杭嫻芬

（常州市福興電器有限公司，江蘇 常州 213145）

市場、政策、經(jīng)濟及自然等環(huán)境變化給企業(yè)帶來了重大沖擊，倒逼企業(yè)加強內(nèi)部管理。對破產(chǎn)重組企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)走向破產(chǎn)道路的最主要原因在于內(nèi)控管理不足。企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善內(nèi)部控制，將管理重心從市場拓展、規(guī)模擴張轉(zhuǎn)移至內(nèi)部管理，通過內(nèi)部管理水平提升推動自身長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、企業(yè)內(nèi)部控制意義

隨著企業(yè)改革的深入推進(jìn)，國家出臺多項政策鼓勵社會資本進(jìn)入市場，轉(zhuǎn)變了市場競爭格局，也加劇了行業(yè)競爭，而企業(yè)生存發(fā)展也變得愈發(fā)艱難。僅2022年上半年，就有數(shù)十萬企業(yè)或倒閉或注銷。內(nèi)控的本質(zhì)在于查找風(fēng)險、剖析原因并消除內(nèi)部管理隱患，是企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理、防范風(fēng)險的重要手段。企業(yè)可通過構(gòu)建完善的內(nèi)控體系對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動加以約束和規(guī)范，從而增強管理合規(guī)性，實現(xiàn)風(fēng)險的有效規(guī)避。

二、當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制中的問題

（一）內(nèi)控環(huán)境薄弱

1.缺乏對內(nèi)控的科學(xué)認(rèn)知

盡管內(nèi)部控制在企業(yè)中得到了廣泛推廣與應(yīng)用，但大多企業(yè)人員缺乏對內(nèi)控的科學(xué)認(rèn)知。比如，企業(yè)管理者不清楚內(nèi)控體系建設(shè)要點，將內(nèi)部控制單一認(rèn)定為財務(wù)內(nèi)控，把內(nèi)控工作交于財務(wù)部門負(fù)責(zé)[1]。由于缺少對內(nèi)控體系建設(shè)的頂層設(shè)計，企業(yè)內(nèi)控并不滿足實際發(fā)展需要，成效不佳。而管理者并未看到有效內(nèi)控成果，進(jìn)一步忽略了內(nèi)控體系建設(shè)，從而使內(nèi)控流于形式。其他部門人員認(rèn)為內(nèi)控與自身無關(guān)，沒有積極配合并參與到內(nèi)控工作當(dāng)中，嚴(yán)重影響了內(nèi)控質(zhì)量。

2.組織架構(gòu)有待優(yōu)化

內(nèi)部控制的完善需要科學(xué)的組織架構(gòu)予以強有力的組織保障，確保權(quán)責(zé)合理劃分，且相關(guān)內(nèi)控責(zé)任落實到部門、崗位。就現(xiàn)階段我國企業(yè)發(fā)展情況而言，多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行組織架構(gòu)還有待進(jìn)一步優(yōu)化。以民營企業(yè)為例，創(chuàng)始人一股獨大或家族經(jīng)營是民營企業(yè)的典型特點，如恒大許家印股權(quán)占比在76%以上。在此情況下，企業(yè)權(quán)力高度集中，部門及崗位設(shè)置大多只考慮業(yè)務(wù)需求，而不關(guān)注內(nèi)控需要，權(quán)責(zé)交叉或職能部門受領(lǐng)導(dǎo)者約束等現(xiàn)象較為嚴(yán)重[2]。比如，盡管企業(yè)設(shè)置了內(nèi)控部門，但內(nèi)控部門工作由領(lǐng)導(dǎo)者把控，其職能缺乏獨立性，最終導(dǎo)致內(nèi)部控制流于形式。

（二）風(fēng)險評估不到位

1.風(fēng)險意識欠缺

企業(yè)風(fēng)險源于內(nèi)外兩個層面，外部政治、經(jīng)濟、市場、自然等環(huán)境變化所引起的風(fēng)險具有不可控性，企業(yè)只能通過加強內(nèi)部管理強化自身抗風(fēng)險能力，以維持自身正常經(jīng)營。但總體來看，多數(shù)企業(yè)尤其是民營中小企業(yè)普遍欠缺風(fēng)險意識，并未將風(fēng)險評估、預(yù)防與管控納入發(fā)展戰(zhàn)略中，降低了企業(yè)的抗風(fēng)險能力，也影響了內(nèi)部控制的完整性[3]。

