石順斌 中石化江蘇油建工程有限公司

施工企業(yè)通過公開投標、激烈競爭才能中標承攬到的項目，工程目標成本管控成為企業(yè)經(jīng)營與市場開發(fā)過程中面臨的一個難題，急需探索一條與之相適應(yīng)的中標工程目標成本管控路徑，分析其推進過程中可能出現(xiàn)的問題并加以解決，推動企業(yè)良性運營。

一、以“標前預(yù)算”為出發(fā)點，確保工程中標且有盈利

(一)投標報價是風(fēng)險與收益雙兼顧的產(chǎn)出

工程項目投標工作原則上要實行投標經(jīng)理負責(zé)制，投標經(jīng)理負責(zé)投標全過程的協(xié)調(diào)與督促，組織投標團隊制定并實施投標計劃。造價部門牽頭商務(wù)標(或計價文件)的編制，召集土建、安裝、電儀等不同專業(yè)且經(jīng)驗豐富的預(yù)算人員集中辦公，共同分析標的市場的投標報價規(guī)律，針對不同市場、不同業(yè)主、不同評分辦法、不同競爭對手，分門別類地建立模擬測算報價模板，結(jié)合行業(yè)定額、企業(yè)實力、市場行情、工程量清單、招標最高限價等多方面情況，進行橫向?qū)Ρ群涂v向評估，適度預(yù)留工程風(fēng)險費用和其他相關(guān)因素，綜合各專業(yè)成本測算情況進行目標利潤分析，按照權(quán)限分別進行簽認、報審，經(jīng)批準后，確定最終的投標報價。目的是科學(xué)合理地規(guī)避虧損風(fēng)險，同時，有效提升投標命中率和項目收益率。

(二)三種情形下的投標預(yù)算編制

1.以費率降點報價

這種方式的招投標階段大多沒有施工圖，結(jié)算方式按招標文件中規(guī)定執(zhí)行，降點率主要結(jié)合市場的平均價格水平、資金情況、施工環(huán)境、市場風(fēng)險、工程質(zhì)量、工期等因素進行投標報價。

2.以招標文件給定的施工圖紙編制投標報價

這就要求商務(wù)標(或計價文件)小組全體成員必須詳讀招標文件，全面熟悉審查施工圖紙及設(shè)計文件，正確劃分計算項目，正確計算工程量，根據(jù)招標文件要求采用的預(yù)算定額、取費標準、政策文件和當?shù)貎r格信息等編制投標預(yù)算，并結(jié)合企業(yè)實力、限價高低、不確定風(fēng)險、項目利潤空間確定合理的報價。

3.以招標文件給定的工程量清單編制投標報價

商務(wù)標(或計價文件)小組全體成員不僅要詳讀招標文件，還要對招標工程量清單進行認真細致的復(fù)核與再復(fù)核，主要是對招標人提供的工程量清單中的子目編碼、子目名稱、子目特征描述、計量單位、工程量的準確性以及可能存在的任何書寫、打印錯誤進行檢查和復(fù)核，特別是對“分部分項工程和措施項目計價表”中每個工作項目的工程量進行重新計算和校核，對“分部分項工程和措施項目計價表”中列項進行校核。

(三)投標報價的策略選擇

為保證項目中標且達到目標利潤，擬參與項目實施的項目部負責(zé)人必須參與項目成本測算，中標后該測算將成為確定目標成本指標的重要參考，同時按中標額的一定比例對市場開發(fā)人員進行獎勵，對實現(xiàn)毛利率較高的中標項目進行加成獎勵，既鼓勵多中標，更鼓勵中含金量更高的標。從制度設(shè)計上要求項目部人員和市場開發(fā)人員進行成本和目標效益再平衡，虛增標前成本預(yù)算則中標可能性小，少報標前成本預(yù)算則影響中標后項目收益，必須合理平衡，準確確定投標策略。

對招標文件中投標最高限價較低，最高限價基本接近預(yù)測成本價的工程項目，必須制定合理的報價策略。這類項目，如果按編制得出的各清單項綜合單價同比例讓利進行報價，最終各清單項結(jié)算總體水平往往達不到目標利潤。

商務(wù)標(或計價文件)小組必須與相關(guān)人員反復(fù)研討，宜采用不平衡報價的投標方式，比如：對實際施工中可能增加的工作量等清單項少讓利，對可能因為變更而減少的工作量多讓利，為中標后項目結(jié)算時增加效益埋下伏筆。

