蔡 斌 北京萬科物業(yè)服務(wù)有限公司濟(jì)南分公司

引言

由于我國企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展時(shí)間比較短，發(fā)展比較迅速，所以在管理經(jīng)驗(yàn)、組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)計(jì)等方面都跟不上集團(tuán)的發(fā)展，導(dǎo)致在經(jīng)營管理中會(huì)出現(xiàn)一些問題，最終影響到集團(tuán)的生存和發(fā)展，而在集團(tuán)的經(jīng)營管理中，財(cái)務(wù)管控是經(jīng)營的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，如何合理地進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，是集團(tuán)當(dāng)前面臨的一個(gè)重要課題。因此，要想在未來的發(fā)展中保持良好的發(fā)展，就必須尋找一種行之有效的財(cái)務(wù)管控方法，并建立起一套科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，并運(yùn)用相應(yīng)的財(cái)務(wù)手段與措施，強(qiáng)化集團(tuán)對下屬公司的管理與控制。在此背景下，本文論述了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問題分析及解決方法。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分析

(一)垂直型

垂直型管理控制模型強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)對子公司的一切工作都有決定權(quán)，因此，子公司基本沒有權(quán)力。一般來說，子公司的財(cái)務(wù)人員都是由集團(tuán)下派的工作團(tuán)隊(duì)，在財(cái)務(wù)制度、日常工作決策和資金分配等方面，都要聽從總部財(cái)務(wù)部門的命令。在這種控制之下，集團(tuán)總部能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)測各個(gè)子公司的實(shí)際財(cái)務(wù)情況，從而在一定程度上減少了集團(tuán)內(nèi)部不必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，集團(tuán)還可以統(tǒng)籌資金，使集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益得到較好的保障。而執(zhí)行這樣的控制方式也是一個(gè)很大的問題，盡管集團(tuán)擁有對子公司的決策權(quán)，卻不知道各個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作狀況，而且在日常工作中，各種工作的效率都沒有得到保證，從而大大降低了集團(tuán)的工作效率。

(二)分散型

在分散型管控模式下，集團(tuán)僅負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)體系，并對子公司重大的財(cái)務(wù)事務(wù)作出決策。此模式下，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門對子公司的財(cái)務(wù)事務(wù)僅有一定的決策權(quán)，除此之外，一切都是由子公司自行決策，集團(tuán)只需定期進(jìn)行內(nèi)審，審核和評估各子公司的財(cái)務(wù)狀況，并定期監(jiān)督各子公司的運(yùn)作[1]。這種管理方式，可以極大地調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和主動(dòng)性，緩解集團(tuán)的工作壓力，從而推動(dòng)集團(tuán)的發(fā)展。但其弊端也很明顯，那就是子公司擁有更多的權(quán)力，而集團(tuán)對其控制十分有限，使得子公司在經(jīng)營過程中存在“小團(tuán)體”的觀念，這無疑會(huì)給集團(tuán)帶來更大的財(cái)務(wù)和稅收風(fēng)險(xiǎn)。

(三)混合型

混合型財(cái)務(wù)管控模型是將上述兩種模型結(jié)合起來，并在兩者之間發(fā)展。在具體工作中，集團(tuán)總部僅對子公司的重要事務(wù)作出決定，而大部分的業(yè)務(wù)則由其獨(dú)立決定。同時(shí)，根據(jù)各子公司的經(jīng)營狀況，設(shè)立相應(yīng)的審批權(quán)限，包括核銷、支付額度、簽訂合同等。在一定程度上，可以避免集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅收風(fēng)險(xiǎn)，從而提高集團(tuán)員工的工作熱情。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問題分析

(一)財(cái)務(wù)管控模式選擇不恰當(dāng)

部分集團(tuán)采用了高度集權(quán)的垂直財(cái)務(wù)管控方式。從控制權(quán)上來看，集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控是分權(quán)的，主要的經(jīng)濟(jì)事務(wù)都是由集團(tuán)的總部來控制，而財(cái)務(wù)上的大部分都是由部門來管理，而總部則是由各個(gè)部門來控制。而集團(tuán)實(shí)行的是集權(quán)型的財(cái)務(wù)管控，財(cái)務(wù)的控制權(quán)都在集團(tuán)的總部，這兩個(gè)完全不同的組織結(jié)構(gòu)和人員管理都存在著一些問題，這也會(huì)對集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控產(chǎn)生很大的影響，從而影響集團(tuán)的控制目標(biāo)。

