張華

【摘? 要】當(dāng)前，信用卡行業(yè)邁入存量競爭階段，商業(yè)銀行需堅持金融為民的初心與使命，以差異化、精細(xì)化、綜合化經(jīng)營為方向，借助基于全面經(jīng)營視角的客戶體驗管理加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，滿足客戶多元化金融需求。G銀行信用卡中心通過四位一體機(jī)制建設(shè)和四大體驗平臺建設(shè)，完善全流程體驗管理體系，以多項能力建設(shè)支持體驗戰(zhàn)略落地。在此基礎(chǔ)上，G銀行基于數(shù)智能力開展客戶體驗洞察，并基于客戶洞察實施“千人千面”策略，有效積累體驗管理與數(shù)字化轉(zhuǎn)型融合發(fā)展的實踐經(jīng)驗。下一階段，論文提出G銀行將通過數(shù)字化管理、專業(yè)化管理和有力度管理的三大體驗策略全面突圍，將APP打造成為極致體驗主陣地。

【關(guān)鍵詞】信用卡;客戶體驗;數(shù)字化轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】F274;F49;F832.33? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0096-03

1 背景分析：存量競爭時代，需堅持金融為民的初心與使命，借助基于全面經(jīng)營視角的客戶體驗管理加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1.1 金融為民：堅持以人民為中心，為商業(yè)銀行實現(xiàn)人民對美好生活的向往指明方向

習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，要始終堅持以人民為中心的發(fā)展思想，更好滿足人民群眾和實體經(jīng)濟(jì)多樣化的金融需求[1]。堅持政治性、人民性是金融工作最顯著的特征之一。為此，商業(yè)銀行需要增強(qiáng)金融報國情懷和事業(yè)心責(zé)任感，以實現(xiàn)人民對美好生活的向往為依歸，努力把維護(hù)最廣大群眾根本利益作為金融工作的出發(fā)點和落腳點，通過體驗管理優(yōu)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等一系列創(chuàng)新舉措，滿足廣大客戶日益豐富的多元化金融需求。

1.2 行業(yè)變革：信用卡行業(yè)步入存量經(jīng)營時代，差異化、精細(xì)化、綜合化經(jīng)營成為經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在要求

中國人民銀行數(shù)據(jù)顯示，截至2022年末，我國信用卡在用發(fā)卡量為7.98億張，在近年來卡量增速放緩的情況下，同比增速首次降至負(fù)值，為-0.3%（見圖1）。自2017年信用卡在用發(fā)卡量同比增速的持續(xù)回落，反映出我國信用卡行業(yè)在經(jīng)歷了規(guī)模擴(kuò)張時期后進(jìn)入存量經(jīng)營時期，標(biāo)志著信用卡行業(yè)從“跑馬圈地”的發(fā)展階段邁入差異化、精細(xì)化、綜合化的“精耕細(xì)作”高質(zhì)量發(fā)展新階段。

1.3 客戶演變：為應(yīng)對客戶需求和行為的演變，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行

近年來，受到新冠肺炎疫情等多重因素影響，客戶需求和行為逐步向線上化、個性化、差異化方向發(fā)展，并成為不可逆轉(zhuǎn)的行業(yè)趨勢。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示（見表1），截至2021年，212家銀行線上渠道用戶數(shù)合計達(dá)72.6億戶，近3年復(fù)合增速達(dá)18.44%;線上渠道交易量達(dá)7 878.67億筆，近3年復(fù)合增速達(dá)31.86%[2]。此外，研究分析表明，成功應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)，通過營收增加和運營降本，銀行能夠?qū)崿F(xiàn)高達(dá)40%的利潤提升[3]。以上研究和數(shù)據(jù)表明，商業(yè)銀行需加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，推動業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理的持續(xù)優(yōu)化。

表1? 2018-2021年212家銀行渠道拓展總體情況

資料來源：《金融科技發(fā)展持續(xù)推進(jìn)金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級》。

