王玉婷 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院

引言

如果觀察眾多高績效團(tuán)隊(duì)的共同特征，那么會(huì)不難發(fā)現(xiàn)他們中一定有一位值得欽佩的“領(lǐng)頭羊”帶領(lǐng)他們走向目標(biāo)。尤其在近幾年外部環(huán)境突發(fā)變化時(shí)，疫情的暴發(fā)及后疫情時(shí)代、在全球經(jīng)濟(jì)及各行各業(yè)都遭受到嚴(yán)重的打擊時(shí)，大部分組織從如何增加盈利開始思考如何存活下來，而恰恰是這樣的外部環(huán)境變化才試煉和考驗(yàn)著中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

一、中層管理者的工作能力為組織的發(fā)展發(fā)揮了重要的影響力

麥肯錫咨詢公司曾調(diào)查研究并得出該結(jié)論：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。但有些高層管理者可能還未清楚地意識(shí)到，在組織運(yùn)營中，起最關(guān)鍵影響和推動(dòng)作用的核心力便是這個(gè)組織的中層管理者的能力。而產(chǎn)生影響的不僅是他們的工作能力，同時(shí)重要的是他們的個(gè)人素養(yǎng)。那么為什么是“中層”而非其他呢？

現(xiàn)今，大部分技術(shù)制造型組織都將其業(yè)務(wù)分解成模塊化和職能化，并由術(shù)業(yè)專攻的人員來運(yùn)營其各模塊的運(yùn)轉(zhuǎn)，如果其中一個(gè)模塊不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，勢(shì)必會(huì)對(duì)其他上下左右游的模塊產(chǎn)生影響，甚至阻礙。這些模塊的操舵者便組成了組織的中層管理團(tuán)隊(duì)。在這樣模塊化和職能化的組織中，每個(gè)模塊之間的運(yùn)轉(zhuǎn)，就好比一個(gè)短跑接力賽，第二棒的人如果掉了棒，那么不論第一棒跑得多快，可能第三、四棒的人都要拿出比平時(shí)更快的速度來彌補(bǔ)第二棒掉落的時(shí)間。那么試想一下，如果這不是一次失誤，而是每場比賽都是如此，整個(gè)短跑接力隊(duì)伍會(huì)怎樣？放回到組織中，這個(gè)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“第二棒”模塊明顯影響了整個(gè)組織的運(yùn)行力，也就是說負(fù)責(zé)該模塊的中層管理者沒有能夠保持其正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并影響了其他模塊的運(yùn)轉(zhuǎn)，更甚之影響了整個(gè)組織的能力。

任何組織的存在與創(chuàng)建是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和愿景而創(chuàng)立的，包括非營利性組織。中層管理者負(fù)有著準(zhǔn)確理解組織目標(biāo)、正確分解組織目標(biāo)成為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并帶領(lǐng)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)。這三件事情中，不論哪一件都直接鏈接到組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上。假設(shè)同時(shí)實(shí)現(xiàn)以上三件事是衡量一位中層管理者的工作能力是否合格，那么一位合格的中層管理者便會(huì)準(zhǔn)確地理解了組織目標(biāo)，并正確地將其分解給了團(tuán)隊(duì)并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。如果組織的大部分中層管理者都是如此合格，那么組織的目標(biāo)一定會(huì)現(xiàn)實(shí)。反之，如果中層管理者能力不足以準(zhǔn)確理解組織目標(biāo)、或?yàn)閳F(tuán)隊(duì)錯(cuò)誤地分解了組織目標(biāo)、或沒有成功激勵(lì)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就不可能順利達(dá)成。同樣，如果組織的大部分中層管理者都在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上失了利，那么組織目標(biāo)便也不會(huì)達(dá)成了。從這個(gè)層面上，顯然中層管理者的理解能力、分析能力、溝通能力、激勵(lì)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力直接影響了組織目標(biāo)能否成功實(shí)現(xiàn)。

