李夢(mèng)秋

（廣州華寧房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，廣東 廣州 510000）

全面預(yù)算管理具有明晰企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)、確定企業(yè)考核依據(jù)的效果，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。目前，部分房地產(chǎn)企業(yè)已開展全面預(yù)算管理，從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，走出了一條符合企業(yè)自身發(fā)展要求的全面預(yù)算管理之路，促使全面預(yù)算發(fā)揮出了積極的引導(dǎo)作用，但是仍有部分房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作存在很多問題。近年來，隨著計(jì)算機(jī)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，當(dāng)今社會(huì)業(yè)已跨入大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)據(jù)、信息量越來越大且錯(cuò)綜復(fù)雜，給企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)帶來了更大的壓力。因此，為提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，積極探討全面預(yù)算管理的有效途徑已成為房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)下亟須解決的課題。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理概述

（一）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理即是在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過程當(dāng)中以事前、事中、事后控制的方式對(duì)投資、經(jīng)營(yíng)及資金運(yùn)用等一系列活動(dòng)開展的預(yù)算管理工作，囊括了企業(yè)投資、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等多項(xiàng)活動(dòng)，涵蓋了經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算涉及企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的項(xiàng)目收入、成本支出預(yù)算等，它屬于最基礎(chǔ)的內(nèi)容。投資預(yù)算是指為滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，對(duì)項(xiàng)目是否可行加以分析，避免投資的沖動(dòng)，進(jìn)而減少投資風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地確定投資時(shí)間、投資金額、資金來源以及更多地獲得投資收益。財(cái)務(wù)預(yù)算是呈現(xiàn)企業(yè)在預(yù)算期間的預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入及支出、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的數(shù)據(jù)，將企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算的結(jié)果在價(jià)值上予以展現(xiàn)。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理是一種具有全過程、全方位、全體人員參與的特點(diǎn)的管理手段，將這些內(nèi)容集中在一個(gè)維度中進(jìn)行分析，從而能夠保證各項(xiàng)工作得到合理的協(xié)調(diào)，有效地優(yōu)化、整合企業(yè)各項(xiàng)資源，促進(jìn)企業(yè)資源得到合理的應(yīng)用，提高部門溝通力，提升業(yè)務(wù)履行力和強(qiáng)化員工向心力，減少企業(yè)在內(nèi)、外部的溝通成本，保證企業(yè)的工作效率?？偟膩碚f，全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中居于十分重要的位置，企業(yè)開展全面預(yù)算管理的根本目的即是要提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，需要引起較高的重視。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施過程中面臨的困境

（一）房地產(chǎn)企業(yè)管理者對(duì)全面預(yù)算管理的重視度不足

房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算工作是需要企業(yè)上上下下的員工一起參與的，然而在實(shí)際工作之中，有一些房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員簡(jiǎn)單地認(rèn)為經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的預(yù)算管理就是預(yù)算管理的全部?jī)?nèi)容，只要財(cái)務(wù)部門來實(shí)施就足夠了，與其他部門沒有多少關(guān)系，致使全面預(yù)算管理成了財(cái)務(wù)部門單兵作戰(zhàn)；也有一些管理人員將全面預(yù)算管理與企業(yè)成本控制等同視之，將其他業(yè)務(wù)內(nèi)容排除在外。這些對(duì)全面預(yù)算錯(cuò)誤的認(rèn)知導(dǎo)致全面預(yù)算的整體價(jià)值無法充分發(fā)揮出來。由于房地產(chǎn)企業(yè)管理層對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度不夠，難以給企業(yè)的員工起到率先垂范作用，致使企業(yè)內(nèi)的員工對(duì)全面預(yù)算管理缺乏主觀能動(dòng)性，被動(dòng)應(yīng)付各項(xiàng)分配的任務(wù)，明顯阻礙了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的推進(jìn)。