1.4 體驗致勝：基于全面經(jīng)營視角的客戶體驗管理是當(dāng)前商業(yè)銀行信用卡中心高質(zhì)量發(fā)展的加速器

以客戶旅程視角打造極致的客戶體驗，能夠為商業(yè)銀行信用卡中心提供經(jīng)營管理利器，助力業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。麥肯錫研究表明，客戶體驗往往與銀行業(yè)績高度相關(guān)。全球范圍內(nèi)，2009-2019年客戶凈推薦值位于前二分之一的銀行獲得了高出其余銀行55%的股東回報。在我國，客戶體驗與客均營收呈正相關(guān)關(guān)系，相關(guān)系數(shù)達(dá)到60%[4]。波士頓咨詢案例顯示，客戶旅程轉(zhuǎn)型成效顯著，可實現(xiàn)成本降低15%～25%，收入提升10%～20%，凈推薦值NPS提升20～40個點[5]。為此，商業(yè)銀行亟需持續(xù)迭代客戶體驗管理體系，打造卓越的客戶體驗，助力信用卡業(yè)務(wù)在激烈市場競爭中勇立潮頭。

2 體驗護(hù)航：G銀行信用卡中心搭建完善體驗管理體系，以多項能力建設(shè)支持體驗戰(zhàn)略落地

2021年，Supper Office對全球1 920位商業(yè)人士進(jìn)行訪談，分析他們未來5年的業(yè)務(wù)優(yōu)先事項。訪談數(shù)據(jù)顯示，客戶體驗以45.9%的占比排在第一位，產(chǎn)品（33.6%）和價格（20.5%）分別排在第二位和第三位[6]?？蛻趔w驗對于企業(yè)管理，乃至商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展而言至關(guān)重要。

G銀行信用卡中心落實以人民為中心的發(fā)展思想，堅持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，把客戶基礎(chǔ)作為自身持續(xù)健康發(fā)展的基石，以機(jī)制建設(shè)和平臺建設(shè)并舉，扎實推進(jìn)服務(wù)卓越型信用卡中心建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)大服務(wù)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，為G銀行高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

2.1 機(jī)制建設(shè)：構(gòu)建四位一體的體驗管理體系

G銀行信用卡中心持續(xù)構(gòu)建具備前瞻性、預(yù)見性的四位一體體驗管理體系，及時掌握客戶需求變化趨勢。一是建立智能與數(shù)據(jù)驅(qū)動的多維體驗監(jiān)測體系，強(qiáng)化內(nèi)外部客戶聲音數(shù)字采集及智能化分析，并快速直達(dá)業(yè)務(wù)一線進(jìn)行精準(zhǔn)響應(yīng);二是建立“評價—改善—校驗”的閉環(huán)管理體系，驅(qū)動全業(yè)務(wù)端到端閉環(huán)管控，打通服務(wù)“最后一公里”，增添服務(wù)增值新動能;三是建立問題解決及后評估體系，以立行立改與專項改進(jìn)相結(jié)合的方式，制定針對性改善策略，從溯源上、從根本上推動問題全面解決;四是建立體驗管理人才隊伍建設(shè)體系，持續(xù)做好體驗管理人才隊伍建設(shè)整體規(guī)劃，完善專業(yè)技術(shù)序列，培育與信用卡業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展相匹配的人才隊伍，并在信用卡中心持續(xù)推進(jìn)全方位體驗文化滲透，將“以客戶為中心”的客戶經(jīng)營理念根植于全員之中。

2.2 平臺建設(shè)：構(gòu)建四大平臺促進(jìn)體驗?zāi)芰f(xié)同建設(shè)