中層管理者同樣還肩負(fù)著指導(dǎo)下屬和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的組織任務(wù)。這首先就要求了中層管理者在某方面的能力素質(zhì)要優(yōu)于團(tuán)隊(duì)成員之處，或者有足夠智慧去理解和包容團(tuán)隊(duì)成員的獻(xiàn)策獻(xiàn)計(jì)。只有值得跟隨并值得尊重的領(lǐng)導(dǎo)者才能留住團(tuán)隊(duì)人員為團(tuán)隊(duì)績效做貢獻(xiàn)。長期留住人才并指導(dǎo)培養(yǎng)下屬人才，組織才能后繼有人，使其基業(yè)常青。在模塊化和職能化的組織中，各模塊和職能的管理者是為組織提供相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)建議的智囊團(tuán)。分權(quán)化管理即是為了幫助高管分擔(dān)不同領(lǐng)域的事務(wù)，也是為了減少組織中的潛意識(shí)偏見。專業(yè)且職業(yè)的中層管理者的獻(xiàn)策可以幫助組織更加專業(yè)化且職業(yè)化，反之則阻止組織的專業(yè)形象和職業(yè)口碑。

二、識(shí)別中層管理者在團(tuán)隊(duì)管理中?，F(xiàn)的角色及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

說起中層管理者的角色，大部分人便脫口而出的是“中流砥柱”和“上傳下達(dá)”。但顯然，組織中出現(xiàn)過的很多問題已經(jīng)證明僅僅具備這兩個(gè)角色已經(jīng)不足以稱中層管理者為一名合格的管理者。并伴隨著企業(yè)組織的發(fā)展和員工的成長，企業(yè)組織及下屬團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始對(duì)中層管理者的角色抱有更多的期望和期待。這些無疑都是對(duì)中層管理者的能力和素質(zhì)的新挑戰(zhàn)。在多年對(duì)中層管理者影子學(xué)習(xí)和對(duì)其下屬、同級(jí)人員及頂層管理者的訪談中，以下幾種角色為中層管理者常見的角色。每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即推動(dòng)組織的發(fā)展，另一方面的特點(diǎn)也阻礙組織的發(fā)展。

（一）技師型領(lǐng)導(dǎo)力-過分關(guān)注技術(shù)

技師型領(lǐng)導(dǎo)者一般是從技術(shù)崗位的工程師直接晉升為中層管理者，這樣的管理者的特點(diǎn)為技術(shù)水平高超，專業(yè)知識(shí)牢固，正因如此晉升為中層管理者。然而專項(xiàng)技能強(qiáng)并不等同于領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，甚至還因過分關(guān)注專項(xiàng)技能而導(dǎo)致對(duì)其他領(lǐng)域及學(xué)科知識(shí)及信息的欠缺，決策時(shí)眼光的局限性較大，全局觀受限，最嚴(yán)重的問題出現(xiàn)在與團(tuán)隊(duì)成員的溝通和激勵(lì)上。作為管理者“因材施教”是基本的管理方法，即對(duì)不同的人采用不同的管理方法由，于過分關(guān)注技術(shù)和事情，而缺少了對(duì)人和情緒的關(guān)注，也就很難捕捉到人員的背后需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，對(duì)團(tuán)隊(duì)最有效的管理方式就是針對(duì)不同人需求采用不同的激勵(lì)方式。然而對(duì)人的關(guān)注少于對(duì)事情的關(guān)注，共情能力較弱，技師型領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常只解決了技術(shù)問題，忽略了團(tuán)隊(duì)中人的感受。

