李莉

（重慶三峽銀行，重慶 400000）

新興互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊以及利率市場化等都對銀行業(yè)的發(fā)展帶來了較大的挑戰(zhàn)，同時銀行同業(yè)間的競爭也更加激烈，競爭的范疇已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，同時涉及產(chǎn)品渠道以及客戶的競爭等。面對這些挑戰(zhàn)，需要加快銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，以轉(zhuǎn)型為手段來提升基層營業(yè)網(wǎng)點的競爭力。將經(jīng)濟新常態(tài)帶來的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機遇，保障銀行的健康可持續(xù)發(fā)展。

一、銀行基層營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀分析

（一）優(yōu)勢分析

銀行作為重要的金融機構(gòu)，是地方金融的主力軍，長時間為地方經(jīng)濟的發(fā)展服務(wù)，因此在群眾中贏得了良好的口碑。銀行基層營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量較多，其覆蓋范圍廣泛。網(wǎng)點分布廣泛，可以更好地為客戶提供服務(wù)，提升客戶的滿意度，同時也能吸引更多的新客戶。在眾多的網(wǎng)點支持下，構(gòu)建了完善的金融服務(wù)體系，人們可以就近辦理存取款等相關(guān)業(yè)務(wù)，十分便捷高效。銀行基層營業(yè)網(wǎng)點員工多為本土員工，對當(dāng)?shù)氐拿裆袼妆容^了解，并且熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?jīng)濟發(fā)展狀況，因此可以更好地為客戶服務(wù)。再加之得到當(dāng)?shù)卣闹С?，專注于服?wù)三農(nóng)，支持小微企業(yè)的發(fā)展，因此深受人們的歡迎與認可。這些都為銀行基層營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型和發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）劣勢分析

在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營過程中，雖然信息化技術(shù)手段已經(jīng)實現(xiàn)了全面普及，但是仍有部分營業(yè)網(wǎng)點存在硬件設(shè)施落后的現(xiàn)象，并且還存在營業(yè)室內(nèi)布局不規(guī)范的現(xiàn)象，各功能分區(qū)也缺乏科學(xué)性。這些都會影響到基層營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)能力和服務(wù)水平，同時也會給客戶帶來不必要的煩惱與困擾，甚至還會給銀行的整體形象帶來不利影響，導(dǎo)致客戶滿意度降低，甚至客戶流失。在新設(shè)立銀行基層營業(yè)網(wǎng)點的過程中，出于成本控制角度考慮，新網(wǎng)點選址往往會避開繁華區(qū)段，而選擇在那些相對比較偏僻或者人氣不高的地段設(shè)立新網(wǎng)點。這雖然能夠在一定程度上降低費用，但是由于人氣不高，客戶數(shù)量小，反而影響網(wǎng)點的整體效益。

二、銀行基層營業(yè)網(wǎng)點存在的問題

銀行基層營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量眾多，受到客觀因素的影響，不同的基層營業(yè)網(wǎng)點存在明顯差異，基層營業(yè)網(wǎng)點的管理層之間思想也缺乏一定的統(tǒng)一性，針對銀行的各項要求理解各不相同，因此在政策執(zhí)行過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一定的差異，甚至還會個別網(wǎng)點工作中也會出現(xiàn)錯誤，造成執(zhí)行偏差。除此之外，近年來在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點中增設(shè)了一定的智能設(shè)備和自助設(shè)備，這些設(shè)備的應(yīng)用可以緩解窗口業(yè)務(wù)壓力。

但是客戶由于缺乏對設(shè)備的了解，往往難以利用相關(guān)設(shè)備獨立完成相關(guān)業(yè)務(wù)，需要大堂經(jīng)理在旁協(xié)助辦理。如果設(shè)備應(yīng)用人數(shù)多，則會涉及排隊等待問題，而且應(yīng)用設(shè)備辦理業(yè)務(wù)無須叫號，容易造成銀行基層營業(yè)網(wǎng)點廳堂秩序混亂，甚至有的客戶會因等待時間長而產(chǎn)生負面情緒。銀行基層營業(yè)網(wǎng)點工作人員數(shù)量不足現(xiàn)象時有發(fā)生，這會導(dǎo)致有的員工工作量過大，尤其是年輕員工往往要承擔(dān)更多的工作任務(wù)，甚至是身兼數(shù)職，疲于應(yīng)付。

因此其工作量較大，難以保證各項工作的高質(zhì)量和高效完成，有的員工因工作壓力大以及收入不理想等原因而離職，進一步加劇了銀行基層營業(yè)網(wǎng)點人員數(shù)量不足的問題。員工更加愿意到各級機關(guān)部室工作，而各級部室的人員則不愿意到基層營業(yè)網(wǎng)點工作，這導(dǎo)致銀行人員分流難度大。