（二）預(yù)算管理組織體系不完善

我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)處在不斷的發(fā)展階段，與國(guó)外同行業(yè)相比，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制仍不健全，仍沿用著傳統(tǒng)行業(yè)在全面預(yù)算管理中的一些做法，但既往的預(yù)算管理模式無法符合當(dāng)下房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需求。就企業(yè)內(nèi)部而言，在粗放式的發(fā)展情況之下，精細(xì)化的預(yù)算管理無法引起企業(yè)管理層的關(guān)注。受限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、組織架構(gòu)等一系列情況的影響，大部分房地產(chǎn)企業(yè)還未能建立起健全的預(yù)算管理體系，仍然是財(cái)務(wù)部門在主導(dǎo)、組織企業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)工作。但在管理層級(jí)上財(cái)務(wù)部門和與其他職能部門處于同一水平，無法在全面預(yù)算管理中樹立起權(quán)威性，難以與其他職能部門進(jìn)行順暢溝通交流，全面預(yù)算管理工作很難如期完成，無從談及發(fā)揮出全面預(yù)算的監(jiān)督效果。因此，預(yù)算管理體系不完善、各部門權(quán)責(zé)界定不明晰都會(huì)明顯降低全面預(yù)算在編制、執(zhí)行、考評(píng)等相關(guān)階段的運(yùn)行效果。

（三）全面預(yù)算編制不合理，實(shí)施效果不佳

在全面預(yù)算編制過程中，還存在如下問題：一是房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用增量預(yù)算的方法來進(jìn)行編制。該方法是以上一年的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)來編制來年的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。該方法雖然具有編制簡(jiǎn)單容易、快速，并且易于理解的優(yōu)點(diǎn)，但不足之處也比較明顯，更多的是考慮過去而不是未來，無法控制無效費(fèi)用的支出。比如上年度的費(fèi)用支出如果不合理，則以此為基礎(chǔ)來編制下年度預(yù)算的金額也會(huì)隨之虛增。二是由于公司管理層對(duì)全面預(yù)算的有關(guān)內(nèi)容及知識(shí)理解不夠透徹，一味強(qiáng)調(diào)在全面預(yù)算編制過程中貫徹企業(yè)管理層的意志，在編制手段上簡(jiǎn)單采用自上而下的方式，在預(yù)算編制進(jìn)程中不能激發(fā)每個(gè)員工全面參與的主動(dòng)性，編制出的預(yù)算數(shù)據(jù)比較隨意，缺少合理性，在后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行中所產(chǎn)生的結(jié)果與編制的預(yù)算數(shù)據(jù)往往會(huì)存在很大差異，全面預(yù)算編制的效果不盡如人意。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行缺少有效控制

全面預(yù)算編制完成并得到審批之后就進(jìn)入到執(zhí)行階段。房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中監(jiān)督各項(xiàng)流程的進(jìn)展?fàn)顩r，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際完成進(jìn)度和預(yù)算指標(biāo)加以對(duì)比并分析其中的差異，以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以更好地降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)過程之中，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有認(rèn)真地對(duì)預(yù)算執(zhí)行的狀況予以及時(shí)分析，在做決策之際將所設(shè)置的預(yù)算指標(biāo)拋之腦后，對(duì)于超預(yù)算的支出，在沒有履行審批流程的情況下依然繼續(xù)投入，僅在之后做簡(jiǎn)單匯報(bào)，沒有認(rèn)真地分析其中真正的偏差動(dòng)因，失去了預(yù)算調(diào)整的大好時(shí)機(jī)，致使全面預(yù)算執(zhí)行狀況和預(yù)算目標(biāo)差異較大，使得全面預(yù)算的實(shí)施效果大打折扣，進(jìn)而會(huì)使企業(yè)全面預(yù)算管理偏差變大，面臨著難以管控的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）缺少有效的全面預(yù)算考核機(jī)制

根據(jù)調(diào)查研究，不少房地產(chǎn)企業(yè)普遍缺少健全的預(yù)算考評(píng)制度。財(cái)務(wù)考核指標(biāo)比較單一，并且在動(dòng)態(tài)調(diào)整方面做得不夠，過多關(guān)注銷售訂單簽訂額或銷售完成率，無法證實(shí)企業(yè)的現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益情況及償債能力等有關(guān)指標(biāo)，也就無法真正地將企業(yè)的財(cái)務(wù)情況反映出來，阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展步伐。

對(duì)于一些涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也不能很好地凸顯出工程質(zhì)量以及新項(xiàng)目開發(fā)等相關(guān)的指標(biāo)價(jià)值，導(dǎo)致企業(yè)管理層只重視短期收益，忽略了長(zhǎng)期發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)中的全面預(yù)算考核指標(biāo)一般是標(biāo)準(zhǔn)化的，無法結(jié)合各個(gè)部門的實(shí)際職責(zé)進(jìn)行針對(duì)性的改善，也無法將考評(píng)指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)員工的身上，導(dǎo)致全面預(yù)算考核工作無法得到有效的落實(shí)。