二、以“標后預(yù)算”為立足點，確保工程目標成本指標科學(xué)且考核合理

(一)清晰職權(quán)，明確流程與責(zé)任

建立健全工程項目目標成本管理實施細則，明確相關(guān)各方責(zé)任，優(yōu)化管理流程，設(shè)置控制點。比如：經(jīng)營管理部門歸口管理，組織目標成本的審核、指標下達、跟蹤執(zhí)行和調(diào)整，結(jié)合歷史積累數(shù)據(jù)指導(dǎo)項目成本編制、優(yōu)化項目成本考核指標，根據(jù)成本控制效果進行成本獎懲兌現(xiàn)；運行管理部門指導(dǎo)優(yōu)化項目管理方案，審批分包方案，監(jiān)督工農(nóng)關(guān)系費用的合理合規(guī)支出；市場部門通過分包招標合理選定分包隊伍與分包價格；審計部門做好分包招標限價測算，深度參與分包結(jié)算審核；物資裝備、人力資源等部門參與資源的配置審核，提供資源價格信息，審核項目資源使用計劃，參與審核項目月度成本預(yù)算，考核引導(dǎo)項目部合理控制人力、物力資源消耗，降低人工、材料和設(shè)備使用成本；財務(wù)資產(chǎn)部門召開月度資金預(yù)算會、項目經(jīng)濟分析會，強化項目成本核算與分析，掌握項目成本控制效果，指出控制偏差，督促項目采取糾偏措施。項目部負責(zé)全面實施，節(jié)獎超罰到崗位。

(二)上下對接“標后預(yù)算”，確定工程目標成本指標

工程中標后，項目部及時著手標后預(yù)算目標成本編制工作。一是立足項目管理方案、施工組織設(shè)計、合同工期及項目實際情況，明確物資供應(yīng)、勞動力使用、施工機械配置以及專業(yè)分包計劃，充分調(diào)研材料市場行情、勞動力市場情況以及工程所在地外協(xié)賠償標準及難易程度，廣泛搜集第一手資料，為編制預(yù)算目標成本提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。二是以商務(wù)報價為指導(dǎo)，以實物量測算定價為基準，結(jié)合市場定價，從項目管理費、直接費、分包成本和其它費用四個方面編制形成項目部預(yù)算目標成本。

在充分消化、共同消除投標中標等相關(guān)影響因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目直接成本或分包限價、項目管理方案的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、施工合同及其他相關(guān)資料，經(jīng)營管理部門牽頭與項目部對接商定，適當調(diào)整、重新編制上下認可接受的標后預(yù)算目標成本，按照標準要求編制完成項目目標成本報審稿，匯總相關(guān)基礎(chǔ)資料按管理權(quán)限分別上報公司分管領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)或班子會審批后成為工程目標成本考核指標，下發(fā)到項目部，來確保工程項目利潤指標的實現(xiàn)。

(三)制度設(shè)計“接地氣”，便于指標落地見效

1.工程目標成本與項目績效考核捆綁聯(lián)動的“菜單式”制度

工程目標成本確定之后，要推行單項目獨立考核，更重要的是項目經(jīng)理可以自主選擇確定工程項目效益指標的制度，選擇效益指標越高，對應(yīng)的兌現(xiàn)比例越大。比如，選擇工程項目總收益10%的效益指標，對應(yīng)的效益兌現(xiàn)比例為20%；如果項目經(jīng)理選擇工程項目總收益15%的效益指標，對應(yīng)效益兌現(xiàn)比例為30%等。這樣促進項目經(jīng)理與項目部務(wù)必客觀測算工程項目的實際成本和效益，既避免工程目標成本測算過低而放水，又避免了上級硬性下達過高的工程目標成本考核指標而對抗的矛盾。

2.工程項目實行獨立核算

為了準確界定工程項目成本控制范圍，財務(wù)部門對工程項目要實行單項目獨立核算，由專人負責(zé)統(tǒng)計核算該工程項目實際成本，任何不屬于該項目的成本未經(jīng)項目經(jīng)理審批簽字不能計入該項目。同時將項目部不能控制的應(yīng)該計入項目成本的按一定規(guī)則處理，比如，管理費按項目收入的5%分攤，并在項目任務(wù)中提前明確，讓項目經(jīng)理心中有數(shù)。