（二）班主任型領(lǐng)導(dǎo)力-嚴(yán)格監(jiān)督考勤

考勤制度的建立是組織對(duì)員工工作時(shí)間及出勤的基本管理工具。隨著社會(huì)的發(fā)展，組織中人力資源管理也進(jìn)一步從重考勤管理發(fā)展到重績效管理，人們的意識(shí)也從到點(diǎn)上下班轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝瓿僧?dāng)日工作計(jì)劃為考量的彈性工時(shí)。班主任型領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式仍然停留和采用舊時(shí)方法，對(duì)于員工的出勤時(shí)間過分關(guān)注，這不僅導(dǎo)致了向下管理的緊張關(guān)系，還出現(xiàn)了抓小丟大的局面。對(duì)于在時(shí)刻被關(guān)注著工作時(shí)間的壓力下，員工因此會(huì)丟失對(duì)組織的奉獻(xiàn)精神，某種程度上打壓了員工的主動(dòng)性，致使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)本末倒置。團(tuán)隊(duì)績效和團(tuán)隊(duì)遇到的困難及挑戰(zhàn)本是中層管理者的根本關(guān)注點(diǎn)，但因關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，阻礙了團(tuán)隊(duì)士氣和對(duì)績效的貢獻(xiàn)。

（三）外交官型領(lǐng)導(dǎo)力-把有限的時(shí)間及精力全部放在了外部關(guān)系上

與外部關(guān)鍵相關(guān)人建立關(guān)系是成功管理者的要素之一，但如果將精力與時(shí)間全部投入與團(tuán)隊(duì)人員以外的關(guān)系建立上，團(tuán)隊(duì)中遇到的困難便會(huì)得到忽視或拖延滯后，以及團(tuán)隊(duì)需要的資源也很難從外交官型管理者的有限精力中得到重視和及時(shí)的響應(yīng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者雖然獲得了同級(jí)別或相關(guān)方的關(guān)注和較好的交往，但卻給團(tuán)隊(duì)人員的匯報(bào)工作的時(shí)間卻不斷推遲，或在團(tuán)隊(duì)績效的分析上壓縮了時(shí)間精力，以至于對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的認(rèn)識(shí)不夠充分透徹，做出決策的信息不夠全面，造成決策偏差或決策失去最佳時(shí)機(jī)。還出現(xiàn)由于精力有限，團(tuán)隊(duì)中不是每一件事情都得到處理，對(duì)于匯報(bào)事情后置之不理，不僅影響了工作進(jìn)度，更打擊了員工的工作積極性。

（四）客戶型領(lǐng)導(dǎo)力-每個(gè)小的決定都要求團(tuán)隊(duì)做出像咨詢公司的方案

在實(shí)際工作中，我們會(huì)見到這樣一類管理者，他們?cè)谧雒總€(gè)決策時(shí)總是希望看到一份內(nèi)容詳盡全面、圖文并茂、演講生動(dòng)的方案。然而決策需要信息全面，這本身沒有什么問題，但如果在任何一件微小事情上的決策都需要如此大費(fèi)周章的決策過程，很顯然這樣反而降低了工作流的效率和可能錯(cuò)失了重要時(shí)效性。在這個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代，客戶和市場都是瞬息變化，在對(duì)的時(shí)間點(diǎn)做出應(yīng)市的反應(yīng)，才能擊起大范圍的水花，影響力才會(huì)強(qiáng)。另外，在微小事情的決策花費(fèi)不必要的時(shí)間和人力精力，團(tuán)隊(duì)人員的精力也會(huì)產(chǎn)生疲憊。比如，在決策是否要出席一場2小時(shí)的微不足道的會(huì)議時(shí)，都要花費(fèi)2周時(shí)間在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部反復(fù)討論，并要求提名參會(huì)人員做出方案說明，參加與不參加的優(yōu)劣勢(shì)，這不如只花1分鐘同意參加，而提名與會(huì)者用2小時(shí)參會(huì)，對(duì)比下來將2周時(shí)間放到提升團(tuán)隊(duì)績效上更有價(jià)值。

