企業(yè)財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系淺析

劉一帆

摘要：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的結(jié)果，是企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果的體現(xiàn)，同時(shí)財(cái)務(wù)管理不能僅僅停留在簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算，需要走向經(jīng)營(yíng)，去研究經(jīng)營(yíng)，提取經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，使財(cái)務(wù)績(jī)效不但反映利潤(rùn)等價(jià)值指標(biāo)情況，還要反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程。以便于經(jīng)營(yíng)者可以從財(cái)務(wù)結(jié)果的角度評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，從而使財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)走向一體化，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平升級(jí)轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，為企業(yè)全面預(yù)算與全面核算等奠定基礎(chǔ)，也為企業(yè)更高水平的運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；經(jīng)營(yíng)管理；全面預(yù)算；全面核算；運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型升級(jí)

企業(yè)財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)的基本管理職能之一，兩者相輔相成，缺一不可。財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)營(yíng)管理的前提，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃又是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)核算反映了經(jīng)營(yíng)結(jié)果的實(shí)際情況，幫助經(jīng)營(yíng)管理者分析管理舉措的得失，而經(jīng)營(yíng)結(jié)果是財(cái)務(wù)核算的數(shù)據(jù)來(lái)源。需要揭示二者的關(guān)系，促使二者相互支持，推動(dòng)企業(yè)獲得業(yè)績(jī)提升。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理的質(zhì)量

企業(yè)作為一個(gè)市場(chǎng)主體，企業(yè)存在的目的是通過(guò)創(chuàng)造效率而創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富，其最終表現(xiàn)就是財(cái)務(wù)績(jī)效，包括企業(yè)利潤(rùn)、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率、資本收益率等情況，也就是說(shuō)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)管理的質(zhì)量。

（一）財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理的最終價(jià)值

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最終價(jià)值是企業(yè)利潤(rùn)與資本收益率。企業(yè)利潤(rùn)體現(xiàn)著企業(yè)作為一個(gè)財(cái)富創(chuàng)造組織最終財(cái)富創(chuàng)造的結(jié)果，即企業(yè)可以支配的財(cái)務(wù)量的多少。企業(yè)利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果，同時(shí)需要通過(guò)財(cái)務(wù)管理規(guī)范計(jì)算而得，甚至企業(yè)管理部門(mén)可以參與到利潤(rùn)創(chuàng)造過(guò)程中去?，F(xiàn)金或貨幣資產(chǎn)體現(xiàn)著現(xiàn)金流情況體現(xiàn)著企業(yè)資金管理和資金使用效率，現(xiàn)金流為正意味著企業(yè)支付能力較好，而支付是企業(yè)能夠正常經(jīng)營(yíng)的前提，不管是融資融來(lái)的資金，還是企業(yè)利潤(rùn)帶來(lái)的資金，都代表著企業(yè)可以正常經(jīng)營(yíng)，代表著企業(yè)可以支配各種資源，走向未來(lái)。資產(chǎn)負(fù)債率體現(xiàn)著企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量與償債能力，這一指標(biāo)過(guò)低意味著企業(yè)沒(méi)有充分利用外部資本，而指標(biāo)過(guò)高則意味著遇到償還壓力，難以繼續(xù)從外部融資。資本收益率是從投資者視角衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗，它意味著投資回報(bào)，最終代表著企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值。眾所周知，企業(yè)兼并收購(gòu)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的手段之一。兼并收購(gòu)屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理范疇，是否成功，最關(guān)鍵的是對(duì)并購(gòu)對(duì)象價(jià)值的評(píng)估結(jié)果，這種價(jià)值評(píng)估就是基于企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效，利用價(jià)值計(jì)算方法，比如現(xiàn)金流折算法評(píng)估其價(jià)值，然后決定并購(gòu)的額度、融資方式與支付方式。