三、銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型原則

（一）質(zhì)量性原則

在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)秉持質(zhì)量性原則，堅持走高質(zhì)量發(fā)展道路，這樣才能得到客戶的認可，才能更好地維護既有客戶群體并不斷吸納新客戶。在轉(zhuǎn)型過程中，要以高標準對各項業(yè)務(wù)做出要求，并以構(gòu)建高質(zhì)量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提供高質(zhì)量服務(wù)以及打造高質(zhì)量客戶群體為目標開展轉(zhuǎn)型工作。要注重優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)辦理效率，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，滿足客戶的基本需求。

（二）技術(shù)性原則

在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，要更多地借助先進科技推動轉(zhuǎn)型的發(fā)展，如人工智能、大數(shù)據(jù)等先進技術(shù)，借助這些先進技術(shù)實現(xiàn)創(chuàng)新，積極開展線上服務(wù)，實現(xiàn)銀行基層營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)升級。要利用先進科技打造優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品，以此來提升銀行基層營業(yè)網(wǎng)點的競爭力。

四、銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略

（一）優(yōu)化內(nèi)部管理

1.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

針對以往業(yè)務(wù)流程煩瑣，業(yè)務(wù)辦理效率低的問題，在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)注重對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化?？傂械目萍疾块T以及業(yè)務(wù)部門要對系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)進行梳理，針對那些過于煩瑣的業(yè)務(wù)流程要進行優(yōu)化，要避免業(yè)務(wù)辦理過程中不同系統(tǒng)的切換，同時也要規(guī)避重復(fù)性操作。如果客戶在辦理業(yè)務(wù)過程中需要多筆授權(quán)，則通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化則可以直接進行一次授權(quán)即可。通過這些優(yōu)化措施，可以使業(yè)務(wù)流程更加簡化，有助于提升業(yè)務(wù)辦理的效率，同時也能減少人力資源和時間的消耗。

2.業(yè)務(wù)合理分流

在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點中要設(shè)置科學(xué)的業(yè)務(wù)區(qū)間，充分利用營業(yè)廳現(xiàn)有資源來提升銀行基層營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)水平和服務(wù)能力。例如，將復(fù)雜業(yè)務(wù)與簡單業(yè)務(wù)、大額業(yè)務(wù)與小額業(yè)務(wù)、現(xiàn)金業(yè)務(wù)與非現(xiàn)金業(yè)務(wù)等進行區(qū)分，然后結(jié)合業(yè)務(wù)類型利用相應(yīng)的設(shè)備進行分流辦理，這樣既能保障業(yè)務(wù)辦理的規(guī)范性，也有助于提升業(yè)務(wù)辦理效率，減少客戶排隊等待的時間。所有銀行基層營業(yè)網(wǎng)點均應(yīng)設(shè)置智慧柜員機，針對那些大網(wǎng)點，應(yīng)適當(dāng)增加智慧柜員機的數(shù)量。借助智慧柜員機來辦理向業(yè)務(wù)，既能保障效率，也能緩解窗口壓力。

（二）優(yōu)化人力資源

1.引導(dǎo)人員向網(wǎng)點流動

銀行基層營業(yè)網(wǎng)點人員數(shù)量不足，而各級部室則人們?yōu)榛?，因此要引?dǎo)人員向網(wǎng)點流動。選拔業(yè)務(wù)能力和責(zé)任心強的優(yōu)秀人才到基層營業(yè)網(wǎng)點中擔(dān)任負責(zé)人，人員的選拔不僅要選拔德才兼?zhèn)涞娜瞬?，而且還要將基層營業(yè)網(wǎng)點工作經(jīng)驗作為重要的考核標準，如選拔的人員至少要有三年的基層營業(yè)網(wǎng)點工作經(jīng)驗等。通過這種方式，銀行工作人員為了積累基層營業(yè)網(wǎng)點工作經(jīng)驗，會更加主動到基層營業(yè)網(wǎng)點工作，進而起到引導(dǎo)人員向網(wǎng)點流動的作用。

2.人員配置要向基層營業(yè)網(wǎng)點傾斜

在人力資源管理過程中，針對機關(guān)人員要秉持“嚴進寬出”的原則，鼓勵其到基層營業(yè)網(wǎng)點工作。另外要保證基層營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)有人員數(shù)量穩(wěn)定，避免大量的人員流失或者人員調(diào)動。要落實崗位輪換制度，按照規(guī)定定期輪換崗位，通過這種方式不僅能夠提升員工的忠誠度，而且還可以增強員工交流，使其屬于各項業(yè)務(wù)，強化其業(yè)務(wù)能力和綜合素養(yǎng)。

