文/殷悅

近些年，受阿里、華為、百度、小米、知乎等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在績效管理中使用OKR 獲得成功的影響，越來越多處在管理變革中的傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛嘗試用OKR 代替KPI，但這種跟風式的變革導致失敗的案例不在少數(shù)。究其原因在于OKR 和KPI 各有優(yōu)勢和適用性，而這些組織沒有找到符合自身實際、適合自身發(fā)展的績效管理辦法，應(yīng)用于實踐最終導致與初衷背道而馳。故本人希望通過對OKR和KPI 的特點分析和融合研究，設(shè)計出OKR+KPI績效管理優(yōu)化辦法，充分發(fā)揮OKR 和KPI 的組合優(yōu)勢，從而促進組織戰(zhàn)略規(guī)劃的落地和目標任務(wù)的達成。

OKR 和KPI 各有千秋

●OKR 的特點

OKR 是Objectives and Key Results 的英文縮寫，譯成中文是目標與關(guān)鍵結(jié)果法，Objectives 即目標，Key Results 即關(guān)鍵成果。OKR 是一種組織可以跟蹤目標及目標完成進展狀況的管理工具。杜爾在《這就是OKR》一書中將OKR 定義為是確保將組織的全部力量完全聚焦于實現(xiàn)對所有人都重要的目標的一套管理方法。

OKR 的核心價值主要在于三個方面：一是聚焦重點，組織和員工共同制定目標，確保上下目標一致；二是高效協(xié)作，注重溝通，更能激發(fā)組織熱情和智慧；三是鼓舞人心，OKR 強調(diào)自我驅(qū)動，實現(xiàn)“要我做”到“我要做”。

OKR 的優(yōu)點主要表現(xiàn)在明確目標、強化溝通、關(guān)注過程、強調(diào)內(nèi)驅(qū)，缺點主要是OKR 對員工素質(zhì)要求較高、溝通成本較高。OKR 的優(yōu)點決定了OKR 主要適用于創(chuàng)新型開放式的組織，同時要求組織員工綜合素質(zhì)相對較高，而且員工要有較高責任心、有較強的個人成長動機。綜上，OKR 考核的實質(zhì)是“我要做的事”，其工作思路是首先制定目標，確定目標的結(jié)果，然后對結(jié)果進行考核，最后考核目標完成情況。

●KPI 的特點

KPI 是Key Performance Indicators 的英文縮寫，譯成中文是關(guān)鍵績效指標，是將組織戰(zhàn)略目標進行分解成可量化和能衡量的部門或個人的關(guān)鍵指標，通過考核關(guān)鍵指標完成情況，促成組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。KPI 基于“二八原理”，認為20%的核心員工創(chuàng)造組織80%的價值，所以組織要重點抓住20%的關(guān)鍵行為。KPI 一般分為組織關(guān)鍵業(yè)績指標、部門關(guān)鍵業(yè)績指標和個人關(guān)鍵業(yè)績指標，其強調(diào)外部驅(qū)動，注重外部激勵和控制導向，是“胡蘿卜+大棒”的管理。KPI 的優(yōu)點是目標明確、強調(diào)戰(zhàn)略性，有助于組織抓住重點，與薪酬直接掛鉤；缺點是KPI 過多關(guān)注結(jié)果、忽視過程監(jiān)控，員工被動跟從、弱協(xié)同，反應(yīng)遲鈍、不敏捷，指標不好量化。KPI 更適用于相對成熟、穩(wěn)定的組織，或做重復、非創(chuàng)造性工作的組織。綜上，KPI 考核的實質(zhì)是“要我做的事”，其工作思路是先確定組織目標，然后將組織目標分解為個人目標，再對個人目標進行量化考核。

OKR 和KPI 的融合創(chuàng)新

對組織來講，最重要的是找到符合自身實際的績效管理方法。筆者嘗試通過對OKR 和KPI 進行整合，搭建OKR+KPI 的績效管理模式，達到更好提升組織績效管理水平、實現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃的目的。

