郭麗麗

（寧波舟山港舟山港務(wù)有限公司，浙江 舟山 316021）

一、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管控的重要性

資金是企業(yè)的血脈，是企業(yè)的生命線。國(guó)有企業(yè)的資金管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理等方面有著巨大的促進(jìn)作用，一個(gè)企業(yè)的資金管理細(xì)致與否直接關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的優(yōu)劣，也影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景。尤其是國(guó)有集團(tuán)企業(yè)，任何細(xì)小的動(dòng)作都會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)，任何的疏忽都可能牽涉到國(guó)有資產(chǎn)的流失，更需緊緊圍繞國(guó)家降杠桿減負(fù)債，持續(xù)打好重大金融風(fēng)險(xiǎn)防范攻堅(jiān)戰(zhàn)的目標(biāo)任務(wù)，在“促集中、去杠桿、控風(fēng)險(xiǎn)”上下苦功夫。做好所屬企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率約束，降低企業(yè)杠桿率，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)源性資本積累，積極通過(guò)盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、股權(quán)融資、債轉(zhuǎn)股、依法破產(chǎn)等途徑有效降低企業(yè)債務(wù)水平[1]，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展保駕護(hù)航、系好安全帶。

二、當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題

（一）制度體系不健全，執(zhí)行力度不到位

很多集團(tuán)企業(yè)并未制定一套完整、清晰的資金管理制度，或只是零星的幾個(gè)制度拼湊，并未面面俱到，存在盲區(qū)?；蜻@些資金管理制度在整個(gè)財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，并未隨著企業(yè)各方面的變更和發(fā)展而進(jìn)行實(shí)時(shí)的修訂和完善，導(dǎo)致制度落后，無(wú)實(shí)際使用意義。如當(dāng)企業(yè)碰到新的涉及資金收支的業(yè)務(wù)時(shí)，就缺乏相應(yīng)的內(nèi)控制度參考，導(dǎo)致無(wú)章可循、管理混亂，極易發(fā)生相關(guān)資金管控風(fēng)險(xiǎn)，給集團(tuán)企業(yè)造成重大損失。有些集團(tuán)企業(yè)即使制定了一套有關(guān)于資金的完整的規(guī)章制度，但只是浮于表面，并未真正執(zhí)行。如財(cái)務(wù)人員職責(zé)分工不明確、不相容崗位未分離等，互相之間缺乏有效監(jiān)督。資金支付過(guò)程中程序不到位、審批不嚴(yán)格，內(nèi)部控制出現(xiàn)漏洞，極易產(chǎn)生資金損失風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部未定期組織相關(guān)資金風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)自查與互查，或相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)檢查只是走流程，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)真正的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并加以整改控制。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部并未形成有效的預(yù)警機(jī)制，缺乏事前預(yù)警、事中控制和事后反饋，一旦發(fā)生資金風(fēng)險(xiǎn)，后果將不堪設(shè)想。

（二）管控意識(shí)不強(qiáng)，管控方式落后

很多集團(tuán)企業(yè)依然停留在單家企業(yè)角度，并未從整個(gè)集團(tuán)高度去看待資金管控問(wèn)題，同時(shí)管控手段落后，缺乏信息化工具的支撐，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，跟蹤不及時(shí)。大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中并未意識(shí)到信息系統(tǒng)的作用，只是一味地靠手工填制表格來(lái)匯總、查看相關(guān)資金數(shù)據(jù)，工作量大且容易出錯(cuò)，而且信息獲得不及時(shí)，存在滯后性，或?qū)①Y金系統(tǒng)的使用只限制在資金核算方面，并未向資金預(yù)算、資金監(jiān)督、資金決策等方面延伸，系統(tǒng)功能使用存在片面性，導(dǎo)致企業(yè)資金活動(dòng)管控工作不全面、不完整，未形成一個(gè)閉環(huán)體系。