（二）財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理的效果

隨著我國(guó)從追求規(guī)模階段向追求高質(zhì)量階段發(fā)展，先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐中多推崇業(yè)財(cái)一體化，提出企業(yè)戰(zhàn)略要體現(xiàn)財(cái)經(jīng)導(dǎo)向。財(cái)務(wù)績(jī)效的最終結(jié)果恰恰需要經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如H公司從收入規(guī)模、盈利、效率與風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)維度進(jìn)行財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理。收入規(guī)模來(lái)自銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售量、回款等，這些需要經(jīng)營(yíng)的洞察力，也是基于洞察力的經(jīng)營(yíng)價(jià)值體現(xiàn)。如此，財(cái)務(wù)需要走出核算，靠近經(jīng)營(yíng)，需要考慮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)管理與人才培養(yǎng)，需要將這些經(jīng)營(yíng)維度轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)控制與核算的指標(biāo)。比如為了從財(cái)務(wù)角度體現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的價(jià)值，就必須要設(shè)置新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)和單品營(yíng)銷(xiāo)成本等指標(biāo)，從而提取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。為了從財(cái)務(wù)角度體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的價(jià)值，就需要設(shè)置預(yù)算偏差率、資金效率、毛利率、設(shè)備綜合效率等指標(biāo)，從而提取相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。為了從財(cái)務(wù)角度體現(xiàn)人才培養(yǎng)的價(jià)值，就需要設(shè)計(jì)人均培訓(xùn)費(fèi)、人均效率、人力資源費(fèi)用產(chǎn)出等指標(biāo)，從而提取相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與管理數(shù)據(jù)。

（三）財(cái)務(wù)管理指標(biāo)模型與經(jīng)營(yíng)管理模型保持一致

經(jīng)濟(jì)是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)，同理企業(yè)財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)管理也是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)，企業(yè)必須簡(jiǎn)化復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理模型，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理模型設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)模型，用財(cái)務(wù)績(jī)效的形式來(lái)核算經(jīng)營(yíng)的最終成效。也就是說(shuō)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的指標(biāo)維度、模型需要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的維度、模型保持一致，或者說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要圍繞企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效結(jié)果開(kāi)展。如上文所述，H公司處在產(chǎn)品快速迭代和周期性升級(jí)的行業(yè)，于是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)產(chǎn)品就具有了戰(zhàn)略重要性，為此研發(fā)方面提倡I(xiàn)PD集成研發(fā)，在經(jīng)營(yíng)上提倡基于產(chǎn)品經(jīng)理的事業(yè)部與產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)模式。產(chǎn)品迭代、集成研發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)建設(shè)構(gòu)成了H公司的經(jīng)營(yíng)模式。為了支持這樣的經(jīng)營(yíng)模型落地，H公司的財(cái)務(wù)模型要有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)成本、產(chǎn)品毛利等指標(biāo)來(lái)支持與核算這一經(jīng)營(yíng)模型的落地與實(shí)施效果，從而也就形成了H公司的財(cái)務(wù)模型。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理支持經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量提升

傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理多是集中在會(huì)計(jì)核算，向企業(yè)提供利潤(rùn)表、現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負(fù)債表，其目的在于從資本的角度核算企業(yè)價(jià)值，支持經(jīng)營(yíng)管理，卻與經(jīng)營(yíng)管理總是有一段距離?，F(xiàn)代企業(yè)需要提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，這一種提高有幾種模式，一是從戰(zhàn)略落地執(zhí)行出發(fā)構(gòu)建起經(jīng)營(yíng)管理體系，二是從財(cái)務(wù)績(jī)效提升出發(fā)構(gòu)建起經(jīng)營(yíng)管理體系，三是從產(chǎn)品生命周期出發(fā)構(gòu)建起經(jīng)營(yíng)管理體系。

（一）戰(zhàn)略落地模式下的經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)管理

戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)基于對(duì)未來(lái)判斷對(duì)今天經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)整，這種經(jīng)營(yíng)調(diào)整的關(guān)鍵是將企業(yè)有限的資源，尤其是財(cái)務(wù)資源投放到價(jià)值最大化，也就是可以利潤(rùn)最大化的環(huán)節(jié)去，從而使公司可以順利地度過(guò)今天的難關(guān)，走向未來(lái)。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)務(wù)必業(yè)財(cái)一體化的思考，也就是要通盤(pán)思考，既要算業(yè)務(wù)賬，也要算經(jīng)濟(jì)賬。