（五）將軍型領(lǐng)導(dǎo)力-雷厲風(fēng)行卻缺乏聆聽及耐心

這個(gè)類型的領(lǐng)導(dǎo)力是很常見的中層管理者類型，果斷決策、高效行事、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，但同時(shí)也缺乏耐心、缺乏傾聽，造成人際關(guān)系緊張，工作氛圍壓抑。壓抑的工作氛圍會(huì)降低團(tuán)隊(duì)的工作效率和產(chǎn)出，長期在挫敗感的環(huán)境中生存對(duì)人的精神狀態(tài)有負(fù)面影響。實(shí)際上，管理者缺乏耐心和傾聽的真相是管理者的能力素質(zhì)不足，比如管理者難以將焦慮情緒自己消化、急于求成的心態(tài)或者不能清楚認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)及自己的角色定位等等。但對(duì)于組織來說，創(chuàng)造和諧人文的工作環(huán)境是組織新時(shí)代命題，對(duì)于Z時(shí)代青年來說，尤其追求和諧人文的工作環(huán)境，也是組織吸引和提供的附加福利，對(duì)人才吸引和保留都有積極作用。

以上出現(xiàn)的五種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理有著分明的優(yōu)勢(shì)及障礙，當(dāng)障礙在很大程度上影響了團(tuán)隊(duì)績效時(shí)不但會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)的士氣、阻礙團(tuán)隊(duì)績效的實(shí)現(xiàn)、造成團(tuán)隊(duì)人員的流失，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)向組織績效的負(fù)向貢獻(xiàn)。組織應(yīng)盡早意識(shí)到偏科型中層管理者的偏向，制定政策及計(jì)劃培養(yǎng)全面型中層管理者團(tuán)隊(duì)，使其在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，全面科學(xué)地提升或糾正偏向，為組織打造當(dāng)時(shí)及應(yīng)對(duì)未來的中層管理團(tuán)隊(duì)。

三、對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)力?，F(xiàn)問題和能力素質(zhì)提升方式及新思考

提到領(lǐng)導(dǎo)力能力素質(zhì)的議題，學(xué)界及實(shí)踐派已經(jīng)產(chǎn)出過很多能力模型。但由于組織缺乏對(duì)中層管理者多面的評(píng)估反饋系統(tǒng)，較難落實(shí)的培訓(xùn)后的跟進(jìn)反饋系統(tǒng)，以及素質(zhì)提升所需時(shí)間往往長于知識(shí)技能的提升，導(dǎo)致組織出現(xiàn)“看得見的問題卻得不到解決”的局面。在近兩年的全球疫情大環(huán)境中，挑戰(zhàn)著中層管理人員的能力素質(zhì)，更是提出了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力能力素質(zhì)新的要求?；谝陨希槍?duì)中層管理者及組織，提出以下新思考。

（一）管理者要關(guān)注軟能力甚于關(guān)注硬技術(shù)

隨著職位越高，溝通協(xié)調(diào)工作所占的時(shí)間和精力比重就越高。這需要管理者本身要學(xué)會(huì)放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，而非親力親為每一件事項(xiàng)，把更多的時(shí)間放到優(yōu)化團(tuán)隊(duì)工作流、內(nèi)外上下溝通協(xié)調(diào)、排減系統(tǒng)性問題和將精力放到自身的能力的修煉上等事項(xiàng)上。這其中管理者需要與下屬建立信任度和合作默契，對(duì)下屬不同做法的虛懷若谷，以給予下屬更多施展的空間，而非過分控制每個(gè)細(xì)微。放手事務(wù)性技術(shù)并關(guān)注自身軟技能使中層管理者的角色有更清晰的定位，要有理解能力對(duì)組織目標(biāo)需要學(xué)習(xí)清楚、理解正確，有分析總結(jié)能力對(duì)部門的工作進(jìn)行分析總結(jié)，有匯報(bào)工作的能力對(duì)高層進(jìn)行工作匯報(bào)，有橫向溝通能力與其他部門同事建立良好關(guān)系、合作共進(jìn)，有高效溝通能力應(yīng)對(duì)各方問題及咨詢，等等。習(xí)得這些軟能力所付出的時(shí)間和精力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于和大于學(xué)會(huì)某項(xiàng)技術(shù)技能。管理者應(yīng)根據(jù)自己的崗位所需的軟能力，將精力更多地放在軟技能的強(qiáng)化上。

