過財務共享中心標準化的服務流程設計，可以有效地提升內部財務管控的效能。同時，通過在財務共享平臺預算及報銷標準等模塊的設置與控制，針對建筑企業(yè)各項禁止報銷的項目，超標準報銷的項目，或者禁止和超標準付款的項目；對于無合同或者超進度結算或支付進度款的項目都可以有效地進行管控。二是優(yōu)化職能轉型。通過財務共享中心專業(yè)化的職責分工，釋放的業(yè)務核算等財務人員將轉型至管理或戰(zhàn)略財務。同時，通過壓縮財務管理層級，實現(xiàn)財務管理組織與核算組織的分離，減少非法人組織財務人員數(shù)量，實現(xiàn)財務資源的調整與優(yōu)化配置。并通過財務共享系統(tǒng)對相關財務數(shù)據(jù)的自動采集等，可以為管理者提供預警及決策分析。并通過財務共享中心平臺流程的整合和架構的重組等，加深業(yè)財融合，優(yōu)化成本管控，從而提高財務管理的規(guī)范性和及時性。

結語

綜上所述，在建筑施工企業(yè)進行財務共享中心建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，在實施財務共享中心建設的過程中，需要企業(yè)相關單位和相應部門高度重視，協(xié)同配合，企業(yè)也要按照建設步驟統(tǒng)籌調配建設資源，以促進企業(yè)財務轉型升級、強化財務管控、提高財務數(shù)據(jù)處理能力和精度為目標，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度全力推進財務共享中心建設，才能有效地利用財務共享平臺實現(xiàn)建筑企業(yè)財務管理轉型發(fā)展的目標。