為了落地戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)分解前提下，研究當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)家政策與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，需要召開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議，討論下一年已有訂單額，以及根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下一步可能有的訂單額，再結(jié)合近幾年的平均銷(xiāo)售額疊加復(fù)合增長(zhǎng)率因素，制定銷(xiāo)售部門(mén)的來(lái)年銷(xiāo)售額。同時(shí)需要組織生產(chǎn)制造部門(mén)（或者業(yè)務(wù)服務(wù)部門(mén)）根據(jù)多年平均產(chǎn)出情況，估計(jì)未來(lái)的可能產(chǎn)出量。經(jīng)營(yíng)部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售額與產(chǎn)出量平衡計(jì)算出明年可能的營(yíng)收目標(biāo)。然后將這一目標(biāo)分解為計(jì)劃的銷(xiāo)售額與生產(chǎn)量，各個(gè)業(yè)務(wù)單元與銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)這些目標(biāo)分解到來(lái)年的每月、每季度，并配置相應(yīng)的費(fèi)用額度，如此形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。這些經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要交付財(cái)務(wù)部門(mén)，匯總各個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃所對(duì)應(yīng)的費(fèi)用，平衡核算，形成下一年的財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合就是企業(yè)的全面預(yù)算，從而決定了來(lái)年企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。

如此的經(jīng)營(yíng)管理職能，要求財(cái)務(wù)管理要從傳統(tǒng)的核算管理拓展到預(yù)算管理，進(jìn)而再擴(kuò)展到資金管理。當(dāng)一個(gè)企業(yè)未來(lái)保持經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，勢(shì)必就要制定全面預(yù)算，然后在來(lái)年全面的財(cái)務(wù)支出與收入，均按照預(yù)算執(zhí)行。符合預(yù)算的項(xiàng)目可以落地執(zhí)行，符合預(yù)算的資金開(kāi)支可以支出。如此財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理以預(yù)算為橋梁聯(lián)系到一起。整個(gè)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)預(yù)算綁定在一起將使公司可以很容易知道來(lái)年要投入多少資金，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)自有資金情況，決定著公司的財(cái)務(wù)部門(mén)的管理活動(dòng)，比如當(dāng)自有資金低于預(yù)算資金額，那么企業(yè)就必須融資，如果自有資金高于預(yù)算資金額，那么多余的資金就可以用來(lái)投資，從而防止資金浪費(fèi)。這也就是說(shuō)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門(mén)從專(zhuān)業(yè)核算部門(mén)，成為預(yù)算與資金管理部門(mén)。

綜上所述，一旦企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，需要落地實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，就必須構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化，提升財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)管理水平。

（二）財(cái)務(wù)績(jī)效模式下的財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)管理

現(xiàn)實(shí)中也有一些優(yōu)秀的企業(yè)，沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，也實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)一體化。這是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？這種企業(yè)一般多是優(yōu)秀的中等規(guī)模企業(yè)，企業(yè)主雖然不懂戰(zhàn)略規(guī)劃，但是具有敏銳的經(jīng)營(yíng)嗅覺(jué)，關(guān)注財(cái)務(wù)表現(xiàn)。一般會(huì)從財(cái)務(wù)各種指標(biāo)數(shù)據(jù)，來(lái)判斷企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況，隨著經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)增加，經(jīng)營(yíng)者不滿(mǎn)足于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的信息，會(huì)要求財(cái)務(wù)提供更多的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)展現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況。由于經(jīng)營(yíng)本身與財(cái)務(wù)是密不可分的，這些指標(biāo)最初會(huì)很少，后來(lái)會(huì)越來(lái)越多，有些企業(yè)可以達(dá)到上百項(xiàng)。隨著企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)律的進(jìn)一步理解，這些指標(biāo)會(huì)再次減少，也許少數(shù)指標(biāo)就代表了企業(yè)的業(yè)績(jī)。然后通過(guò)企業(yè)績(jī)效考核體系，將這些指標(biāo)放到不同的部門(mén)與崗位進(jìn)行考核，形成業(yè)績(jī)閉環(huán)。本質(zhì)上就將財(cái)務(wù)管理推出了財(cái)務(wù)部門(mén)，形成了真正的“財(cái)務(wù)管理”，一些企業(yè)甚至將企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)分為兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)是財(cái)務(wù)核算部門(mén)，一個(gè)是財(cái)務(wù)管理部，前者負(fù)責(zé)傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)管理工作，而財(cái)務(wù)管理部則實(shí)際上承擔(dān)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)。如此，企業(yè)就從財(cái)務(wù)管理生成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，這時(shí)候公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)際上就擔(dān)當(dāng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。