不僅如此，預(yù)算考核機(jī)制與薪酬激勵(lì)相背離，兩者之間的聯(lián)系不緊密，全面預(yù)算管理考核機(jī)制也就無法發(fā)揮真實(shí)的效能，不能將目標(biāo)設(shè)置、執(zhí)行控制及評(píng)價(jià)考核等內(nèi)容形成一個(gè)良好的管理閉環(huán)。由于很多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效考核沒有給予足夠的重視，從而不能明晰每個(gè)員工在全面預(yù)算管理過程中所做出的貢獻(xiàn)，因此在進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估之時(shí)難以確保公平公正，導(dǎo)致員工失去工作熱情以及降低對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)意愿，容易致使優(yōu)秀員工的流失。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）提高房地產(chǎn)企業(yè)管理者對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知度

為了能在全面預(yù)算管理中更多地體現(xiàn)出全員參與的熱情，真正做到企業(yè)所有員工共同努力來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，有機(jī)地促進(jìn)預(yù)算管理理念和企業(yè)文化相融合，應(yīng)該強(qiáng)化每個(gè)員工投身全面預(yù)算管理的理念，將全面預(yù)算管理扎扎實(shí)實(shí)地體現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段。隨著我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)不斷出臺(tái)新的宏觀政策，房地產(chǎn)行業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也日趨增大，房地產(chǎn)企業(yè)要能夠在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中得以生存及有序發(fā)展，需要把全面預(yù)算管理的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)牢牢地聯(lián)系起來。

企業(yè)管理層要強(qiáng)化對(duì)全面預(yù)算重要性的認(rèn)知，樹立起自身模范帶頭的作用。企業(yè)可以通過會(huì)議、郵件等相關(guān)方式加大全面預(yù)算的宣傳力度。與此同時(shí)，也可以從企業(yè)外部邀請(qǐng)一些專業(yè)人員到公司為員工進(jìn)行培訓(xùn)，充分喚起企業(yè)員工投身預(yù)算管理的積極性，更好地服務(wù)于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行及考評(píng)。

（二）建立健全預(yù)算管理組織體系

建立有效的預(yù)算管理制度是助力房地產(chǎn)企業(yè)更好地加強(qiáng)預(yù)算管理的前提條件，同時(shí)也是推進(jìn)全面預(yù)算管理的重中之重。要想構(gòu)建良好的預(yù)算管理體系，就要將促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)盈利作為目標(biāo)，構(gòu)建良好的預(yù)算管理機(jī)制，同時(shí)明晰房地產(chǎn)企業(yè)各部門、各人員的職責(zé)，落實(shí)好預(yù)算管理制度之中的主體、編制和執(zhí)行等相應(yīng)的流程。

全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，在房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用的過程中涉及成本管理、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)管控、資金管理、績(jī)效考評(píng)等內(nèi)容，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的投資和籌資活動(dòng)都有積極的指導(dǎo)意義。良好的管理制度是房地產(chǎn)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的有力保障，能夠讓員工明確自身工作內(nèi)容和工作流程，同時(shí)制度也能規(guī)范員工的工作行為，讓員工清楚地看到何事能做、何事不能做，在構(gòu)建全面預(yù)算管理制度的基礎(chǔ)上，也需要搭建與企業(yè)發(fā)展階段相契合的預(yù)算管理體系。

第一，成立作為企業(yè)全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理委員會(huì)，其地位在企業(yè)各部門之上，具有領(lǐng)導(dǎo)的作用，直接對(duì)接董事會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)主任一職應(yīng)由企業(yè)負(fù)責(zé)人兼任，組成人員包括財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、副總經(jīng)理、各職能部門負(fù)責(zé)人，有力地彰顯預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算管理中的主導(dǎo)、協(xié)調(diào)效用，推動(dòng)全面預(yù)算在各階段的順利實(shí)施。第二，設(shè)立負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)在開展全面預(yù)算管理過程中所涉及的具體事務(wù)的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算辦公室作為全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，除了財(cái)務(wù)人員也包括銷售、客服、設(shè)計(jì)部門、工程部門、人力資源部門等相關(guān)人員，真正實(shí)現(xiàn)全體員工的參與。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算的編制，提升實(shí)施效果

