基于COSO框架的上市石油企業(yè)內(nèi)部控制體系分析

布艷會(huì) 潛能恒信能源技術(shù)股份有限公司

引言

石油領(lǐng)域創(chuàng)新發(fā)展中，企業(yè)內(nèi)控體系迎來(lái)了發(fā)展的機(jī)遇。如今，企業(yè)內(nèi)控體系已經(jīng)初步形成，還有部分仍需改進(jìn)和完善。良好的內(nèi)控可以幫助企業(yè)強(qiáng)化自身抵御風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)健康運(yùn)行，預(yù)防資產(chǎn)被“吞噬”的同時(shí)，還能加強(qiáng)其應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的能力、提升資產(chǎn)效益。

一、石油企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)

（一）建設(shè)特征

上市石油公司擁有明顯的人力資源管理優(yōu)勢(shì)，采取的管理方式也較為先進(jìn)，因此石油企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，有利于落實(shí)內(nèi)控。石油行業(yè)具有高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、高回報(bào)的特征，是資金密集、技術(shù)密集性行業(yè)，且企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間較久，更應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整管理體系，以便提升自身的市場(chǎng)適應(yīng)力，保持決策精細(xì)化和高效率的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過(guò)常態(tài)化改進(jìn)，促使管理體系的制度化特征更加顯著。同時(shí)，濃厚的企業(yè)文化氛圍與高質(zhì)量人才，也使內(nèi)控體系得到充分執(zhí)行[1]。上市石油公司基于完善的管理機(jī)制，促使內(nèi)控策略有效執(zhí)行，并在基礎(chǔ)管理手段有效落實(shí)中，內(nèi)控體系更加規(guī)范、完整，維護(hù)了企業(yè)內(nèi)部體系的成長(zhǎng)。另外，上市石油公司借助實(shí)用性的內(nèi)控方式，如經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理與利潤(rùn)方案等，促使企業(yè)內(nèi)控機(jī)制逐步完善。

（二）建設(shè)意義

打造完善的內(nèi)控體系，對(duì)于優(yōu)化企業(yè)制度與經(jīng)營(yíng)管理能力等，均有較高的建設(shè)意義。上市公司為順應(yīng)大環(huán)境的變化趨勢(shì)，深化梳理自身的問(wèn)題實(shí)質(zhì)，形成健全的內(nèi)控體系，對(duì)自身運(yùn)營(yíng)效率加以評(píng)估，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。石油企業(yè)建設(shè)內(nèi)控體系，有利于提升全員的風(fēng)控認(rèn)識(shí)，探索與創(chuàng)新防控的方式，并依托于有效的內(nèi)控措施，降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率，根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，采取針對(duì)性管控，保持企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成品油批發(fā)及倉(cāng)儲(chǔ)等運(yùn)行環(huán)節(jié)的市場(chǎng)化特征愈發(fā)明顯。近年來(lái)，在專業(yè)性營(yíng)銷的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理鏈條逐漸加長(zhǎng)，工作內(nèi)容不斷豐富。隨著石油行業(yè)營(yíng)銷體制改革逐漸深化，完善管理機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的控制，有利于優(yōu)化企業(yè)管理能力，提高資金與資產(chǎn)的安全性。

二、上市石油企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)現(xiàn)狀

（一）建設(shè)內(nèi)容

基于COSO框架關(guān)鍵要素，推出一套科學(xué)、適應(yīng)行業(yè)國(guó)際化與資本市場(chǎng)需要的內(nèi)控體系。對(duì)于內(nèi)控體系建立與執(zhí)行來(lái)說(shuō)，運(yùn)行環(huán)境是重要保障，包含誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、職務(wù)劃分標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)管理作風(fēng)、人力資源管理、組織體系等。而風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估則為應(yīng)對(duì)企業(yè)整體的不穩(wěn)定隱患，涉及對(duì)發(fā)展目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)因素、環(huán)境轉(zhuǎn)變等方面的管理。相應(yīng)的內(nèi)控處理是為保障管理層指令順利落實(shí)，例如高層經(jīng)營(yíng)者開(kāi)展的績(jī)效分析與指標(biāo)對(duì)比、數(shù)據(jù)處理、部門管控等。監(jiān)督工作則面向內(nèi)控體系執(zhí)行效果的判斷，涉及常態(tài)化監(jiān)控與梳理內(nèi)控缺陷等。