在這樣的模式下，一般企業(yè)沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，公司以財(cái)務(wù)部門(mén)為核心制定了企業(yè)的全面預(yù)算，一切以財(cái)務(wù)為中心推動(dòng)公司的運(yùn)營(yíng)工作。在財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理職能支持下，企業(yè)負(fù)責(zé)人驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)簽訂財(cái)務(wù)部門(mén)所提供的業(yè)績(jī)指標(biāo)合同，從而將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況與個(gè)人掛鉤。在這種情況下，財(cái)務(wù)部門(mén)本質(zhì)上是整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的源頭，但是財(cái)務(wù)卻沒(méi)有名正言順的經(jīng)營(yíng)權(quán)，因此他只是在給企業(yè)負(fù)責(zé)人（董事長(zhǎng)或總裁）擔(dān)任參謀角色，真正的經(jīng)營(yíng)權(quán)由企業(yè)負(fù)責(zé)人掌管。經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督由財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)，而經(jīng)營(yíng)考核權(quán)一般由人力資源部門(mén)執(zhí)行。公司沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，經(jīng)營(yíng)職能分散在各個(gè)部門(mén)、層級(jí)，只是在指標(biāo)、數(shù)據(jù)來(lái)源方面由財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)。

在財(cái)務(wù)績(jī)效模式下，財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)際上具備了經(jīng)營(yíng)管理職能，需要解碼戰(zhàn)略，構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)模型。一般財(cái)務(wù)指標(biāo)模型包括銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售額、回款、產(chǎn)品利潤(rùn)、公司利潤(rùn)、人均銷(xiāo)售額、人均利潤(rùn)等。同時(shí)財(cái)務(wù)部門(mén)還要根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)成熟情況，設(shè)置不同的業(yè)務(wù)指標(biāo)模型，對(duì)于成熟市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元，財(cái)務(wù)績(jī)效模型優(yōu)先關(guān)注利潤(rùn)貢獻(xiàn)與現(xiàn)金流，其次是市場(chǎng)份額與銷(xiāo)售收入；對(duì)于增長(zhǎng)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元，財(cái)務(wù)績(jī)效模型更關(guān)注銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)份額，其次是利潤(rùn)貢獻(xiàn)；對(duì)于剛剛拓展的市場(chǎng)，主要關(guān)注市場(chǎng)格局，即能不能進(jìn)入該市場(chǎng)，比如渠道建立、銷(xiāo)售準(zhǔn)備等任務(wù)性指標(biāo)。

（三）產(chǎn)品生命周期模式下的財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)管理

當(dāng)市場(chǎng)越來(lái)越成熟，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，即開(kāi)發(fā)產(chǎn)品是否符合市場(chǎng)需要，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品速度是否足夠快，交付周期能否保障，性?xún)r(jià)比是否高等。于是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)管理必須更加復(fù)雜，即需要站在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)布局企業(yè)的職能與工作。