3.改善基層營業(yè)網(wǎng)點員工待遇

為引導(dǎo)人員流向基層經(jīng)營網(wǎng)點，并鼓勵員工扎根基層，應(yīng)適當(dāng)改善基層營業(yè)網(wǎng)點員工待遇，通過績效傾斜以及調(diào)高工資系數(shù)等方式來增加基層員工收入。在晉升過程中，應(yīng)充分考慮員工的基層經(jīng)營網(wǎng)點工作經(jīng)驗，基層營業(yè)網(wǎng)點工作時間長的員工應(yīng)適當(dāng)加分。對于新招聘的員工應(yīng)強制性要求到基層營業(yè)網(wǎng)點工作，滿足工作年限的情況下再根據(jù)其表現(xiàn)進行崗位調(diào)整?；鶎訝I業(yè)網(wǎng)點員工的績效要秉持按勞分配以及公平透明的原則構(gòu)建完善的分配機制，以此來增加網(wǎng)點員工的收入，并與機關(guān)部室員工拉開差距。

（三）優(yōu)化客戶管理

優(yōu)化客戶管理應(yīng)實施差異化管理，并在此基礎(chǔ)上，針對客戶類型加強營銷管理。針對基層營業(yè)網(wǎng)點存量客戶，要結(jié)合客戶信息進行分類，并建立客戶檔案，并將員工與客戶之間互動信息納入客戶檔案之中，不斷豐富客戶檔案內(nèi)容。

針對不同類型的客戶采用不同的管理方式，實現(xiàn)精細化管理。如針對VIP客戶，應(yīng)為其提供相應(yīng)的增值服務(wù)，以便提升VIP客戶的忠誠度。對分類完成的存量客戶合理分配給網(wǎng)點員工，由員工對客戶開展一對多的管理，既要注重維護客戶，也要積極向客戶開展營銷活動，結(jié)合客戶的特點與需求，實現(xiàn)精準營銷。

除此之外，基層營業(yè)網(wǎng)點還要注重強化員工的營銷能力，加強培訓(xùn)，幫助基層營業(yè)網(wǎng)點員工掌握營銷話術(shù)以及技巧等，提升營銷效果。在客戶管理過程中還要明確客戶維護責(zé)任，按照存款數(shù)額將客戶進行分層、分類，然后向基層營業(yè)網(wǎng)點員工分配客戶，而員工則要承擔(dān)起分配客戶的維護責(zé)任。

另外，員工也可以根據(jù)自身與客戶之間的熟悉程度來選擇客戶進行維護?；鶎訝I業(yè)網(wǎng)點負責(zé)人也要承擔(dān)客戶維護的責(zé)任，重點維護那些高端客戶。針對VIP客戶，應(yīng)設(shè)置專人負責(zé)管理與維護，并借助電話回訪等方式增強與客戶之間的溝通，避免客戶流失。對公客戶的維護則需要管戶人員借助市場調(diào)研等方式來更多地了解客戶的需求，并為其提供針對性的服務(wù)，這既能更好地維護對公客戶，也能起到拓展對公客戶的作用。

（四）優(yōu)化硬件設(shè)備

智慧柜員機功能強大，應(yīng)用智慧柜員機可以辦理多種業(yè)務(wù)，智慧柜員機得到高效利用，可以替代柜員辦理大量業(yè)務(wù)，既能提升業(yè)務(wù)辦理效率，也能緩解柜員壓力。因此基層營業(yè)網(wǎng)點應(yīng)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)需求合理配比智慧柜員機。各基層營業(yè)網(wǎng)點還要指定專人負責(zé)智慧柜員機的管理以及維護，保障智慧柜員機能夠得到高效利用。

除此之外，硬件設(shè)備的優(yōu)化還應(yīng)注重對基層營業(yè)網(wǎng)點中自助取款機的改造，應(yīng)用存取款一體機替代自助取款機。自助取款機只能提供取款服務(wù)，為客戶取款提供便利，客戶通過自助取款機可以隨時提取現(xiàn)金。而在現(xiàn)代社會背景下，移動支付普及率越來越高，人們對現(xiàn)金的應(yīng)用則越來越少，因此自助取款機的作用也在逐漸降低。而在移動支付普及的情況下，人們的存款需求更加旺盛，越來越多的人不愿意攜帶現(xiàn)金，因此會選擇將現(xiàn)金存入銀行卡。而存取款一體機可以提供存款服務(wù)，客戶借助存取款一體機便可以隨時將現(xiàn)金存入銀行卡，實現(xiàn)實物貨幣向數(shù)字貨幣的轉(zhuǎn)換。為滿足客戶的存款需求，基層營業(yè)網(wǎng)點應(yīng)將自助取款機替換為存取款一體機，為客戶提供便利。