（二）建設(shè)問(wèn)題

上市石油企業(yè)多年來(lái)通過(guò)COSO框架，加強(qiáng)自身內(nèi)控力度，穩(wěn)步提高內(nèi)控水平。在該過(guò)程中，企業(yè)構(gòu)建合理的內(nèi)部規(guī)范機(jī)制以及量化體系，促使公司走上國(guó)際化的道路，積極調(diào)整運(yùn)營(yíng)觀念，達(dá)到內(nèi)控?cái)?shù)字化管理的效果。而從上市石油企業(yè)的總體發(fā)展情況來(lái)講，還有一些問(wèn)題沒(méi)有徹底解決。

首先，內(nèi)控實(shí)施力度有限。雖然國(guó)內(nèi)上市石油公司編制的內(nèi)控文件，明確說(shuō)明了內(nèi)控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)層面與特殊情況的處理方法。但在執(zhí)行實(shí)踐中，依舊存在超出內(nèi)控管理規(guī)范文件載明情況的事件，抑或因?yàn)閳?zhí)行精細(xì)程度不足，使內(nèi)控效果嚴(yán)重下降[2]。所以，執(zhí)行實(shí)施力度還是當(dāng)前內(nèi)控體系建設(shè)的一大阻礙。其次，內(nèi)控和運(yùn)營(yíng)效率之間的平衡關(guān)系。以長(zhǎng)期層面來(lái)說(shuō)，內(nèi)控體系會(huì)優(yōu)化企業(yè)管理能力，但短期內(nèi)需要投入較多的效率成本。所以，企業(yè)應(yīng)考慮在滿足內(nèi)控目標(biāo)時(shí)，盡可能不降低運(yùn)營(yíng)效率，以及怎樣協(xié)調(diào)長(zhǎng)短期目標(biāo)，找到內(nèi)控與運(yùn)行效率之間的平衡點(diǎn)。再者，內(nèi)控體系還應(yīng)繼續(xù)完善。上市石油企業(yè)的內(nèi)控體系雖然已經(jīng)建立較長(zhǎng)時(shí)間，但工作重點(diǎn)依舊放在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)層面，沒(méi)能實(shí)現(xiàn)全覆蓋，導(dǎo)致全面風(fēng)控觀念、方法與模式等都較為薄弱。所以，內(nèi)控體系建設(shè)依舊要繼續(xù)擴(kuò)大覆蓋范圍、豐富工作手段，完善管理架構(gòu)。最后，內(nèi)控體系和原本管理機(jī)制之間的融合。上市石油公司的內(nèi)控建設(shè)中還有國(guó)企傳統(tǒng)不足，便是為達(dá)到檢查要求，不得不建設(shè)內(nèi)控體系，未能從整體上展現(xiàn)出內(nèi)控的價(jià)值。這造成企業(yè)內(nèi)控架構(gòu)與原本的風(fēng)控、運(yùn)營(yíng)管理等結(jié)合深度有限，形成重復(fù)管理與“真空”區(qū)域、多頭管控的局面。

三、COSO框架下的內(nèi)部控制

按照COSO框架，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)包括環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)等多個(gè)要素。

一是控制環(huán)境。這項(xiàng)要素是企業(yè)組織體系中其他部分對(duì)于內(nèi)控成效的影響，對(duì)于內(nèi)部人員的內(nèi)控認(rèn)識(shí)具有重要作用。二是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。對(duì)于企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，內(nèi)外部均存在風(fēng)險(xiǎn)，有可能造成經(jīng)濟(jì)損失。評(píng)估則通過(guò)合理的方式衡量風(fēng)險(xiǎn)，并運(yùn)用針對(duì)性的舉措降低風(fēng)險(xiǎn)危害性。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，企業(yè)先需根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)與合規(guī)性等的目標(biāo)，以此判斷企業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)承受水平。另外，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，可及時(shí)鎖定風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，判斷其影響水平，由企業(yè)高層選擇具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法。三是控制活動(dòng)。在企業(yè)識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)后，管理層需對(duì)此制定一系列的控制策略，覆蓋企業(yè)所有層級(jí)。四是信息和溝通。在企業(yè)內(nèi)部組織中，高層人員不僅需明白控制責(zé)任工作，還應(yīng)形成上下級(jí)溝通的渠道，以及對(duì)外的交流路徑。五是監(jiān)控。也就是對(duì)內(nèi)控可行性、全面性、高效性加以監(jiān)督、判斷，編寫完整書面報(bào)告。