(二)不良的資金管理

資金是集團(tuán)的命脈，但目前集團(tuán)總資金還很有限，資產(chǎn)負(fù)債率偏高。首先，融資方案沒有得到應(yīng)有的重視。在日常資金的運(yùn)用上，雖然集團(tuán)總部有一些資金計(jì)劃的管理方法，希望能全面地控制資金的使用，但集團(tuán)的資金規(guī)劃和經(jīng)營仍達(dá)不到預(yù)期水平。造成這種現(xiàn)象的原因如下：一是集團(tuán)規(guī)定各部門每月按年度預(yù)算規(guī)定的月經(jīng)費(fèi)開支，不得超出每月的預(yù)算，但并無專門人員對此進(jìn)行審查。二是集團(tuán)子公司的經(jīng)費(fèi)超過了預(yù)算，不需要經(jīng)過太多的審核，只需要說明理由，就能通過，久而久之，子公司就會(huì)胡亂填預(yù)算表，而不是按照資金計(jì)劃表“以收定支”。三是盡管子公司有財(cái)務(wù)計(jì)劃，但實(shí)際運(yùn)作中，集團(tuán)總部往往會(huì)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)緊迫性來決定其資金的使用順序。這就導(dǎo)致一些子公司資金周轉(zhuǎn)不開，急需用錢時(shí)又沒有足夠的資金支撐，所以在短期內(nèi)通過高利貸向外界借貸，導(dǎo)致整體的資金周轉(zhuǎn)速度較慢，融資成本較高[2]。四是人工進(jìn)行資金的歸集與劃撥。集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)行收支雙線管理，而集團(tuán)則是安排出納在網(wǎng)上進(jìn)行轉(zhuǎn)賬，這樣會(huì)對資金的及時(shí)歸集造成一定的影響，增加了因人工服務(wù)不及時(shí)而造成的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也增加了人力成本。

(三)預(yù)算管理不善

目前，大部分集團(tuán)雖已實(shí)施了財(cái)務(wù)預(yù)算，且已在全面預(yù)算控制下，基本實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)營運(yùn)指標(biāo)，但財(cái)務(wù)管理制度仍較為簡單。具體來說，造成這種情況的原因有以下幾點(diǎn)：一是缺乏專業(yè)的預(yù)算管理部門。集團(tuán)預(yù)算沒有專門的財(cái)務(wù)人員來做，而是由集團(tuán)高管共同討論后做出，這對預(yù)算的科學(xué)性和合理性產(chǎn)生了一定影響；而且集團(tuán)的預(yù)算大部分都交給了財(cái)務(wù)部，但財(cái)務(wù)部的人每天都要處理好幾家集團(tuán)的賬目，忙著應(yīng)付集團(tuán)預(yù)算，這就造成了集團(tuán)預(yù)算管理松懈，員工們對預(yù)算的編制也不是很上心。二是預(yù)算指標(biāo)與集團(tuán)的戰(zhàn)略關(guān)系不緊密；集團(tuán)的年度預(yù)算應(yīng)符合集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在具體的預(yù)算編制中，集團(tuán)管理層卻認(rèn)為，預(yù)算管理和年初的運(yùn)營計(jì)劃沒有什么區(qū)別，就是按照集團(tuán)上一年的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來制定。而且在這個(gè)過程中，各個(gè)集團(tuán)都會(huì)因?yàn)楦髯缘睦娑M(jìn)行拉扯、討論，最終形成目標(biāo)，導(dǎo)致最終的預(yù)算與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有太大關(guān)系。三是預(yù)算不夠精確。在預(yù)算編制中，既要考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo)，又要兼顧非財(cái)務(wù)因素，要把這些因素結(jié)合起來，才能提高預(yù)算的精確度，達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略目的。但由于集團(tuán)內(nèi)部各子公司的財(cái)務(wù)信息不對稱，缺乏有效的溝通，一些子公司出于個(gè)人的利益，為提高集團(tuán)業(yè)績或人為地設(shè)定預(yù)算，這也是造成集團(tuán)預(yù)算不夠精確。四是預(yù)算沒有起到很好的引導(dǎo)效果。在薪酬制度中，預(yù)算是比較重要的一環(huán)，但在績效考評中并沒有體現(xiàn)在各部門和子公司的預(yù)算，而在集團(tuán)內(nèi)部，員工的績效評估與集團(tuán)的業(yè)績掛鉤，更多的是由上級和同事評價(jià)，主觀性很強(qiáng)，工作氣氛很好，但如果不能很好地貫徹下去，對集團(tuán)的發(fā)展不利。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問題的解決方法