一般來(lái)說(shuō)這種情況下，企業(yè)職能布局中財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)管理屬于總部職能，但是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)職能下沉到業(yè)務(wù)單元去，組織差異體現(xiàn)在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)職能的高度與寬度如何，更具體些說(shuō)就是產(chǎn)品經(jīng)理的地位高低。第一種情況是，產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職能放到銷(xiāo)售去，即由銷(xiāo)售了解用戶(hù)需求，獲取訂單，然后研發(fā)部門(mén)依據(jù)銷(xiāo)售的要求設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。這時(shí)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)中心是市場(chǎng)，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)似于財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式下的開(kāi)拓市場(chǎng)業(yè)務(wù)單元的管理。這時(shí)候公司的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)是銷(xiāo)售增長(zhǎng)與市場(chǎng)份額，前端給銷(xiāo)售人員與經(jīng)銷(xiāo)商支持較大，公司經(jīng)營(yíng)權(quán)主要集中在市場(chǎng)總監(jiān)或市場(chǎng)經(jīng)理手中。隨著企業(yè)市場(chǎng)地位比較穩(wěn)固，企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的位置會(huì)向企業(yè)后臺(tái)轉(zhuǎn)移，形成所謂的產(chǎn)品事業(yè)部，這時(shí)候以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)權(quán)更加下沉，下沉到產(chǎn)品事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部老總這時(shí)候地位一般相當(dāng)于公司中層正職稍微高半級(jí)，調(diào)動(dòng)資源的權(quán)力很大。這種模式下，財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理的管理如同財(cái)務(wù)績(jī)效模式下的成熟市場(chǎng)類(lèi)型，優(yōu)先關(guān)注利潤(rùn)貢獻(xiàn)與現(xiàn)金流，其次關(guān)注市場(chǎng)收入與市場(chǎng)份額，同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量。這種模式下，企業(yè)需要完善管控，財(cái)務(wù)會(huì)集中管控，總部設(shè)立財(cái)務(wù)總部或財(cái)務(wù)中心，事業(yè)部下設(shè)自己的財(cái)務(wù)部，總部財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部財(cái)務(wù)部，而經(jīng)營(yíng)管理部主要任務(wù)是與事業(yè)部簽訂年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀，并跟蹤其完成情況，支持其完成業(yè)績(jī)指標(biāo)。財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系是：財(cái)務(wù)支持經(jīng)營(yíng)管理部制定科學(xué)的年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀，經(jīng)營(yíng)保障財(cái)務(wù)獲得科學(xué)的經(jīng)營(yíng)分析，根據(jù)這一分析調(diào)整年度預(yù)算。還有一種情況，就是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)職能繼續(xù)向企業(yè)內(nèi)部，以產(chǎn)品設(shè)計(jì)端的產(chǎn)品經(jīng)理為核心構(gòu)建全周期的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。也就是產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)一款產(chǎn)品的研發(fā)投資、研發(fā)執(zhí)行、建立生產(chǎn)線(xiàn)與供應(yīng)鏈、完成銷(xiāo)售目標(biāo)全流程管理，這時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理的地位是子公司負(fù)責(zé)人的身份，如果屬于公司戰(zhàn)略性產(chǎn)品，那么此產(chǎn)品經(jīng)理地位相當(dāng)于公司副總裁，調(diào)動(dòng)資源的能力更強(qiáng)了，其財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立權(quán)限更大。這時(shí)候要求整個(gè)公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)更加密切地合作，公司財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的管理重點(diǎn)將是產(chǎn)品與產(chǎn)品組合的可行性、產(chǎn)品投資的投入產(chǎn)出等，比如財(cái)務(wù)需要在研發(fā)階段要為每一款產(chǎn)品配置專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，負(fù)責(zé)管控產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全周期的成本核算等。

不管上面三種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模型的哪一種，企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)均需要一體化管理，需要為這些產(chǎn)品單元設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)模型。第一種情況下，需要設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)模型，一般包括銷(xiāo)售收入、產(chǎn)品成本、毛利（銷(xiāo)售收入減產(chǎn)品成本）、直接費(fèi)用、毛利貢獻(xiàn)（毛利減直接費(fèi)用）、應(yīng)攤的研發(fā)費(fèi)用（銷(xiāo)售收入乘以研發(fā)費(fèi)用提取比例）、應(yīng)分?jǐn)偲脚_(tái)費(fèi)用、利潤(rùn)貢獻(xiàn)等。從而將后臺(tái)成本傳遞到銷(xiāo)售總監(jiān)（實(shí)際的產(chǎn)品經(jīng)理），使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)。第二三種情況下，公司財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)部門(mén)需要為產(chǎn)品單元設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)模型，但是這一模型指標(biāo)下到了產(chǎn)品線(xiàn)上去，因?yàn)檫@兩種情況下的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)核心是產(chǎn)品線(xiàn)。指標(biāo)模型包括：銷(xiāo)售收入、直接成本、毛利、直接費(fèi)用、貢獻(xiàn)毛利、應(yīng)分?jǐn)倕^(qū)域費(fèi)用、應(yīng)分?jǐn)偲脚_(tái)費(fèi)用、貢獻(xiàn)利潤(rùn)。區(qū)別在于后兩者產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)自身的平臺(tái)費(fèi)用。

三、經(jīng)營(yíng)管理改善企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效

以上論述，可以看出財(cái)務(wù)管理最終是為了使企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，公司經(jīng)營(yíng)管理是為了獲得最終的財(cái)務(wù)績(jī)效，即經(jīng)營(yíng)結(jié)果要在財(cái)務(wù)核算中得到體現(xiàn)，同時(shí)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的聯(lián)動(dòng)，最終才能提升公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，使公司可以更精準(zhǔn)地投放資源，更精準(zhǔn)地監(jiān)管業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（一）財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)人員要有業(yè)務(wù)思維