為避免職權(quán)較大的項目經(jīng)理(如基層單位正職兼任項目經(jīng)理)將成本向項目外轉(zhuǎn)移，虛增其工程項目利潤，在進行考核兌現(xiàn)時，要同時對項目經(jīng)理職權(quán)影響范圍內(nèi)的單位費用成本進行考核，將考核結(jié)果兌現(xiàn)雙雙掛鉤。

3.工程目標成本的動態(tài)調(diào)整

外部影響因素多，工程目標成本不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)項目的進展不斷細化目標成本，達到全過程項目成本控制的根本目的。比如：當工程進度達到40%—50%且項目運行正常后，對于原目標成本中未包含的新增加項或工作量(含設(shè)計變更和運行部門批準的施工方案調(diào)整)，項目部可以憑甲方或職能部門的書面簽章，向經(jīng)營管理部門申請調(diào)整；因設(shè)計變更或業(yè)主原因，導(dǎo)致工期發(fā)生較大變化時，項目部要積極爭取業(yè)主方確認，然后申請對目標成本予以調(diào)整；對項目收入增加但未進行目標成本變更申請的項目，工程目標成本指標應(yīng)相應(yīng)增加，一般按收入增加額的80%—90%調(diào)整增加其工程目標成本指標，正向引導(dǎo)項目部盡量增加工程項目收入為公司、為項目部創(chuàng)效，同時提醒項目部嚴格控制成本，避免出現(xiàn)工程項目收入增加部分全部被成本增加實際抵消的現(xiàn)象。

三、以“執(zhí)行預(yù)算”為落腳點，確保工程目標成本實現(xiàn)

(一)結(jié)合實際，精細測算，認真編制工程項目執(zhí)行預(yù)算

對照工程目標成本指標，項目經(jīng)理要組織項目部全體成員認真編制執(zhí)行預(yù)算，讓其成為成本管控全過程的經(jīng)營活動作業(yè)指導(dǎo)書。要全面細致地再次梳理投標中標情況、施工現(xiàn)場條件、項目運行管理方案，將工程目標成本一一分解到執(zhí)行預(yù)算中，切實做好執(zhí)行預(yù)算各項自控成本交底工作，將各項費用項目內(nèi)部控制目標及具體措施傳達給每一位管理人員、每一位崗位人員，將目標分解到項目管理的各專業(yè)、各環(huán)節(jié)、各崗位，形成人人肩上有指標、個個身上有壓力，建立定期對比、分析、糾偏、整改制度，形成全面控制、全員控制、全過程控制的管控體系。

(二)按月核算，控制使用，做好管理費控制

工程項目管理費高低取決于管理力量、管理幅度、管理強度、管理時間。就目前工程市場來看，80%以上的項目工期超過合同約定工期，管理費控制壓力極大。

一是合理選配管理力量。二是做好運輸費控制，根據(jù)現(xiàn)場管理需要引進車輛。為提高車輛使用效率，每晚的碰頭會落實好第二天的車輛安排，嚴格實行一個方向一輛車。三是針對管理費的相對固定性，項目部依據(jù)目標成本，明確單月管理費指標，全面統(tǒng)計每月實際管理成本，做到通盤考慮，綜合分析，強化過程控制。四是提高目標成本執(zhí)行力，將控制情況與項目管理人員的績效分配相掛鉤，目標發(fā)生重大偏移時，在分析原因、制定糾偏措施的基礎(chǔ)上，對相關(guān)管理人員當月績效進行下調(diào)，增強管理人員工作責(zé)任心和執(zhí)行目標成本的主動性。

(三)因地制宜，優(yōu)化措施，加強直接費控制

以人工、材料、機械為主要內(nèi)容的直接費是施工成本的主體，也是成本控制的重點。項目部以審定的單公里目標成本為控制線，從人、材、機同時著手，細化單元，突出重點，切實做好直接費控制。

一是實行薪酬動態(tài)管理。遵循投入與產(chǎn)出相匹配、以收定支的原則，嚴格按照當月產(chǎn)值情況確定工資系數(shù)，用經(jīng)濟杠桿撬動勞動積極性，同時根據(jù)施工情況，對輔助施工人員實行動態(tài)調(diào)配，避免人工費的不合理增長。