一是視崗位特點分類考核。由于OKR 和KPI 的適用范圍不同，所以在推進考核時要將部門和崗位進行分門別類。KPI 適用于具有明確工作任務(wù)、工作成果易量化和工作環(huán)境相對穩(wěn)定成熟的部門和崗位，如生產(chǎn)企業(yè)的一線員工、酒店工作的房務(wù)人員，其從事的工作具有明確的業(yè)務(wù)流程和清晰的職責職能，而且勞動成果易統(tǒng)計量化；OKR 適用于市場化程度高、創(chuàng)新要求強和工作變化復雜的部門和崗位，如期貨公司的行情分析人員、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的程序開發(fā)人員、加工企業(yè)的原料采購人員等，采用OKR 會更好地調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

二是視指標特點分類考核。與戰(zhàn)略相關(guān)的指標主要用OKR，因為該類指標往往關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的落地，整個周期很難用定量的KPI 指標反映。比如，證券公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型、酒店品牌標準的建設(shè)、重組項目落地等與公司戰(zhàn)略息息相關(guān)的指標宜用OKR；而與經(jīng)營相關(guān)的指標主要用KPI，因為該類指標往往反映企業(yè)的經(jīng)營成效，較易轉(zhuǎn)化為定量的KPI,比如某公司年度利潤總額、年營業(yè)收入、經(jīng)營性現(xiàn)金流、單品銷售收入等。同時對于一些需要部門協(xié)作完成、勇于自我挑戰(zhàn)的目標，在考核時也往往用OKR 來替代KPI。

三是視工作內(nèi)容分類考核。重復性的工作內(nèi)容主要用KPI 來考核，比如，針對員工月度相對固定、重復的工作內(nèi)容，在工作計劃中能較為清晰地設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標的名稱、基準分等，突出用考核量化結(jié)果。而對于月度變化的工作目標(O)及其希望達成的關(guān)鍵結(jié)果（KRs），則體現(xiàn)在工作計劃事項(OKR)欄中，同樣也設(shè)定相應(yīng)的基準分，對于希望達成的關(guān)鍵性結(jié)果，則要明確“什么時間、做成什么樣、達到什么樣的效果”。

四是OKR 可以作為KPI 的有效補充。OKR 可以彌補KPI 的缺點，有助于KPI 達到更好的效果。特別是在考核主要以KPI 為主的組織，在KPI 考核的基礎(chǔ)上可以通過OKR 考核進行校準。比如：某組織在開展員工考核時，以KPI 考核得分作為員工考核結(jié)果的主要依據(jù)，但在分數(shù)相差較小的情況下可以采用OKR 對員工考核等次評定進行局部的校準，從而得出員工最終的綜合考評結(jié)果。同時OKR 也能較好地解決部分重要工作在啟動初期不好確定績效目標，導致KPI 失效的問題，而OKR通過及時、公開、透明的有效溝通和過程控制，能夠促進目標一致、及時糾偏，充分發(fā)揮OKR 精神激勵的作用，從而達到任務(wù)目標的有效實現(xiàn)。

OKR+KPI 融合應(yīng)用的保障機制

績效管理是一項系統(tǒng)、長期的工作，任何一個步驟出現(xiàn)問題都會影響績效管理作用的有效發(fā)揮?；贠KR+KPI 的績效管理體系，也需要持續(xù)完善與績效管理體系配套的保障機制。