一般情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理人員不懂業(yè)務(wù)。不懂業(yè)務(wù)的原因是：經(jīng)營(yíng)部門(mén)一般習(xí)慣于將自己定位為后臺(tái)職能部門(mén)，只關(guān)心自己的本職工作，不去關(guān)心公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)，缺乏創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家精神，總是習(xí)慣于從過(guò)去的數(shù)據(jù)看問(wèn)題，不習(xí)慣于從未來(lái)的可能性看問(wèn)題。財(cái)務(wù)部門(mén)往往沉浸在財(cái)務(wù)規(guī)范與財(cái)務(wù)報(bào)表里面，現(xiàn)階段我國(guó)的財(cái)務(wù)報(bào)表體系本質(zhì)上是服務(wù)于外部對(duì)企業(yè)監(jiān)督的，是讓投資人及政府了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，便于分紅與納稅。并沒(méi)有很好地展現(xiàn)出支持企業(yè)高質(zhì)量運(yùn)營(yíng)所需要的數(shù)據(jù)情況，比如財(cái)務(wù)報(bào)表里面不會(huì)有設(shè)備稼動(dòng)率、現(xiàn)金毛利率等指標(biāo)，這些指標(biāo)卻對(duì)企業(yè)非常重要。

因此財(cái)務(wù)人員需要有業(yè)務(wù)思維，才能協(xié)助企業(yè)做好經(jīng)營(yíng)。企業(yè)的業(yè)務(wù)改善離不開(kāi)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)部門(mén)參與，很多時(shí)候一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)改善是基于效率的提升，效率提升需要財(cái)務(wù)根據(jù)管控指標(biāo)發(fā)現(xiàn)異常，然后聯(lián)合經(jīng)營(yíng)人員去鎖定發(fā)生異常之處，由經(jīng)營(yíng)人員推動(dòng)成立變革小組，制定變革方案，并推動(dòng)實(shí)施方案。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)部門(mén)需要為整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)體系建立模型，或者給企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)建立模型，這是企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的主要路徑。這一模型一級(jí)維度包括：企業(yè)底層邏輯——價(jià)值觀，企業(yè)運(yùn)營(yíng)職能體系——后臺(tái)職能架構(gòu)，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)職能體系——中臺(tái)架構(gòu)，然后是前臺(tái)架構(gòu)，推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的模塊：戰(zhàn)略、并購(gòu)與研發(fā)，生產(chǎn)模塊：制造管理、供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)與供應(yīng)商管理，市場(chǎng)與銷(xiāo)售模塊：市場(chǎng)與產(chǎn)品、定價(jià)與合同管理、大客戶(hù)與銷(xiāo)售管理、渠道戰(zhàn)略與管理、品牌管理等。當(dāng)財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)某個(gè)異常，迅速可以分析其屬于哪一個(gè)維度的什么模塊出了問(wèn)題，然后責(zé)成相關(guān)模塊的相關(guān)人員進(jìn)行整改。整改成功后，經(jīng)營(yíng)部門(mén)需要按照標(biāo)準(zhǔn)的管理模板要求相關(guān)部門(mén)完成知識(shí)固化，并進(jìn)行推廣。如此，企業(yè)的所有問(wèn)題，都被定位在一定的模型位置上，推動(dòng)變革標(biāo)準(zhǔn)化，使企業(yè)形成持續(xù)改進(jìn)的能力。

（二）優(yōu)化組織績(jī)效

為了提升公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)水平，支持組織持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)需要完善組織績(jī)效管理，組織績(jī)效考核是針對(duì)組織效率與收益的評(píng)估。在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，需要更加科學(xué)地評(píng)估企業(yè)績(jī)效，精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和精準(zhǔn)激勵(lì)，將組織績(jī)效從傳統(tǒng)績(jī)效中獨(dú)立出來(lái)。目前較好的處理辦法是將企業(yè)績(jī)效分為三類(lèi)，一類(lèi)是經(jīng)營(yíng)單元的績(jī)效，主要考核利潤(rùn)、收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)，二類(lèi)是支持部門(mén)的效率績(jī)效，主要考核該部門(mén)的效率指標(biāo)。三類(lèi)是員工的執(zhí)行力，主要考核其崗位工作與計(jì)劃工作完成情況，前兩者可以統(tǒng)一稱(chēng)為組織績(jī)效。對(duì)于財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，需要加大組織績(jī)效研究，支持公司提高收益與效率。