四、在COSO框架下上市石油企業(yè)建設(shè)內(nèi)控體系的優(yōu)化建議

（一）設(shè)置內(nèi)控機(jī)構(gòu)

企業(yè)內(nèi)控機(jī)構(gòu)是環(huán)境要素的范疇，具體可從幾個(gè)層面入手。一是內(nèi)控建設(shè)工作的領(lǐng)導(dǎo)小組。上市石油公司的治理層人員，應(yīng)結(jié)合機(jī)構(gòu)成員分配，派遣專業(yè)人員完成內(nèi)控執(zhí)行與平日工作的組織協(xié)調(diào)，通常是董事會(huì)完善與執(zhí)行內(nèi)控，由經(jīng)理層按照指令處理內(nèi)控的日常工作。二是設(shè)置內(nèi)控職能部門與監(jiān)督部門，這樣可提升內(nèi)控的專業(yè)性，并能加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控實(shí)施的管理。三是明確項(xiàng)目方案，逐步優(yōu)化內(nèi)控體系。企業(yè)需根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及內(nèi)部治理狀態(tài)，編制內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目方案與預(yù)算，全面把握建設(shè)的推進(jìn)速度。四是做好針對(duì)性培訓(xùn)，把項(xiàng)目方案交由董事會(huì)確認(rèn)[4]。為確保企業(yè)管理層擁有統(tǒng)一的內(nèi)控“語(yǔ)言”，提升對(duì)相應(yīng)建設(shè)項(xiàng)目的理解，企業(yè)需安排有關(guān)的管理層人員、試點(diǎn)程序責(zé)任人參加專業(yè)培訓(xùn)。同時(shí)，由負(fù)責(zé)人及部門把確認(rèn)好的內(nèi)控建設(shè)方案，上交董事會(huì)進(jìn)行審閱。

（二）健全治理架構(gòu)

企業(yè)治理是優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境的關(guān)鍵部分，為內(nèi)控體系的形成提供重要支持。

一方面，建立合理的職責(zé)分工以及制衡體系。若想完善治理結(jié)構(gòu)，重構(gòu)議事規(guī)則，企業(yè)需對(duì)監(jiān)督與決策、實(shí)施等各個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確劃分，構(gòu)成相互制衡的運(yùn)行機(jī)制。上市石油公司的內(nèi)部治理體系中，股東大會(huì)屬于權(quán)力機(jī)構(gòu)，而決策權(quán)交給董事會(huì)，監(jiān)督工作由監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)，三者權(quán)責(zé)劃分清楚，并能相互制衡。在該種組織權(quán)力架構(gòu)下，石油企業(yè)需避免董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的重合，提升董事會(huì)本身的獨(dú)立性，同時(shí)適當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的效力。另外，內(nèi)部所有管理層級(jí)之間也要做好權(quán)責(zé)配置，防止管理層與決策層出現(xiàn)交叉，將管理任務(wù)劃分開(kāi)來(lái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各子系統(tǒng)間的平衡，保證內(nèi)控可以充分執(zhí)行。

另一方面，注重文化意識(shí)培養(yǎng)。在企業(yè)組織體系中，董事占據(jù)重要地位，其需要掌握企業(yè)治理狀況與相關(guān)人員的利益劃分等。在健全治理架構(gòu)中，企業(yè)需先從董事開(kāi)始，豐富其管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是獨(dú)立董事，借此能提高董事監(jiān)督與決策的水平。在董事?lián)碛惺袌?chǎng)與管理、商務(wù)方面的知識(shí)與技能后，就可以擁有較高的戰(zhàn)略規(guī)劃與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別等能力。企業(yè)管理及治理中，人員屬于活躍度高的變量，良好文化環(huán)境對(duì)董事會(huì)成員與管理層，乃至普通職員都要積極影響。借助文化建設(shè)，促使組成成員積極落實(shí)崗位職責(zé)，把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)自我管理、約束。