（三）缺乏規(guī)劃，資金利用率不高

很多集團(tuán)企業(yè)及下屬企業(yè)本身并未對(duì)資金的投入使用做出合理規(guī)劃，在投資活動(dòng)方面，未將投融資作為一個(gè)整體考慮，缺乏可行性研究，盲目投資，最終導(dǎo)致投資失敗，資金損失；在籌資活動(dòng)方面，亦是盲目融資，未能合理測(cè)算各項(xiàng)成本，最終導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率上升，財(cái)務(wù)籌資成本增加；在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面，采購(gòu)部門缺少資金管理意識(shí)，盲目采購(gòu)，只為完成預(yù)算額度，銷售部門只顧增加業(yè)務(wù)，而輕視應(yīng)收賬款的回收問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)賬齡款項(xiàng)的增加，產(chǎn)生壞賬損失隱患。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)本身層級(jí)多而復(fù)雜，如果缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)總部不能及時(shí)掌握全部的資金狀況，無(wú)法準(zhǔn)確控制資金流動(dòng)，或者資金調(diào)劑不當(dāng)[2]，就會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)效益好的子企業(yè)資金閑置無(wú)去處，閑置資金不能得到有效利用，造成沉淀和浪費(fèi)；而經(jīng)營(yíng)效益差的子企業(yè)資金匱乏無(wú)來(lái)處，外部到處融資，造成過(guò)度融資，產(chǎn)生相關(guān)資金風(fēng)險(xiǎn)。如此，集團(tuán)企業(yè)整體資金使用效率低下，企業(yè)內(nèi)部整體效益的發(fā)揮也受到了限制。

三、提升國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理水平的有效措施

為規(guī)范各國(guó)有集團(tuán)企業(yè)高速發(fā)展中的資金信用管理，提高資金資源配置效率，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，防范化解資金信用風(fēng)險(xiǎn)，必須根據(jù)各集團(tuán)企業(yè)的自身發(fā)展特點(diǎn)建立流程規(guī)范、論證科學(xué)、決策高效、風(fēng)險(xiǎn)可控的資金管控體系，在保障資金投入、效益發(fā)揮和資金安全方面起到積極作用，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展全面提供要素保障。

（一）完善組織架構(gòu)與制度建設(shè)，健全資金管理體系

1．強(qiáng)化總部統(tǒng)領(lǐng)職能

優(yōu)化完善集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員的統(tǒng)籌、配置，強(qiáng)化集團(tuán)總部管理決策、資源配置、投融資、風(fēng)險(xiǎn)控制功能，清晰定位資金信用管理模式，明晰總部各部門、下屬公司的權(quán)責(zé)范圍和職能邊界，構(gòu)建和諧有序的垂直化管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、行權(quán)有度”[3]。

2．深化法人治理結(jié)構(gòu)

圍繞資金信用管理建設(shè)，健全權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)作協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理機(jī)制，鞏固黨組織在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，高效推進(jìn)董事會(huì)運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)層管理、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督。制定相關(guān)資金管理監(jiān)管辦法，明確制度管理職責(zé)權(quán)限，指導(dǎo)下屬公司開展橫向到邊的制度覆蓋與縱向到底的制度細(xì)化，特別對(duì)重點(diǎn)企業(yè)如財(cái)務(wù)公司等，對(duì)其相關(guān)管理制度的制訂提出指導(dǎo)性意見(jiàn)，形成充分完備的制度體系。

（二）構(gòu)建資金存放架構(gòu)體系，夯實(shí)資金管理基礎(chǔ)

1．規(guī)范賬戶統(tǒng)一管理

按照各集團(tuán)企業(yè)的資金管理辦法規(guī)定，要對(duì)賬戶管理和銀企直連等相關(guān)工作做進(jìn)一步規(guī)范，推進(jìn)資金基礎(chǔ)管理建設(shè)。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司資金集中管控平臺(tái)作用，積極動(dòng)員各成員單位與財(cái)務(wù)公司建立良好的存款業(yè)務(wù)合作關(guān)系，以此來(lái)推進(jìn)賬戶的統(tǒng)一管理，及時(shí)處理久懸戶、無(wú)效賬戶，實(shí)現(xiàn)資金存放有效管理。

2．統(tǒng)籌資金集中存放

財(cái)務(wù)公司要多措并舉改善存款結(jié)構(gòu)、提高存款利息收入，把“金融助企降本減負(fù)”“資金統(tǒng)一存放”作為一項(xiàng)重大任務(wù)來(lái)抓。進(jìn)一步做好集團(tuán)企業(yè)各成員單位資金集中管控的全覆蓋，發(fā)揮資金的集聚作用，集中資源辦大事。提高財(cái)務(wù)公司資金歸集率，有效提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金使用效率，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的資金池作用，降低企業(yè)的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