2.已有評估體系不健全

風(fēng)險評估是企業(yè)開展各項控制活動的重要前置工作，包含風(fēng)險識別、評估、預(yù)警、應(yīng)對、評價等內(nèi)容。目前，仍然有諸多企業(yè)已有風(fēng)險評估體系不健全，具體表現(xiàn)為管理被動，傾向于事后管控，事前識別與評估有所欠缺。例如，A企業(yè)所屬房地產(chǎn)行業(yè)，具有房地產(chǎn)開發(fā)二級資質(zhì)，該企業(yè)由高層人員主導(dǎo)風(fēng)險管理工作，管理過程中多數(shù)情況下只是針對已發(fā)生風(fēng)險進(jìn)行控制，未能有效、全面識別與評估潛在風(fēng)險，少有的風(fēng)險評估工作也是以定性評估為主[4]。

（三）控制活動效果不佳

1.預(yù)算管理粗放

預(yù)算管理是企業(yè)的主要控制活動之一，具有協(xié)調(diào)、規(guī)劃與控制作用。但不少企業(yè)預(yù)算管理依舊沿用傳統(tǒng)的粗放管理模式，導(dǎo)致其作用未能得到充分發(fā)揮。以項目預(yù)算管理為例，在預(yù)算編制過程中部分企業(yè)未開展必要的市場調(diào)研與論證分析工作就盲目編制，由于缺乏對項目預(yù)算支出效益性與可行性的深入分析，后續(xù)出現(xiàn)嚴(yán)重超預(yù)算情況。

2.資金管理有待加強

資金是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，面對巨大的經(jīng)濟下行壓力，在融資難的情況下，企業(yè)更要做好資金管理，以避免資金閑置、浪費。但縱觀企業(yè)資金管理，流程不規(guī)范、管理效率不高等情況比比皆是。以費用報銷為例，部分企業(yè)為防止出現(xiàn)違規(guī)報銷行為，設(shè)置了冗長的費用報銷流程，導(dǎo)致報賬效率、審批效率低下。

（四）內(nèi)部監(jiān)督力度不夠

1.監(jiān)督力量不足

內(nèi)部監(jiān)督工作的開展需要以充實的監(jiān)督力量作為支持，然而大多數(shù)企業(yè)存在監(jiān)督力量不足的問題，對內(nèi)部監(jiān)督工作的有序開展產(chǎn)生了嚴(yán)重阻礙。比如民營中小企業(yè)規(guī)模小、人員少的特點較為突出，很多企業(yè)實際業(yè)務(wù)發(fā)展和人資儲備并不匹配，常有非專業(yè)人員承擔(dān)監(jiān)督工作的情況[5]。而且內(nèi)部管控過程中，大多關(guān)注的是人才的引進(jìn)，對人員后續(xù)成長、晉升并不重視，從而導(dǎo)致監(jiān)督力量不足。

2.監(jiān)督部門職能難發(fā)揮

一般情況下，由審計部門承擔(dān)主要的內(nèi)部監(jiān)督工作。目前雖然已有多個企業(yè)建立了內(nèi)部審計部門，但其監(jiān)督職能難以充分發(fā)揮。具體表現(xiàn)為：集團(tuán)企業(yè)通過總部審計部門與子公司審計部門實施內(nèi)部監(jiān)督，子公司部門僅接觸了本單位的內(nèi)控審計，對總部內(nèi)控審計要求并不清楚，依然沿用以往的做法，無法真正找到關(guān)鍵控制點中的風(fēng)險問題。

（五）信息溝通不暢

1.溝通渠道狹窄

溝通渠道狹窄是形成信息不對稱現(xiàn)象、阻礙信息及時傳遞的主要原因之一，現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)僅有從上到下的溝通渠道，缺少下級向上級進(jìn)行信息反饋的渠道，以及各部門之間的平行溝通渠道。雖然對于管理層級較少的企業(yè)而言能夠?qū)⑼ㄖ葌鬟f給員工，但受溝通渠道狹窄的影響，部門之間配合不緊密，企業(yè)上層也難以實現(xiàn)對當(dāng)前內(nèi)控情況的真實把握。