（三）優(yōu)化人力管理體系

首先，制定健全的人事任命體系。對(duì)于上市石油公司來(lái)說(shuō)，人事人民應(yīng)當(dāng)符合自身當(dāng)前經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r，并嘗試培養(yǎng)內(nèi)部接班人。但實(shí)際情況卻是，在選擇繼任者時(shí)，更多考慮個(gè)人利益，未能站在企業(yè)層面思考。該種任命模式并不適合當(dāng)代企業(yè)運(yùn)行需要，容易埋下巨大隱患。以企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)看，上市石油企業(yè)需全面加快高層人事任命體系的建設(shè)，推行比較科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)替換機(jī)制。并且需構(gòu)建規(guī)范性、透明化的選聘流程，特別是一些重要崗位，企業(yè)需綜合考評(píng)人員素質(zhì)，保障全員都能勝任自己的工作?？傊?，上市石油企業(yè)的人力資源管理，應(yīng)當(dāng)先考慮人事任命的問(wèn)題。

其次，健全績(jī)效機(jī)制。上市石油公司選擇的績(jī)效機(jī)制，沿用國(guó)企傳統(tǒng)模式，強(qiáng)調(diào)個(gè)人資歷，工作能力則被當(dāng)作次要衡量指標(biāo)。根據(jù)管理實(shí)踐，這種績(jī)效考核體系的設(shè)置，激勵(lì)效果非常有限，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)實(shí)施內(nèi)控與謀求發(fā)展的障礙[4]。因此，建議企業(yè)調(diào)整優(yōu)化自身的考評(píng)體系，制定面向人力資源的有效管理模式，保證考評(píng)過(guò)程的公平性，對(duì)每位員工的實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀判斷，重視人文關(guān)懷，幫助員工產(chǎn)生自我效能感，嘗試在績(jī)效考評(píng)體系下添加人性化的元素。

再者，強(qiáng)化在職人員的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)多角度、全方位優(yōu)化員工培訓(xùn)，逐步提升個(gè)人政治素養(yǎng)與業(yè)務(wù)能力，特別是財(cái)務(wù)工作者的綜合素質(zhì)。另外，公司還需設(shè)置配套的薪酬體系，用于激發(fā)人員的積極性。

最后，注重人員行為規(guī)范，其也屬于控制環(huán)境的內(nèi)容，對(duì)于內(nèi)控效果也有直接性的作用。行為規(guī)范主要是關(guān)注員工日常工作活動(dòng)，根本意圖是公司利益最大化，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。員工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，承載其精神面貌。在企業(yè)建立內(nèi)控體系中，應(yīng)當(dāng)考慮員工行為與觀念是否貼合自身發(fā)展需要，保證員工都可以根據(jù)規(guī)范內(nèi)容開(kāi)展工作，使內(nèi)控方案順利執(zhí)行。從某種角度上來(lái)看，人員行為規(guī)范也屬于一種內(nèi)控的表現(xiàn)形式。利用企業(yè)文化與行為準(zhǔn)則，優(yōu)化全員道德價(jià)值取向。相應(yīng)操作方式有：形成文化觀念，把誠(chéng)信當(dāng)作行為指導(dǎo)的核心要素，維護(hù)企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性。此外，石油公司可印發(fā)文化手冊(cè)，讓全員都能掌握具體的準(zhǔn)則要求。同時(shí)，在日常經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)應(yīng)定期安排關(guān)于價(jià)值觀與誠(chéng)信主題的培訓(xùn)活動(dòng)，并為此搭配適宜的獎(jiǎng)懲管理機(jī)制，保證相應(yīng)管控策略順利落實(shí)。

（四）積極落實(shí)全過(guò)程管理

石油公司內(nèi)控需覆蓋自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以企業(yè)維度來(lái)看，通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)控，有利于推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管控的發(fā)展，使自身的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，以此穩(wěn)定企業(yè)的市場(chǎng)地位。首先，加強(qiáng)事前預(yù)防。石油公司高層管理者應(yīng)重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分析，在新項(xiàng)目啟動(dòng)前，需對(duì)比分析市場(chǎng)價(jià)格，選出最優(yōu)方案，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征與石油市場(chǎng)變化趨勢(shì)，改進(jìn)方案中的具體內(nèi)容。