房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算編制流程中，需要考慮以下幾方面的事情：一是需要把企業(yè)的長(zhǎng)、短期目標(biāo)予以結(jié)合，把全面預(yù)算的編制和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)統(tǒng)一考慮，促進(jìn)資源的合理使用，減少資源浪費(fèi)，從而保證能夠達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)。二是要站在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上開展全面預(yù)算的編制，考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)狀況、國(guó)內(nèi)及國(guó)外經(jīng)濟(jì)變化等因素的影響，從房地產(chǎn)企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)、投資、資源的實(shí)際情況出發(fā)，厘清全面預(yù)算管理和具體項(xiàng)目間的銜接關(guān)系，以保證全面預(yù)算編制方案契合企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。三是在預(yù)算編制方法上要體現(xiàn)出多樣性，在使用固定預(yù)算、增量預(yù)算的同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)嘗試彈性預(yù)算、零基預(yù)算等方法，通過多維度的編制方式促使全面預(yù)算編制的結(jié)果更加趨向合理。四是采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制模式，將管理層思維與全體員工的主觀能動(dòng)性有機(jī)地結(jié)合起來。五是要改變財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制過程中大包大攬、其他部門袖手旁觀的局面，要將預(yù)算目標(biāo)一一拆分并落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任部門，做到既各司其職又協(xié)調(diào)有序。

（四）強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行及控制

要想保證全面預(yù)算落實(shí)到位、充分發(fā)揮自身作用來保證房地產(chǎn)企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展，非常有必要對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行過程持續(xù)予以優(yōu)化及完善。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)認(rèn)真對(duì)每個(gè)月度的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果予以分析，深挖預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)之間的差異背后的具體原因，在此基礎(chǔ)上采取合理的手段來優(yōu)化全面預(yù)算的控制措施。為了提高全面預(yù)算的執(zhí)行效果，房地產(chǎn)企業(yè)也不能忽略來自企業(yè)外部的因素，也要認(rèn)真地對(duì)它們所產(chǎn)生的影響加以分析，從而謹(jǐn)慎地判斷其會(huì)不會(huì)給企業(yè)的自身發(fā)展帶來不利的影響，進(jìn)而決定是否通過相應(yīng)流程來適度調(diào)整預(yù)算方案，以促進(jìn)全面預(yù)算的順利執(zhí)行，更有利于滿足企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的要求。

（五）制定合理的績(jī)效考核機(jī)制

搭建完善、科學(xué)、公平公正的考評(píng)體系，要做好如下幾點(diǎn)：一是要設(shè)置好有關(guān)考評(píng)房地產(chǎn)企業(yè)及項(xiàng)目的相關(guān)指標(biāo)。關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)層面的相關(guān)指標(biāo)，需要考慮戰(zhàn)略目標(biāo)和項(xiàng)目利益；關(guān)于項(xiàng)目層面的指標(biāo)，需要把項(xiàng)目的定位和營(yíng)銷情況結(jié)合起來制定考核指標(biāo)。二是全面預(yù)算管理考核指標(biāo)要平衡好長(zhǎng)期目標(biāo)及短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)間的關(guān)系。運(yùn)用好平衡計(jì)分卡這一管理工具，引導(dǎo)企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程等方面將預(yù)算考核指標(biāo)明細(xì)化，做好各項(xiàng)指標(biāo)的平衡。三是根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況和各個(gè)項(xiàng)目的具體差異特性，適時(shí)調(diào)整相關(guān)考核指標(biāo)的占比，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的應(yīng)用成果。四是要運(yùn)用好全面預(yù)算考評(píng)結(jié)果的激勵(lì)作用，把考核結(jié)果和各預(yù)算執(zhí)行單位的績(jī)效緊密捆綁在一起。考評(píng)機(jī)制涉及企業(yè)每個(gè)人的利益，綜合運(yùn)用各項(xiàng)考評(píng)方法，可以激發(fā)員工參與全面預(yù)算管理的動(dòng)力，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。

四、結(jié)束語

為了全面提升房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理水平以應(yīng)對(duì)不斷加大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，需要在包括提高對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)知、完善全面預(yù)算管理體系、優(yōu)化全面預(yù)算編制流程、強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行過程控制、制定合理的績(jī)效考核機(jī)制等方面入手，不斷鞏固全面預(yù)算管理的實(shí)效，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，如期達(dá)成制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。