為確保體驗管控思路得到有力執(zhí)行，G銀行信用卡中心持續(xù)推進(jìn)多項體驗?zāi)芰f(xié)同建設(shè)，借助數(shù)據(jù)采集及加工能力，搭建多個專業(yè)的體驗洞察及管控平臺，為策略落地奠定堅實基礎(chǔ)。各平臺以消費者為中心，廣泛收集各類型聲音并貫穿于產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)的全過程：一是搭建數(shù)智化體驗監(jiān)測平臺，該平臺具備一站式服務(wù)評價采集、專業(yè)級問卷設(shè)計以及智能化體驗問題管理等多項綜合能力。憑借輕型“微調(diào)研”能力，快速觸達(dá)用戶并收集真實體驗反饋，結(jié)合大數(shù)據(jù)及文本挖掘能力，及時診斷并消除客戶痛點，賦能業(yè)務(wù)優(yōu)化，是信用卡行業(yè)在存量經(jīng)營時代體驗升級的有效工具。二是客戶語音智能監(jiān)測平臺，實現(xiàn)語音、文本等多渠道多形式業(yè)務(wù)監(jiān)測覆蓋，應(yīng)用于電話營銷、客戶服務(wù)、信貸審批、資產(chǎn)管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，日識別語音/文本量近百萬通，能夠快速有效推動語音數(shù)據(jù)賦能前端應(yīng)用，輔助業(yè)務(wù)端可持續(xù)發(fā)展。三是客戶畫像小數(shù)據(jù)平臺，通過持續(xù)開展全市場客戶洞察，為獲客經(jīng)營提供決策支持。平臺按收入和年齡兩個主線對全市場客群進(jìn)行劃分，綜合定性及定量研究方法，洞察不同客群的“花、存、貸”金融行為，輸出上萬個金融場景小故事，逐漸形成“全市場客戶畫像地圖”。四是APP體驗聲音敏捷流轉(zhuǎn)平臺，借助體驗數(shù)字化能力，推進(jìn)聲音快速流轉(zhuǎn)處理及落實，提升跨組織間的協(xié)同效能，實現(xiàn)自動化流程處理，降低人力等相關(guān)投入成本。

在“以客戶為中心”的統(tǒng)一認(rèn)知下，G銀行信用卡中心以深度需求洞察為引領(lǐng)，不斷升級差異化服務(wù)體驗，護(hù)航業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展，推動核心競爭力穩(wěn)步提升。

3 實踐應(yīng)用：基于G銀行信用卡體驗管理體系的“千人千面”數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐

在互聯(lián)網(wǎng)金融、金融科技等諸多外部競爭因素影響下，領(lǐng)先銀行始終秉承“以客戶為中心”的服務(wù)理念，創(chuàng)新服務(wù)和產(chǎn)品，積極營造創(chuàng)新文化，實施科技金融戰(zhàn)略，致力于打造多重賦能型數(shù)字化銀行，形成全方位立體化的智能服務(wù)，提供極致客戶體驗[7]。為進(jìn)一步提升個性化與差異化體驗，G銀行信用卡中心基于數(shù)智能力開展客戶體驗洞察，并以客戶洞察為基礎(chǔ)實施“千人千面”策略，積累體驗管理與數(shù)字化轉(zhuǎn)型融合發(fā)展的實踐經(jīng)驗，為持續(xù)創(chuàng)造并釋放價值奠定了基礎(chǔ)。

3.1 基于數(shù)智能力的客戶體驗洞察實踐

不同于以往僅關(guān)注滿意度、推薦度的客戶體驗評估模式，如今對于全流程的體驗管控，G銀行信用卡中心堅持應(yīng)用“點面多維交叉結(jié)合”的立體管控模式。在縱向全過程體驗管控方面，根據(jù)各階段特點，執(zhí)行各種用戶研究與體驗評估測試，洞察全局體驗水平，深入各個場景探究業(yè)務(wù)及客群機(jī)會。在橫向精細(xì)化體驗管理方面，G銀行信用卡中心結(jié)合多種分類維度做好精細(xì)化研究，精準(zhǔn)挖掘存量客戶價值空間。例如，將客戶價值、客群分類、行為、生命周期等納入多維交叉管控范圍，同時應(yīng)用至特定場景、人群細(xì)分維度的體驗洞察當(dāng)中。