(一)合理選擇財(cái)務(wù)管控模式

首先要對集團(tuán)總部和子公司的現(xiàn)實(shí)狀況和經(jīng)營狀況進(jìn)行全面分析，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，制定相應(yīng)的控制方式，從而保證集團(tuán)的經(jīng)營與發(fā)展。在集團(tuán)發(fā)展前期，可采取垂直財(cái)務(wù)管控的方式，進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理，保證集團(tuán)的運(yùn)營和資金的有效性[3]。但是由于市場環(huán)境的改變，垂直型財(cái)務(wù)管控方式已不能很好地適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展需要。這時(shí)，就必須根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管控方式，并引入混合財(cái)務(wù)管控的模式中。在具體控制方面，集團(tuán)可以從其他集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，使用財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，從執(zhí)行計(jì)劃的成本出發(fā)，將投入與產(chǎn)出納入考量。因?yàn)樵S多集團(tuán)子公司使用相同或類似的財(cái)務(wù)軟件，財(cái)務(wù)人員無需再學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)知識。同時(shí)，集團(tuán)的歷史數(shù)據(jù)和以前更好的會(huì)計(jì)方法也可以繼續(xù)下去，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化和完善。另外，在軟件配置方面，可以采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，軟件僅面向集團(tuán)總部，并由集團(tuán)總部發(fā)布財(cái)務(wù)規(guī)范。通過該模式，集團(tuán)無需對子公司進(jìn)行深度調(diào)查，即可掌握集團(tuán)的真實(shí)發(fā)展?fàn)顩r，在保證集團(tuán)資金管理的合理性的前提下，通過適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放，使其擁有一定的財(cái)務(wù)管理權(quán)。

(二)加強(qiáng)資金的集中管理

集團(tuán)的主要投資都是由集團(tuán)的集團(tuán)總部來完成，無論是在原有的業(yè)務(wù)上，還是在主營業(yè)務(wù)上進(jìn)行多樣化的投資，都需要對整個(gè)集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)有所了解和掌控。通過集中資金的方式，董事會(huì)和集團(tuán)總部可以更從容的預(yù)測、安排、調(diào)度和使用資金，從而為海外投資增加了信心。集團(tuán)可考慮設(shè)立一個(gè)隸屬于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門的資金清算中心，負(fù)責(zé)對集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司的運(yùn)營需要進(jìn)行統(tǒng)一的管理和監(jiān)督，并采取統(tǒng)一的方式；嚴(yán)格控制各分支機(jī)構(gòu)開立賬戶，防止集團(tuán)資金外流；通過資金清算中心的運(yùn)營，將子公司的資金管理起來：在控制的范圍內(nèi)，子公司按照預(yù)算的比例，將所有的資金都集中到集團(tuán)總部的銀行賬戶上，作為集團(tuán)總部資金清算中心的“蓄水池”。資金清算中心是一個(gè)統(tǒng)一的資金管理平臺，集團(tuán)可以通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)賬戶，統(tǒng)一資金、統(tǒng)一資金賬戶、統(tǒng)一資金使用，以有效地控制資金，保證資金的最佳分配，從而減少資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)[4]。實(shí)行資金清算中心，既可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集團(tuán)總部對子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一控制，又可以有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的內(nèi)部融資，還可以促進(jìn)集團(tuán)短期的理財(cái)投資，提高集團(tuán)閑置資金的使用效率和收益率，從而增強(qiáng)資金實(shí)力，降低集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，集團(tuán)資金集中管理可以更加靈活地使用銀行的財(cái)務(wù)產(chǎn)品，更好地發(fā)揮資金在存貸利差、時(shí)間上的差異，并發(fā)揮其強(qiáng)大的資金力量，發(fā)揮其作用，提高投資回報(bào)率，也有利于集團(tuán)進(jìn)行海外投資。