（二）培養(yǎng)自身優(yōu)秀的品格和提升人格魅力

優(yōu)秀的品格遠(yuǎn)比杰出的才華更值得持久性的追隨。因?yàn)閮?yōu)秀的品格是通過思想升維、隱忍、自律、勇氣和決心一點(diǎn)一滴塑造出來的。無論你是否相信，但你是什么樣的人，你就會(huì)怎樣領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的結(jié)論曾多次被領(lǐng)導(dǎo)力教練及職業(yè)經(jīng)理人提出，如美國普華永道領(lǐng)導(dǎo)力教練團(tuán)隊(duì)的Jesse Sostrin。人的品格是可以通過修煉得到提升的。最基礎(chǔ)的前提是中層管理者能夠有能力意識(shí)到這一點(diǎn)，并對(duì)自身足夠了解。在《習(xí)近平談治國理政》[1]中提到：“人格是一個(gè)人精神修養(yǎng)的集中體現(xiàn)”，作為管理者應(yīng)著眼于修繕自我的品德，樹立自己的良好榜樣和口碑，便能吸引他人的主動(dòng)追隨和效仿。管理大師史蒂芬·柯維曾說過：如果我試圖用技巧來影響他人為我努力工作、充滿積極性、互相尊重，而我本身卻存在品格缺陷、虛假偽善、口是心非，那么不久的將來我必然會(huì)失敗。這種性格的兩面性會(huì)導(dǎo)致他人對(duì)我產(chǎn)生不信任感，我所做的每一件事都會(huì)以所謂的“良好的人際關(guān)系技巧”為標(biāo)榜，被他視為有心機(jī)的操縱。這段話很好地揭示了品格優(yōu)秀的人是值得跟隨學(xué)習(xí)且經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。[2]另一方面，如果身邊存在一位自律且自我驅(qū)動(dòng)的優(yōu)秀品格的人，無形中就會(huì)迎來他人的效仿和跟隨，那這位優(yōu)秀品格的人，他話語權(quán)自然也就值得信賴，影響力便會(huì)增加。對(duì)于很多忽視這一點(diǎn)的中層管理者，便把注意力放到了管理他人來順應(yīng)自己，而非管理自己成為他人榜樣，實(shí)際上這背后的邏輯是通過權(quán)力來使他人被動(dòng)地聽從和執(zhí)行。

（三）中層管理者應(yīng)拉伸適應(yīng)能力和提高靈活度

適應(yīng)能力和靈活度這兩項(xiàng)能力也常常遭到中層管理者的忽視，取而代之的是埋頭在每日的應(yīng)急事項(xiàng)中。然而近年來，在面臨百年未有之大變局，持續(xù)多年的全球疫情、供應(yīng)鏈短缺、能源危機(jī)、氣候變化等危機(jī)正向組織發(fā)起一波又一波的挑戰(zhàn)，深處時(shí)代的變革中，組織也需要適應(yīng)一個(gè)接一個(gè)的外部環(huán)境變化。組織的適應(yīng)性和靈活度就尤為重要，而最能迅速對(duì)組織這兩項(xiàng)能力做出反應(yīng)的便是組織的人力資源。因受到疫情影響，生產(chǎn)所需的原材料的進(jìn)口受到限制，這個(gè)時(shí)候采購領(lǐng)導(dǎo)人如能很快地尋找到可替代供應(yīng)鏈，組織能提高靈活度迅速對(duì)新的供應(yīng)鏈做出評(píng)估是否可用，便能渡過難關(guān)。然后很多企業(yè)不愿做出改變，守住固定的流程和模式，最終迎來的是進(jìn)一步的危機(jī)。企業(yè)在跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)入新的市場時(shí)，企業(yè)一般都會(huì)對(duì)新的市場做政策法規(guī)、文化習(xí)俗、人口結(jié)構(gòu)等的分析，這時(shí)正確做法，然而在開展工作時(shí)，所派駐的中層管理者如一成不變的照搬固有的流程管理，比如差于勞動(dòng)力市場期待的考勤管理或薪資福利，那么必定招聘不到優(yōu)秀的人員為其工作。