此外，G銀行信用卡中心通過用戶體驗監(jiān)控數(shù)據(jù)平臺，借助數(shù)據(jù)能力拓展更多評估視角和維度，細(xì)化體驗立體評估維度，將用戶行為數(shù)據(jù)納入體驗指標(biāo)量化分析，從用戶主觀評價的“好不好”升級為用戶客觀行為的“來不來、用不用、留不留”，為制定客群差異化策略輸出更多理論與實踐參考。

3.2 基于客戶洞察的“千人千面”策略實踐

G銀行信用卡中心以智慧平臺作為中樞核心，打造涵蓋數(shù)千個客戶標(biāo)簽的“最強(qiáng)大腦”，對客戶面貌進(jìn)行全方位精細(xì)刻畫，并實現(xiàn)對客渠道的全面聯(lián)動?；谠贏PP建立的覆蓋分期、飯票、商城、活動等內(nèi)容的13個智能推薦模型，以及6 000多個用戶標(biāo)簽維度，G銀行信用卡中心具備全面精準(zhǔn)的分群實施營銷能力，支持“一客一策”經(jīng)營策略落地，可以即時通過實時數(shù)據(jù)標(biāo)簽為客戶提供差異化服務(wù)，打造“千人千面”的個性化體驗。

區(qū)別于傳統(tǒng)營銷的千篇一律，G銀行信用卡APP首先結(jié)合用戶的持卡屬性、社會屬性、行為偏好等多維度信息，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“識人”;其次通過模型分析和機(jī)器學(xué)習(xí)等能力，由數(shù)據(jù)“識人”跨越到數(shù)據(jù)“懂人”階段，從傳統(tǒng)“人力”運營逐步邁向“數(shù)智”運營，為客戶提供個性化的服務(wù)，持續(xù)提升客戶經(jīng)營效率。通過“千人千面”策略的全面布控，G銀行信用卡APP實現(xiàn)有效戶活躍規(guī)模和經(jīng)營的創(chuàng)新突破。同時，對于APP流量集中的查賬還款、積分等業(yè)務(wù)場景，借助“千人千面”策略提前洞察用戶需求，在客戶體驗的動線中，通過交叉營銷將客戶喜歡的產(chǎn)品或服務(wù)主動推送至客戶，由“被動觸達(dá)”轉(zhuǎn)化為“主動服務(wù)”，滿足客戶超預(yù)期的需求，提升客戶的需求響應(yīng)度。通過實施100多個交叉營銷場景，G銀行信用卡APP的流量利用率從38%提升到90%，實現(xiàn)自動化運營的“即時服務(wù)”。

4 策略方向：將APP打造成為G銀行信用卡極致體驗主陣地

作為G銀行信用卡的主要服務(wù)渠道之一，APP戰(zhàn)略定位從平臺運營轉(zhuǎn)型為全面經(jīng)營。面對行業(yè)存量博弈的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，G銀行信用卡APP從“以業(yè)務(wù)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?，通過數(shù)字化管理、專業(yè)化管理和有力度管理的三大體驗策略全面突圍，持續(xù)提升客戶端到端的全流程滿意度，力爭成為客戶最喜歡的信用卡APP。

4.1 數(shù)字化管理：搭建體驗數(shù)據(jù)監(jiān)控平臺，實現(xiàn)用戶體驗的立體化管控

在高質(zhì)量發(fā)展新階段，傳統(tǒng)偏主觀化的用戶體驗評價體系已無法精準(zhǔn)、高效地助力業(yè)務(wù)前端發(fā)現(xiàn)體驗問題，亦無法在用戶因體驗受損可能流失的關(guān)鍵時期，提前感知并挽留客戶。因此，實現(xiàn)用戶體驗數(shù)據(jù)化、動態(tài)化監(jiān)控勢在必行。