其次，重視事中管理。石油公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需做到全面控制，規(guī)避與防范已有業(yè)務(wù)對(duì)新項(xiàng)目造成干擾，并且要常態(tài)化跟進(jìn)項(xiàng)目開(kāi)展進(jìn)度，借助數(shù)學(xué)模型及信息化手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)推進(jìn)狀況的整體性評(píng)估，預(yù)防業(yè)務(wù)虧損以及未按照設(shè)定進(jìn)度落實(shí)的狀況發(fā)生。

最后，強(qiáng)調(diào)事后控制。當(dāng)業(yè)務(wù)項(xiàng)目將要結(jié)束后時(shí)，相應(yīng)管理人員需準(zhǔn)確衡量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)水平。在強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，突出對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控，以免業(yè)務(wù)進(jìn)行期間發(fā)生拖欠賬款的事件，造成項(xiàng)目款項(xiàng)遲遲不到位，這種現(xiàn)象容易形成管理風(fēng)險(xiǎn)。所以石油公司應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤式管控，加大內(nèi)控力度，維護(hù)企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，保障其可以持續(xù)運(yùn)營(yíng)。

（五）打造多方結(jié)合體系

其一，構(gòu)建滿足企業(yè)原有管理架構(gòu)的內(nèi)控監(jiān)管機(jī)制。上市石油公司在完成初步內(nèi)控建設(shè)后，隨著在經(jīng)營(yíng)管理中的逐漸深入，慢慢融入管理體系中[5]。由此可見(jiàn)，集約化與多樣性管理應(yīng)當(dāng)是石油公司進(jìn)一步推進(jìn)內(nèi)控的有效渠道，讓不同層次的人員參加到內(nèi)控架構(gòu)中，配備常態(tài)化監(jiān)控、及時(shí)反饋、定期總結(jié)等多項(xiàng)管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控工作舉措和企業(yè)實(shí)際運(yùn)行密切結(jié)合。

其二，優(yōu)化內(nèi)控和運(yùn)營(yíng)效率充分結(jié)合運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。如今，上市石油公司的內(nèi)控體系，建設(shè)焦點(diǎn)在于如果基于COSO框架，有效防控風(fēng)險(xiǎn)，但在建設(shè)投入與運(yùn)營(yíng)效率上的關(guān)注度比較有限。而實(shí)際上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到對(duì)于防范風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)，有效的內(nèi)控手段就是優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，不僅應(yīng)做好風(fēng)險(xiǎn)的針對(duì)性管控，達(dá)到內(nèi)控目標(biāo)，還要提高企業(yè)效率，充分結(jié)合公司運(yùn)營(yíng)管理，基于此制定評(píng)估內(nèi)控效果的管理體系，以及由COSO框架指導(dǎo)的完善內(nèi)控機(jī)制。

其三，促進(jìn)考評(píng)獎(jiǎng)懲和內(nèi)控執(zhí)行之間的結(jié)合。在企業(yè)內(nèi)控體系運(yùn)行中，確保各項(xiàng)舉措落實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)在于，監(jiān)督與內(nèi)控管理執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)。一直以來(lái)，石油公司開(kāi)展內(nèi)控管理中，執(zhí)行力度始終是難以準(zhǔn)確把控的要素。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把監(jiān)督工作結(jié)果，當(dāng)成評(píng)價(jià)效果的依據(jù)，并嘗試把執(zhí)行力度與結(jié)果歸納到獎(jiǎng)懲決策的范疇，盡可能激發(fā)出員工落實(shí)內(nèi)控的積極性，使內(nèi)控體系得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，展現(xiàn)出內(nèi)控應(yīng)有的價(jià)值。

結(jié)語(yǔ)

COSO框架不僅屬于風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，還是合理推進(jìn)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)方案的指導(dǎo)概念。對(duì)于上市石油企業(yè)來(lái)講，在內(nèi)控體系建設(shè)中，引入COSO框架，有助于為企業(yè)提升管理能力與經(jīng)營(yíng)發(fā)展創(chuàng)造更大的空間。在實(shí)際建設(shè)中，企業(yè)需立足于完善的組織架構(gòu)，明確內(nèi)控關(guān)鍵，做到多層級(jí)全覆蓋，使內(nèi)控為自身經(jīng)營(yíng)提供支持。