2.缺少信息化系統(tǒng)支撐

數(shù)智化發(fā)展背景下，建立基于信息化系統(tǒng)平臺的內(nèi)控體系已成為常態(tài)。但管理信息化除了促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控質(zhì)量提升之外，也給企業(yè)帶來了一定的成本問題與信息安全問題。部分企業(yè)在搭建信息化系統(tǒng)平臺的過程中，沒有開展必要的前期調(diào)研工作，也未對軟件供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行評估，缺乏對實際內(nèi)控需求、業(yè)務(wù)流程的詳細(xì)分析，在此情況下盲目建立信息化系統(tǒng)，導(dǎo)致已有系統(tǒng)無法對內(nèi)控工作提供有力支撐[6]。

三、新形勢下企業(yè)完善內(nèi)部控制的有效措施

（一）夯實內(nèi)控環(huán)境基礎(chǔ)

1.強化內(nèi)控認(rèn)知

企業(yè)應(yīng)當(dāng)從上到下強化全員的內(nèi)控認(rèn)知，形成良好的思想環(huán)境氛圍。管理者要將樹立與鞏固內(nèi)控意識擺在企業(yè)制度體系建設(shè)的首位，堅持將內(nèi)控作為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的“生命線”，對相關(guān)體系建設(shè)予以高度重視和大力支持，并在不同場合以多角度、多方式反復(fù)強調(diào)內(nèi)控的重要性，要求各部門人員深化內(nèi)控理念，持之以恒地做好內(nèi)控工作，使內(nèi)控成為發(fā)現(xiàn)問題、整改問題、防止出錯的“鞭”與“尺”。各部門人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)國家、地方及企業(yè)相關(guān)內(nèi)控制度規(guī)范，自覺將內(nèi)控理念轉(zhuǎn)化為行為準(zhǔn)則，認(rèn)識到內(nèi)控是綜合性、系統(tǒng)性的工程，只有全員參與才能真正實現(xiàn)內(nèi)控制度的貫徹落實。

2.優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)

為了給內(nèi)部控制的完善提供強有力的組織保障，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)行組織架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化調(diào)整。不同發(fā)展時期的企業(yè)所適用的組織架構(gòu)有明顯差異，企業(yè)需要選擇與自身發(fā)展相適應(yīng)的管理組織模式，而不是盲目調(diào)整。例如，MD（美的）集團(tuán)作為家電行業(yè)領(lǐng)先者，在發(fā)展初期因產(chǎn)品種類單一而構(gòu)建了高度集權(quán)的直線職能式組織架構(gòu)，為該集團(tuán)高速增長創(chuàng)造了良好條件。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張及產(chǎn)品類型的增多，這樣的組織架構(gòu)表現(xiàn)出了明顯的體制缺陷。經(jīng)高層反復(fù)調(diào)研及反復(fù)論證，該集團(tuán)實施了事業(yè)部改造，開啟了全面組織變革，總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督與戰(zhàn)略性決策，各個分散的事業(yè)部擁有獨立經(jīng)營自主權(quán)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研產(chǎn)銷及對行政、人事等管理部門的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，推動了該集團(tuán)的井噴式增長。隨著家用電器的不斷發(fā)展、進(jìn)步，該集團(tuán)事業(yè)部管控力度不足的問題愈發(fā)突出，而內(nèi)部管理也嚴(yán)重失調(diào)。對此，該集團(tuán)開啟了第二次事業(yè)部改革，一方面設(shè)立二級管理平臺處理事業(yè)部層面的管理問題，另一方面將事業(yè)部從公司剝離，成立事業(yè)本部。正是這樣始終根據(jù)需要并圍繞權(quán)力收放、責(zé)任利潤轉(zhuǎn)換等來調(diào)整組織架構(gòu)，該集團(tuán)一直表現(xiàn)在穩(wěn)健增長。根據(jù)該集團(tuán)的實踐經(jīng)驗，家電行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，要充分考慮業(yè)務(wù)規(guī)模及產(chǎn)品類型，做好調(diào)研、論證工作，并保持組織架構(gòu)的動態(tài)性，使之適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。