一般來(lái)說(shuō)，組織績(jī)效是以年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀的形式簽署，經(jīng)營(yíng)單元的組織績(jī)效考核周期一般為年度，部門(mén)的組織績(jī)效考核周期一般為季度。一旦責(zé)任狀簽署之后，相關(guān)人員即納入了公司的運(yùn)營(yíng)與激勵(lì)體系。一方面組織績(jī)效指標(biāo)的完成就以契約的形式存在，要接受公司正常的運(yùn)營(yíng)監(jiān)督，當(dāng)發(fā)生異常的時(shí)候，需要在定期的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上陳述原因。另一方面組織績(jī)效考核結(jié)果對(duì)應(yīng)著相關(guān)的激勵(lì)政策，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，將獲得激勵(lì)，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期將無(wú)法獲得激勵(lì)，從而打開(kāi)了員工奮斗的激勵(lì)通道。

（三）提升業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理能力

經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)人員需要熟悉業(yè)務(wù)，為提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而努力，同時(shí)業(yè)務(wù)單元也需要提升財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理能力，或者從集團(tuán)管控角度集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能與運(yùn)營(yíng)管控職能需要延伸到業(yè)務(wù)單元，支持業(yè)務(wù)單元規(guī)范發(fā)展、高效發(fā)展，同時(shí)也保障總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控需要。

（四）全面的內(nèi)部核算

全面的內(nèi)部核算對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)要求更高，因此財(cái)務(wù)核算不單單停留在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，不僅要進(jìn)入經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，還要進(jìn)入日常管理中，也就是所謂的劃小核算單位。這要求企業(yè)做到以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)的組織績(jī)效已經(jīng)運(yùn)作成熟，二是內(nèi)部成本核算準(zhǔn)確，三是企業(yè)內(nèi)部交易市場(chǎng)已經(jīng)建立起來(lái)，即不同業(yè)務(wù)單元之間的業(yè)務(wù)往來(lái)是可以作價(jià)計(jì)值的。如此就可以依照整個(gè)公司的管理費(fèi)用支出算出單位費(fèi)用的產(chǎn)出，然后根據(jù)不同部門(mén)的費(fèi)用支出（要分清楚是部門(mén)開(kāi)支還是部門(mén)為全公司的開(kāi)支）折算各自的無(wú)差別產(chǎn)值。獲得各個(gè)部門(mén)/單位無(wú)差別產(chǎn)值之后，乘以各自的組織績(jī)效考核系數(shù)，從而得到不同部門(mén)/單位的核算產(chǎn)值。由于各個(gè)部門(mén)費(fèi)用支出是一定的，算出產(chǎn)值后就可以進(jìn)一步核算出部門(mén)利潤(rùn)率與利潤(rùn)額，從而為下一步的激勵(lì)分配奠定基礎(chǔ)，也能從經(jīng)濟(jì)效益的層面核算每一個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)真實(shí)情況。如此企業(yè)構(gòu)建起二次激勵(lì)體系，激勵(lì)從封閉走向開(kāi)放，必將激勵(lì)員工為企業(yè)而奮斗。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平與財(cái)務(wù)績(jī)效要求提升，公司的財(cái)務(wù)管理必然與經(jīng)營(yíng)日益一體化，財(cái)務(wù)走向經(jīng)營(yíng)提升了財(cái)務(wù)管理水平，經(jīng)營(yíng)管理借助財(cái)務(wù)管理提升了財(cái)務(wù)績(jī)效，即實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)一體化。財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)一體化為全面預(yù)算奠定了基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理為開(kāi)展組織績(jī)效奠定了基礎(chǔ)，組織績(jī)效為全面核算管理奠定了基礎(chǔ)，全面核算管理又為進(jìn)一步的運(yùn)營(yíng)升級(jí)奠定了基礎(chǔ)。

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（作者單位：山東省菏澤信息工程學(xué)校）