二是做好材料控制。要加強材料核銷。在目標成本編制環(huán)節(jié)，對單道工序如焊口焊材使用量進行測算，作為確定采購總量、控制使用的依據(jù)。

三是做實機械費控制。采取減少長期設(shè)備和靈活的租賃方式相結(jié)合，根據(jù)現(xiàn)場情況，對必備的施工機械逐步到位，對局部施工，按單體工作量或計時付費等方式進行租賃，遇到春節(jié)等假日進行報停。同時立足小改小革減少機械投入。

(四)嚴把關(guān)口，劃清界面，強化分包成本控制

分包隊伍是施工力量的重要組成，也是施工成本的主要內(nèi)容。為有效控制分包成本，確保項目效益，充分發(fā)揮預(yù)算目標成本的指導(dǎo)作用，重點做好以下五個方面工作，取得明顯成效，實現(xiàn)雙贏。

1.測定合理分包價格

由市場開發(fā)與造價部門牽頭，結(jié)合單項目特點，按照合作共贏的原則，綜合考慮，在目標成本范圍內(nèi)結(jié)合當?shù)貦C械、人工價格及合理利潤空間等因素測定分包控制價。

2.劃清工作界面

嚴格按照合同明確分包隊伍合同界面，同時劃清材料供應(yīng)界面，杜絕界面不清、責(zé)任不明、履行不力現(xiàn)象。

3.組織專項檢查

機組進場開工前，項目部在進行專業(yè)交底和管理方案交底的基礎(chǔ)上，組織相關(guān)專業(yè)人員對機組進行開工前檢查，書面確認是否具備開工條件，同時機組簽訂服從項目管理承諾書。

4.加強過程控制

加強質(zhì)量檢查和安全管理，避免返工，消除隱患。同時，通過施工日志詳細記錄施工機械、人員構(gòu)成情況，掌握施工成本，對施工小組提出的要求及時進行審核與測算，并與自有機組比對，指出要求的不合理性，化解結(jié)算矛盾，維護測算價格的嚴肅性，確保項目整體利益。

5.及時確認工作量

施工過程中及時做好工作量確認和中間清算，退場時做好外部有無遺留問題確認，嚴格按合同和實際工作量結(jié)算，杜絕經(jīng)濟糾紛，避免效益流失，使分包機組成本控制在目標成本范圍內(nèi)。

(五)多措并舉、突出實效，減少其他費用支出

根據(jù)其他費用的特點，項目部要嚴格審核、按實統(tǒng)計、總額控制的原則，強化管理，減少支出?？刂频胤疥P(guān)系等外部協(xié)調(diào)費用。在執(zhí)行預(yù)算目標成本的基礎(chǔ)上，做到盡可能地控制使用。

一是進行合理避稅。在項目申請進度款和結(jié)算回收工程款時，由項目部出面與工程所屬地稅務(wù)部門進行磋商，組織分包單位先行開票，項目部后開總票，進行抵扣，杜絕重復(fù)交稅。

二是加快資金回收，減少財務(wù)費用。在施工過程及時進行統(tǒng)計，并申請工程款，確保階段性資金及時到位，避免發(fā)生資金占用所形成的財務(wù)費用。

四、細化成本、認真核算，做好目標成本與財務(wù)成本對接

按照計劃、實施、檢查、改進的循環(huán)模式，以預(yù)算目標成本為基礎(chǔ)，以月度分析為關(guān)鍵，以有效糾偏為重點，以持續(xù)改進為目標，全面細致做好成本歸集、統(tǒng)計，真實反映施工成本水平。一是編制月度成本匯總表，針對財務(wù)成本構(gòu)成與預(yù)算目標成本指向不對應(yīng)的地方進行分項，按固定模式、統(tǒng)一口徑做好對接比對，保持財務(wù)成本與目標成本的一致性。二是立足當月實際工作量準確測算已發(fā)生、未進賬的成本，形成當月總成本，將實際成本與預(yù)算目標成本進行比對，對穩(wěn)中有降的成本加大措施落實力度，對不斷攀升的施工成本依據(jù)目標成本制定改進措施。三是及時調(diào)整預(yù)算目標成本，隨著工作量增量的形成，項目成本也隨之增加，對預(yù)算目標成本及時進行調(diào)整。

牢固樹立“先算后干、效益優(yōu)先”理念，讓標前預(yù)算成為工程中標且有盈利的幫手，讓標后預(yù)算成為目標成本科學(xué)且考核合理的參照，讓執(zhí)行預(yù)算成為過程成本受控且節(jié)余的保障，確保目標成本實現(xiàn)。