各地區(qū)銀行基層網(wǎng)點積極拓展物理網(wǎng)點渠道、電子渠道、自助渠道，構(gòu)建全智能化銀行柜員機，不斷提升電子渠道的建設(shè)水平，解放更多柜員勞動力，讓部分銀行柜員托里出來。銀行評價成本曲線隨著網(wǎng)點數(shù)量的提升，表現(xiàn)出先降后升的發(fā)展趨勢，這也表示網(wǎng)點物理面積滿足經(jīng)濟學(xué)提出的“U”型結(jié)構(gòu)。

因此，銀行基層網(wǎng)點為了實現(xiàn)長遠發(fā)展，就要不斷縮減網(wǎng)點的屋里面積，節(jié)約占地面積成本，積極提升電子渠道、自助渠道以及物理網(wǎng)點渠道的數(shù)量，保證網(wǎng)點數(shù)量的均衡性。結(jié)合我國當(dāng)前發(fā)展情況來看，大部分銀行基層網(wǎng)點也要不斷提升電子銀行產(chǎn)品的營銷與宣傳水平，提升宣傳力度，確?？蛻羧后w能主動參與到電子銀行的業(yè)務(wù)辦理中，最大限度抵御u聯(lián)網(wǎng)金融巨頭對銀行基層網(wǎng)點帶來的沖擊。

（五）構(gòu)建體驗式銀行，提高銀行網(wǎng)點附加值

銀行基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中，還要從原本單一的服務(wù)模式轉(zhuǎn)向綜合類服務(wù)模式，積極構(gòu)建旗艦銀行基層網(wǎng)點，為客戶帶來全新的服務(wù)體驗?；鶎鱼y行也要重視網(wǎng)點形象的構(gòu)建，重新規(guī)劃網(wǎng)點大堂的環(huán)境，以全新的姿態(tài)和人員面貌投入到銀行基層網(wǎng)點服務(wù)中，構(gòu)建具有標志性的期銀行基層旗艦網(wǎng)點，并且采取科學(xué)的布局與新時代的設(shè)計理念，吸引客戶目光，并重視細節(jié)的把控，做好客戶借貸服務(wù)，細致化開展各項業(yè)務(wù)辦理工作，為客戶營造出溫馨感，并在辦理業(yè)務(wù)時增強對銀行網(wǎng)點的信任感與服務(wù)滿足感。

在綜合性體驗網(wǎng)點的建設(shè)中，可以拉近客戶與網(wǎng)點服務(wù)人員的距離感，提高業(yè)務(wù)辦理的認可度，在今后的業(yè)務(wù)辦理中便會優(yōu)先選擇該網(wǎng)點并做好相關(guān)宣傳工作，使銀行基層網(wǎng)點附加值提升。

銀行基層網(wǎng)點可以打造舒適環(huán)境，填充客戶“排隊”時間?，F(xiàn)階段很多客戶群體在追求更好的服務(wù)同時，也對基層網(wǎng)點的實地環(huán)境有了更高的要求。雖然目前銀行基層網(wǎng)點都建設(shè)得比較大氣嚴肅，但是很多青年群體并不喜歡這種繁雜且壓抑的氛圍，而且基層網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)需要長時間的排隊，很多客戶都只能坐在椅子上等候辦理，這樣怎么才能競爭過互聯(lián)網(wǎng)金融呢？

所以銀行基層網(wǎng)點要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，除通過設(shè)置免費WIFI、舒適椅子，讓客戶得以好好休息，同時成本允許的情況下，可以在網(wǎng)點內(nèi)設(shè)置奶茶店、設(shè)置書籍閱覽區(qū)等，讓客戶在等待過程中享受更好的環(huán)境。銀行網(wǎng)點也可以通過先進的技術(shù)手段，利用大數(shù)據(jù)、云計算、金融科技等手段為客戶提供定制化服務(wù)。銀行基層網(wǎng)點在進行轉(zhuǎn)型時，可以重點突破定制化服務(wù)方向。銀行的營業(yè)網(wǎng)點主要面向群眾的基礎(chǔ)性服務(wù)，但是服務(wù)態(tài)度和服務(wù)建設(shè)，從根本上決定了我國國有銀行的未來發(fā)展趨勢。

五、結(jié)束語

現(xiàn)代社會背景下，銀行業(yè)的發(fā)展面臨更多的挑戰(zhàn)，同時銀行之間的競爭也更加激烈。為保障自身的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)加速基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，增強基層營業(yè)網(wǎng)點的競爭力，為銀行未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此要認識到基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性和必要性，結(jié)合當(dāng)前的具體實際情況，并積極探索科學(xué)的轉(zhuǎn)型路徑，確?；鶎訝I業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的順利開展，增強基層網(wǎng)點的綜合業(yè)務(wù)能力。