（二）加強風(fēng)險評估

1.滲透風(fēng)險意識

滲透風(fēng)險意識是企業(yè)加強風(fēng)險評估的基本途徑，企業(yè)可通過宣傳或培訓(xùn)教育來實現(xiàn)。在此過程中，采取多途徑、多形式，如線上視頻會議、線下討論交流會、案例學(xué)習(xí)等等，不斷向各部門人員傳遞風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控機制與內(nèi)容等，使其正確認(rèn)識到風(fēng)險的本質(zhì)，明確風(fēng)險評估管控與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，了解風(fēng)險的動態(tài)變化特征，并鼓勵其主動挖掘、發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前存在的風(fēng)險隱患。

2.健全評估體系

客觀、準(zhǔn)確而全面的風(fēng)險評估結(jié)果可作為企業(yè)開展控制活動的有力依據(jù)，從而強化內(nèi)部控制成效。對于企業(yè)而言，不僅要注重事后的風(fēng)險應(yīng)對，也要關(guān)注事前的風(fēng)險識別、評估與事中的風(fēng)險分析、控制，健全已有風(fēng)險評估體系，前置風(fēng)險管理工作，為企業(yè)完善內(nèi)部控制創(chuàng)造良好條件。

首先，建立專業(yè)的風(fēng)險管理部門，由該部門承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險評估相關(guān)工作責(zé)任。其次，構(gòu)建全過程風(fēng)險評估機制。事前以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，根據(jù)內(nèi)外市場、經(jīng)濟、政策等環(huán)境變化情況，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)情況，考慮到企業(yè)未來發(fā)展，精準(zhǔn)識別內(nèi)外環(huán)境中存在的風(fēng)險因素，對不同風(fēng)險發(fā)生的可能性及其可能引起的損失進(jìn)行定性定量評估與分析，制定風(fēng)險預(yù)警方案。事中動態(tài)追蹤風(fēng)險管理情況，深入挖掘潛在風(fēng)險，采取針對性手段對其進(jìn)行有效控制。事后對風(fēng)險評估情況、風(fēng)險控制情況及相關(guān)措施的有效性進(jìn)行綜合評價，總結(jié)成功經(jīng)驗。最后，改善風(fēng)險管理模式，制定風(fēng)險評估報告制度，定期出具相應(yīng)報告，以獲得有效的評估信息。

（三）提高控制活動成效

1.實施全面預(yù)算

全面預(yù)算管理在細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、降低企業(yè)風(fēng)險、加強內(nèi)部管控等方面具有明顯優(yōu)勢，其價值已經(jīng)在實踐中得到了充分證實。企業(yè)有必要用全面預(yù)算管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)預(yù)算管理，以實現(xiàn)預(yù)算作用的充分發(fā)揮。編制階段，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度工作計劃、業(yè)務(wù)目標(biāo)等合理設(shè)置預(yù)算指標(biāo)，將其逐層分解至各部門，并構(gòu)建全員參與的編制體系。預(yù)算執(zhí)行與控制階段，實時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督與控制，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差問題。分析階段，定性定量分析形成執(zhí)行偏差的深層次原因，形成相應(yīng)分析報告?？己穗A段，對各管理層級與各部門人員進(jìn)行針對性考核，獲得客觀、全面的管理信息，以此為基礎(chǔ)實施必要的激勵獎懲措施，提高人員參與度。

2.完善資金管理

為提升資金有效利用率與實際管理效率，企業(yè)需要對現(xiàn)行資金管理機制做進(jìn)一步的完善。第一，對管理流程進(jìn)行再造。比如，實施費用報銷流程再造，將會計憑證核驗、復(fù)核等關(guān)鍵流程置于信息化系統(tǒng)中，去除不必要的中間環(huán)節(jié)，同時運用OCR技術(shù)對報賬信息進(jìn)行自動識別、填報，從而提高保障效率。第二，加強應(yīng)收、應(yīng)付賬款清查，定期清理壞賬、呆賬，加速資金周轉(zhuǎn)。第三，強調(diào)資金違規(guī)行為監(jiān)督，對財務(wù)舞弊多發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行重點監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有隨意挪用企業(yè)資金情況，嚴(yán)肅追究相關(guān)責(zé)任人法律責(zé)任，以減少企業(yè)損失。