G銀行信用卡APP全新升級用戶體驗數(shù)據(jù)監(jiān)控平臺，在過去以滿意度和凈推薦值NPS為主的用戶聲音層的體驗指標(biāo)基礎(chǔ)上，增加用戶行為層的數(shù)據(jù)監(jiān)測。以分部門、分客群、分業(yè)務(wù)的三大維度，聚焦高中低價值客群和重點業(yè)務(wù)，分層分類對用戶體驗實現(xiàn)更精準(zhǔn)化、立體化的監(jiān)控。通過客戶行為數(shù)據(jù)監(jiān)控，快速定位用戶體驗問題，提出業(yè)務(wù)優(yōu)化改進(jìn)方向，實現(xiàn)“問題—需求—迭代”的閉環(huán)產(chǎn)品流程。

4.2 專業(yè)化管理：全鏈路規(guī)范化管控，專業(yè)提升用戶體驗

對關(guān)聯(lián)用戶體驗的四大核心流程環(huán)節(jié)——設(shè)計、產(chǎn)品、開發(fā)、測試，G銀行信用卡APP建立專業(yè)化流程進(jìn)行規(guī)范化管理，通過上線前全面攔截、上線后精準(zhǔn)監(jiān)測的需求管控機(jī)制，確保每個需求對客后的高質(zhì)量體驗。

在設(shè)計環(huán)節(jié)，對于需求來源，除客戶聲音外，通過體驗數(shù)據(jù)監(jiān)控平臺的數(shù)據(jù)異動機(jī)制，第一時間高效發(fā)現(xiàn)客戶體驗問題。在產(chǎn)品環(huán)節(jié)，經(jīng)由產(chǎn)品多輪“需求分析—交付—評審—測試”流程，打磨出符合用戶峰值體驗的方案，進(jìn)入統(tǒng)一化的頁面設(shè)計流程，以色彩、控件、間距等標(biāo)準(zhǔn)化組件提升視覺品質(zhì)。在開發(fā)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品和測試全流程跟進(jìn)多輪驗證后準(zhǔn)許投產(chǎn)。在測試環(huán)節(jié)，需求對外前，通過AB測試和灰度驗證平臺，篩選最優(yōu)方案提升用戶體驗。上線后即啟動體驗數(shù)據(jù)監(jiān)控機(jī)制，建立對體驗問題“敏銳發(fā)現(xiàn)—量化分析—高效解決”的閉環(huán)機(jī)制。

4.3 有力度管理：全員承擔(dān)體驗的責(zé)任，共創(chuàng)“用戶為本”的體驗文化

對于G銀行信用卡APP管理部門，全員承擔(dān)客戶體驗的責(zé)任，共創(chuàng)“以客戶為中心”的體驗文化。在APP管理部門內(nèi)，將體驗指標(biāo)納入員工KPI考核，建立體驗獎懲機(jī)制，鼓勵全員積極發(fā)現(xiàn)和解決體驗問題，以工匠精神對每一個體驗問題負(fù)責(zé)到底，承擔(dān)起為客戶提供極致體驗的產(chǎn)品責(zé)任。對于在APP內(nèi)推廣的其他業(yè)務(wù)部門，建立流量管控機(jī)制，在業(yè)務(wù)經(jīng)營和用戶體驗之間增加平衡“砝碼”，以流量效率衡量，按貢獻(xiàn)效率優(yōu)勝業(yè)務(wù)可獲得一定加權(quán)流量，強(qiáng)化各業(yè)務(wù)部門對用戶體驗的重視。

5 結(jié)語

在行業(yè)存量競爭時代，G銀行信用卡中心始終秉承“以客戶為中心”的服務(wù)理念，以助力業(yè)務(wù)發(fā)展為目標(biāo)做好體驗管理，以較高的客戶體驗水平串聯(lián)起全渠道服務(wù)鏈，為客戶提供智能化、數(shù)字化、差異化的一站式金融體驗平臺，助力業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健高質(zhì)量發(fā)展。

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