（四）組織應(yīng)建立有效的360度反饋機(jī)制

360度反饋機(jī)制不同于360度考核機(jī)制，旨在建立一個(gè)多面的溝通反饋通道。一般組織的溝通反饋通道大多流向是自上而下進(jìn)行，這樣的設(shè)計(jì)主要基于等級(jí)制度，也考慮到溝通的有效性。然后卻存在一些詬病影響組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，比如高層管理者不了解中層管理者是如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理和溝通，團(tuán)隊(duì)的績效問題是由于中層的能力不足還是員工的能力。建立一條多面反饋通道，定期于團(tuán)隊(duì)座談或向相關(guān)方收集對(duì)中層管理者的工作的反饋，有益于高層管理者全方面地了解中層管理者的工作方式及工作績效，以便對(duì)于長期出現(xiàn)的問題反饋?zhàn)龀鲞m當(dāng)?shù)囊庖娂疤狳c(diǎn)，幫助中層管理者進(jìn)一步提升能力素養(yǎng)。但考慮到360度反饋機(jī)制在實(shí)踐操作中，有可能出現(xiàn)報(bào)復(fù)性的心理行為（GE前CEO杰克韋爾奇曾指出），故組織在建立360度反饋機(jī)制時(shí)，不建議將反饋結(jié)果與績效考核相結(jié)合，而只是將反饋結(jié)果作為定期溝通的工作行為，其反饋結(jié)果的主要目的在于了解中層管理者的優(yōu)勢(shì)及需要提升的方面，并指定相應(yīng)的提升計(jì)劃和訓(xùn)練幫助其提升能力。進(jìn)一步講，組織應(yīng)將員工能力建設(shè)機(jī)制與結(jié)合360度反饋機(jī)制相結(jié)合，這樣才能將反饋落到實(shí)處。

（五）組織的高層管理者應(yīng)重視中層管理者的能力素質(zhì)建設(shè)

能夠有效幫助中層管理者提升能力素質(zhì)的另一個(gè)方法是高層管理者的關(guān)注度。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)證明出，影響工作效率及產(chǎn)出的不是燈光的明暗度，而是讓員工感受到的關(guān)注度。根據(jù)一項(xiàng)心理學(xué)研究表明，每一位人都有被看見的需要，即高層的關(guān)注會(huì)使中層管理者感受到自己能力素質(zhì)提升對(duì)組織的重要性。培養(yǎng)及發(fā)展組織人才也是高層管理者的責(zé)任義務(wù)。

結(jié)語

綜上所述，組織的愿景實(shí)現(xiàn)離不開中層管理者的貢獻(xiàn)，而合格的中層管理者的能力建設(shè)和素質(zhì)提升是組織需要時(shí)刻關(guān)注的要義，兩者相輔相成，共同發(fā)展。企業(yè)或組織發(fā)展和創(chuàng)新的主要永動(dòng)力是人才，而中層管理者是動(dòng)力源的重要引擎，中層不僅領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)著企業(yè)人員，還承托著頂層管理者的責(zé)任與期望。如何在承襲順應(yīng)時(shí)代的質(zhì)素，并不斷思考和學(xué)習(xí)新時(shí)代所期待的素質(zhì)能力，不斷發(fā)展上下求索。