(三)推行集團(tuán)全面預(yù)算管理

一方面，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和預(yù)算的緊密結(jié)合，使預(yù)算成為集團(tuán)戰(zhàn)略的定量成果，評估集團(tuán)的戰(zhàn)略計(jì)劃，必須明確的說明集團(tuán)未來的發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素和實(shí)現(xiàn)途徑。在制定集團(tuán)策略時(shí)，應(yīng)該讓各個(gè)子公司的經(jīng)理及財(cái)務(wù)主管都能參與，讓他們對集團(tuán)的未來發(fā)展有一個(gè)清晰的認(rèn)識。在預(yù)算編制中，運(yùn)用SWOT 分析法分析各個(gè)部門的狀況，并根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，指出短期和中期的預(yù)算目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑，從而將預(yù)算作為量化的成果。另一方面，使預(yù)算與業(yè)績緊密結(jié)合，重視編制預(yù)算的靈活性和科學(xué)性，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)要與各個(gè)子公司的具體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，將具體的戰(zhàn)略目標(biāo)量化，即KPI，這一過程可以在預(yù)算管理中得到體現(xiàn)。首先，集團(tuán)經(jīng)營管理績效關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)是以集團(tuán)經(jīng)營管理業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的評價(jià)指標(biāo)，是衡量集團(tuán)經(jīng)營管理業(yè)績的一個(gè)重要指標(biāo)。其次，這一指標(biāo)對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)具有價(jià)值性，其制訂應(yīng)使各子公司經(jīng)理的經(jīng)營行為與集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)；在編制評價(jià)指標(biāo)時(shí)一定要注重它的科學(xué)性與合理性。

(四)制定健全的財(cái)務(wù)管控制度

眾所周知，不管是什么類型的集團(tuán)，在保證財(cái)務(wù)管控的有效性方面，都離不開制度。所以，集團(tuán)要重視集團(tuán)的制定，從國家的法律法規(guī)、時(shí)代發(fā)展的需要和近期的發(fā)展目標(biāo)等方面進(jìn)行綜合的分析[5]。然后，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營狀況，結(jié)合各部門的實(shí)際狀況，制訂切實(shí)可行的、覆蓋范圍廣的財(cái)務(wù)管控體系，對集團(tuán)總部、子公司、財(cái)務(wù)、內(nèi)控部門進(jìn)行合理的規(guī)劃，為以后的財(cái)務(wù)管控工作的實(shí)施提供支持。具體來說，一個(gè)健全的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)該包括六個(gè)方面：一是建立一個(gè)層次的授權(quán)管理制度，明確各個(gè)財(cái)務(wù)事務(wù)的具體職權(quán)，比如，給予子公司相應(yīng)的自治權(quán)，對集團(tuán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。二是要健全集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，使集團(tuán)、子公司、專業(yè)財(cái)務(wù)單位的財(cái)務(wù)工作得到統(tǒng)一的計(jì)劃。三是建立一個(gè)完整的預(yù)算、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，使集團(tuán)能夠進(jìn)行整合。四是加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息管理，完善ERP 系統(tǒng)，強(qiáng)化集團(tuán)及子公司的財(cái)務(wù)信息，提高集團(tuán)的工作效率。五是建立健全的基金管理制度，合理分配基金，有效地利用基金。六是根據(jù)實(shí)際，建立集團(tuán)監(jiān)督系統(tǒng)，方便對各子公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測。

四、結(jié)語

總之，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，集團(tuán)將會(huì)面臨越來越激烈的市場競爭，集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員控制，健全財(cái)務(wù)制度，全面實(shí)施預(yù)算控制，集中資金管理，不斷地提高財(cái)務(wù)管控的水平，以保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施，最大限度地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在現(xiàn)實(shí)發(fā)展過程中，要從整體上對其自身和子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況進(jìn)行全面的分析，從而選擇合適的財(cái)務(wù)管控方式，健全各種制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理。只有如此，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控措施才能得到切實(shí)有效的實(shí)施，從而確保了集團(tuán)的健康和持續(xù)發(fā)展。