●明確愿景、使命和價值觀

OKR+KPI 的績效管理體系需基于組織清晰明確而且被廣泛認可的愿景、使命和核心價值觀。愿景是指組織未來的發(fā)展藍圖，關(guān)注的是“去哪里”的問題，華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活；使命是組織存在的意義，回答的是“為什么去”的問題，阿里巴巴公司的使命是讓天下沒有難做的生意；價值觀是組織精神的靈魂，回答的是“怎么去”的問題，百度公司的價值觀是簡單可依賴。使命的驅(qū)動力來自愿景，愿景的達成需要設(shè)定目標，價值觀是行動的原則，而戰(zhàn)略則是實現(xiàn)愿景的路徑方法。所以，組織的愿景、使命和價值觀是設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標、關(guān)鍵結(jié)果和引導激勵規(guī)范員工行為、增強思想認同的前提。

●健全OKR 和KPI 融合的制度

無規(guī)矩不成方圓，組織在推行OKR+KPI 的績效管理體系時需要用制度來保駕護航。一是要建立公開制度，實行透明化管理。透明化、公開化是OKR 和KPI 融合的必要條件，是考核主體和考核對象雙向溝通的紐帶，也是OKR 的內(nèi)核所在。工作目標和工作進度的公開，能夠讓管理者和員工更加清晰地了解組織的目標和員工的期望目標，既有利于組織目標和個人目標的融合統(tǒng)一，也有利于相互監(jiān)督、相互幫助工作氛圍的形成，能夠幫助員工更好地完成既定計劃。二是要建立績效指標的計劃制度，組織在制定OKR+KPI 績效管理指標時，要盡量確保指標可量化可衡量、評價標準通俗易懂，切實避免出現(xiàn)“我會較上年度有進步”“我會努力提升”等含糊不清的表述，要用制度的規(guī)范和約束將OKR指標數(shù)字化和具體化，從而有效推動工作的開展。

●建立及時溝通和持續(xù)反饋的機制

對過程和結(jié)果進行統(tǒng)籌兼顧，是組織推行OKR 和KPI 融合的績效管理體系的重要目的，其核心和關(guān)鍵在于及時持續(xù)有效的溝通反饋。傳統(tǒng)的KPI 績效管理模式，考核周期長，很多組織每年往往僅開展1—2 次績效盤點，而該做法的最大缺點在于績效溝通反饋過于滯后，年初目標的完成情況，要到年中或者年末才進行反饋，無法根據(jù)內(nèi)外部的變化及時做出工作目標、策略的調(diào)整，不利于員工的成長和激勵作用的發(fā)揮。而OKR+KPI 的績效考核體系就是要縮短考核周期，要求管理者將一年一次的績效反饋變?yōu)榧皶r持續(xù)有效的溝通反饋，要幫助員工實時掌握績效的設(shè)定、執(zhí)行情況，聆聽員工的意見和建議，并指導員工及時做好調(diào)整。

●完善OKR 和KPI 融合的技術(shù)支持

打造OKR+KPI 相融合的體系，不僅是一次管理創(chuàng)新實踐，也是原績效管理系統(tǒng)賦能升級的轉(zhuǎn)變。新的績效管理體系需要匹配更加完善的信息化平臺，以達到績效管理過程中數(shù)據(jù)的收集處理和工作效率的提升。比如在賦能新的績效管理平臺時，要通過技術(shù)手段實現(xiàn)以下目的：一是在制定目標和任務(wù)時，要能同時實現(xiàn)指標自上而下的分解和自下而上的修訂，確保雙向溝通的順暢；二是要能實現(xiàn)績效管理的公開化和透明化管理，管理者和員工能夠快速查到組織目標、部門目標和個人目標的完成進度；三是能夠?qū)崿F(xiàn)上下級、跨部門、員工間的持續(xù)有效溝通，便于上下級的溝通反饋和各部門、員工間的互幫互助、協(xié)調(diào)共進等。

績效管理體系不是一成不變的，而是需要結(jié)合實際進行動態(tài)調(diào)整優(yōu)化的。KPI 與OKR 的出發(fā)點都是為了提升績效，達成目標。OKR 的作用不是取代KPI，組織是一個整體，若用對了內(nèi)核，爭論孰是孰非就顯得毫無意義了。