（四）加大內(nèi)部監(jiān)督力度

1.充實監(jiān)督力量

監(jiān)督人員是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的主要執(zhí)行者，其專業(yè)素質(zhì)的高低與否直接影響企業(yè)監(jiān)督質(zhì)量。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重充實自身監(jiān)督力量。一要清楚企業(yè)監(jiān)督需求與崗位要求，配置專業(yè)素質(zhì)與監(jiān)督崗位相匹配的人員實施內(nèi)部監(jiān)督。二要改進(jìn)已有薪酬體系，提高對監(jiān)督人員的待遇，提升其工作積極性。三要加強人才培養(yǎng)，將內(nèi)部具有監(jiān)督管理能力的人員轉(zhuǎn)化為專業(yè)監(jiān)督人員。

2.促進(jìn)監(jiān)督部門職能充分發(fā)揮

為保證監(jiān)督效果，企業(yè)應(yīng)采取針對性措施促進(jìn)監(jiān)督部門職能充分發(fā)揮。比如，以信息化系統(tǒng)平臺為依托，開展關(guān)鍵控制點專項審計與一般控制點日常全面檢查工作，詳細(xì)記錄監(jiān)督過程及結(jié)果信息，收集重要證據(jù)資料，必要時考慮與第三方審計機構(gòu)聯(lián)合進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督審計。

（五）加強信息溝通

1.暢通溝通渠道

單向溝通弊端的存在嚴(yán)重影響企業(yè)信息溝通質(zhì)量，對此企業(yè)應(yīng)暢通溝通渠道，將單向溝通轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向交互式溝通，從而減少信息不對稱現(xiàn)象的發(fā)生，提高信息傳遞的及時性。比如，在ERP、OA等管理系統(tǒng)中設(shè)置內(nèi)部加密溝通模塊，借助信息系統(tǒng)不受地域限制的優(yōu)勢加強內(nèi)部溝通，或通過微信公眾號展示當(dāng)前企業(yè)日常內(nèi)控情況，運用后臺評論功能收集員工反饋信息。

2.推進(jìn)信息化系統(tǒng)建設(shè)

數(shù)智化是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與發(fā)展的主流趨勢，信息化是數(shù)智化的基礎(chǔ)，要實現(xiàn)數(shù)智化，企業(yè)必然要推進(jìn)信息化系統(tǒng)建設(shè)。建設(shè)前期，做好市場調(diào)研與軟件供應(yīng)商評估工作，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商按照企業(yè)實際內(nèi)控需求、業(yè)務(wù)流程等聯(lián)合制定信息化系統(tǒng)建設(shè)方案。建設(shè)中期，在各管理系統(tǒng)間建立必要的數(shù)據(jù)鏈接，并統(tǒng)一會計科目。建設(shè)后期，加強系統(tǒng)安全維護(hù)與功能升級，維持系統(tǒng)正常、安全運行。

四、結(jié)束語

新形勢下，面對當(dāng)前內(nèi)部控制中存在的內(nèi)控環(huán)境薄弱、風(fēng)險評估不到位、控制活動效果不佳、內(nèi)部監(jiān)督力度不夠、信息溝通不暢等問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足實際，從思想認(rèn)知、組織架構(gòu)等方面夯實內(nèi)控環(huán)境基礎(chǔ)，強化全員風(fēng)險意識，健全風(fēng)險評估體系，優(yōu)化控制活動方法、措施，通過充實監(jiān)督力量、加強監(jiān)督審計加大內(nèi)部監(jiān)督力度，并緊抓數(shù)智化、信息化發(fā)展機遇，暢通信息溝通渠道，深入推進(jìn)信息化系統(tǒng)建設(shè)，為內(nèi)控的進(jìn)一步完善創(chuàng)造良好條件。