3．加強(qiáng)資金支付監(jiān)管

為隨時(shí)掌握資金流動(dòng)性狀況及變化趨勢(shì)，財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行，要建立存款日監(jiān)控機(jī)制，確保流動(dòng)性比例始終維持在一定水平。財(cái)務(wù)公司要加大與成員單位溝通力度，特別是與集團(tuán)總部資金變動(dòng)較大單位，提前掌握各單位大額資金計(jì)劃，做好大額資金調(diào)度，確保頭寸備付充足。財(cái)務(wù)公司要積極發(fā)揮資金集中、資金結(jié)算、資金監(jiān)控與金融服務(wù)四大平臺(tái)職能作用，為集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)行資金管理保駕護(hù)航。

（三）加強(qiáng)資金投融資過(guò)程控制，規(guī)范資金管理運(yùn)作

1．加強(qiáng)融資管理

集團(tuán)總部可制定相關(guān)項(xiàng)目融資管理辦法，規(guī)范各類融資品種，在資金管理系統(tǒng)中設(shè)置外部銀行融資、債券融資、融資租賃、財(cái)務(wù)公司借款、委托貸款等多種形式，建立各融資類型、融資用途、融資期限、還本付息時(shí)間、利率、保證措施等各項(xiàng)信息并加以維護(hù)，同時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)設(shè)置審批流程，加強(qiáng)審核，落實(shí)責(zé)任人，以保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。規(guī)范授信管理，對(duì)集團(tuán)總部和下屬各企業(yè)授信總額度、授信期限、授信幣種、授信金額、授信銀行等加以管理。通過(guò)招投標(biāo)、詢比價(jià)等方式有效降低融資成本，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。

2．健全投資體系

立足投融資管理整體思維理念，全面完善投融資管理制度，確保流程更加高效、合理。采取事前、事中、事后三個(gè)階段全方位監(jiān)控，全過(guò)程管理。做好投資項(xiàng)目可行性研究，提高決策效率和水平。建立控參股企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，搭建集團(tuán)企業(yè)股權(quán)管理信息化平臺(tái)，完善投后管理信息維護(hù)。以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，依照各集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)界定，合理確定投資方向，加大各板塊及其支撐體系的產(chǎn)業(yè)鏈跟蹤和投資布局監(jiān)控力度，同時(shí)結(jié)合融資模式，整體考慮，發(fā)揮投資效益。

3．防范信用輸出

為防范資金信用輸出風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)可制定相關(guān)擔(dān)保管理辦法，明確集團(tuán)及所屬企業(yè)擔(dān)保管理職責(zé)、原則和工作要求，落實(shí)擔(dān)保事項(xiàng)的審批程序和權(quán)限，并將擔(dān)保事項(xiàng)納入全面預(yù)算管理，嚴(yán)格程序，規(guī)范運(yùn)作。如集團(tuán)及下屬企業(yè)之間內(nèi)部資金拆借，需經(jīng)過(guò)集團(tuán)董事會(huì)審議。集團(tuán)總部及所屬企業(yè)原則上不得對(duì)外提供擔(dān)保[4]，如確需對(duì)外提供擔(dān)保，按統(tǒng)一審批制，要求同股同權(quán)同責(zé)，必要時(shí)提供擔(dān)保事項(xiàng)的需外部企業(yè)提供反擔(dān)保措施，降低集團(tuán)各所屬企業(yè)所存在的資金風(fēng)險(xiǎn)隱患，穩(wěn)定企業(yè)資金的流動(dòng)性，保障企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

（四）推進(jìn)信息化中心建設(shè)，提升資金管理效能

1．探索內(nèi)部管控信息化平臺(tái)建設(shè)

學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提煉各經(jīng)驗(yàn)管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，致力推進(jìn)建設(shè)集約化、一體化、智能化的經(jīng)驗(yàn)分析決策平臺(tái)建設(shè)，滿足集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控一體化、高效化需求。建立完善賬戶管理、資金信用輸出管理、資金歸集管理、票據(jù)管理等信息化管理功能，提升信息時(shí)效性、準(zhǔn)確性和實(shí)用性。賬戶管理方面，要求集團(tuán)企業(yè)總部及所屬企業(yè)遵循統(tǒng)一的審批流程，對(duì)每一個(gè)賬戶，分別按照賬戶性質(zhì)、用途、類型、歸集與否、相關(guān)理由等眾多維度進(jìn)行一一錄入管理，實(shí)現(xiàn)開戶流程管理、賬戶授權(quán)管理、賬戶信息管理、賬戶余額管理等全鏈條管理模式，方便集團(tuán)總部在整體層面掌握各企業(yè)各賬戶的實(shí)時(shí)情況，并對(duì)賬戶結(jié)構(gòu)作適當(dāng)優(yōu)化安排，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)跟進(jìn)解決。資金結(jié)算方面，針對(duì)融資品種劃分與會(huì)計(jì)科目之間的關(guān)系存在多對(duì)多，一對(duì)多，多對(duì)一的關(guān)系，啟動(dòng)資金與總賬對(duì)賬程序，建立兩邊的數(shù)據(jù)稽核關(guān)系。

2．創(chuàng)新信息化數(shù)字管控模式

國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)資管控轉(zhuǎn)型升級(jí)亟須探索一個(gè)強(qiáng)大的信息化平臺(tái)支持，與集團(tuán)總部各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)互導(dǎo)，與內(nèi)外部金融系統(tǒng)互通，構(gòu)建起高效、安全、移動(dòng)、互聯(lián)、智能的信息化管控平臺(tái)。要以三型五化的發(fā)展思路，以資金管控信息化建設(shè)為抓手，建設(shè)資金、資產(chǎn)和財(cái)務(wù)核算一體化管控平臺(tái)，進(jìn)一步規(guī)范資金收支，提高資金利用率。同時(shí)以產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為契機(jī)，積極探索各集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游各方參與的融資安全管控平臺(tái)，推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)向進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域延伸，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化可靠應(yīng)用和數(shù)據(jù)有效管理，產(chǎn)業(yè)和金融管控緊密結(jié)合。

（五）提高內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管控，強(qiáng)化資金管理力度

1．加強(qiáng)全方位風(fēng)險(xiǎn)管控

持續(xù)推進(jìn)管理精益化，完善全面預(yù)算管理，突出成本管控，加強(qiáng)績(jī)效管理，加大考核業(yè)績(jī)與薪酬分配的掛鉤力度，推進(jìn)“一企一策”考核。建立健全內(nèi)部審計(jì)制度，強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督和整改，內(nèi)審工作實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、常態(tài)化。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)政策體系、會(huì)計(jì)核算體系、財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)三合一。搭建資金運(yùn)用、資產(chǎn)管控、信息化管控平臺(tái)，加強(qiáng)資金保障功能，降低融資成本，使平均融資成本降至一定水平。建立法治建設(shè)頂層制度體系，構(gòu)建內(nèi)部法務(wù)部門和外聘法律顧問(wèn)相結(jié)合的法律顧問(wèn)體系。將法律審核作為不可逾越的節(jié)點(diǎn)嵌入管理流程，重要決策、重要經(jīng)濟(jì)合同和企業(yè)規(guī)章制度法律審核率100%，加強(qiáng)法治宣傳教育。

2．健全投資經(jīng)營(yíng)審計(jì)和責(zé)任追究、容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制

緊扣重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)人員，建立嚴(yán)格、規(guī)范、全面有效的內(nèi)部審計(jì)工作規(guī)范體系，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)預(yù)防保護(hù)、服務(wù)促進(jìn)以及評(píng)價(jià)鑒證作用。根據(jù)企業(yè)規(guī)模體量差異、業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)等，因企施策細(xì)化追究范圍、劃分資產(chǎn)損失標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建內(nèi)容協(xié)調(diào)、流程清晰、配套完整、有效管用的責(zé)任追究制度體系。落實(shí)容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，健全容錯(cuò)免責(zé)認(rèn)定、審核機(jī)制[5]，建立容錯(cuò)糾錯(cuò)、績(jī)效管理、責(zé)任追究等一體化常態(tài)化監(jiān)管機(jī)制。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，各國(guó)有集團(tuán)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到資金管控在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理中的重要地位，要正確認(rèn)識(shí)到當(dāng)前存在的資金管理制度不健全、資金監(jiān)管不到位、投融資混亂等一系列問(wèn)題。各國(guó)有集團(tuán)企業(yè)要圍繞自身戰(zhàn)略和投資管理、現(xiàn)代化的體系建設(shè)，運(yùn)用全面質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)管理理念，加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面，建立健全接軌國(guó)際、順應(yīng)市場(chǎng)、有地方特色的國(guó)企資金管理管控模式，為打造世界一流企業(yè)提供強(qiáng)有力的保障。