孟媛媛

摘要：預算管理是指根據(jù)財務收支標準，對各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營活動進行監(jiān)督控制。成本預算是一種重要的管理控制方法，它在資源的規(guī)劃、績效評價等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。然而，在信息化的大背景下，各大公司的競爭日趨激烈，而長期處于“高負債、高成本”的建筑業(yè)，不僅存在著“低利潤率”的老問題，還存在著信息化水平低下、經(jīng)營管理手段落后等新問題，亟待進行優(yōu)化解決。文章從預算目標、預算編制、預算事中控制以及預算考核機制分析了W公司的成本預算管理存在的問題。針對以上問題，文章提出了W公司應當從事前到事后，通過共同確定預算目標、科學提取工作量、事中實時控制進度、確定考核目標等全方位的優(yōu)化過程，使公司的總體預算和項目預算精度不斷提升，從而促進企業(yè)的財務預算管理工作提質(zhì)增效。

關鍵詞：業(yè)財融合；建筑成本；預算管理；成本管理

一、引言

信息化時代的到來顯著提高了企業(yè)財務管理工作的效率，但也對企業(yè)自身的管理水平提出了更高的要求。近年來，為了促進建筑業(yè)的發(fā)展，國家出臺了一系列有關城市建設的政策和措施，促進了建筑業(yè)的良性發(fā)展。財務部頒布了《關于加強企業(yè)管理會計工作的意見》，指出要建立以管理為導向的信息系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)為依托，將業(yè)務和財務有機地結合起來，促進管理會計的發(fā)展。在信息技術飛速發(fā)展的大環(huán)境下，業(yè)財融合應運而生，政府推動建筑企業(yè)業(yè)財融合是指鼓勵建筑企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，將傳統(tǒng)的建筑業(yè)務和財務工作相結合，實現(xiàn)業(yè)務和財務的有機融合，這樣做的目的是促進建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的盈利能力和市場競爭力，建筑企業(yè)業(yè)財融合的主要目的是促進建筑業(yè)的轉型升級和產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化。同時，這也有利于建筑企業(yè)提高自身的盈利能力和市場競爭力，進一步加強企業(yè)在市場中的地位，因此，我國建筑企業(yè)要大力建設業(yè)財融合的財務管理模式，提升企業(yè)財務管理質(zhì)效。

二、相關概念論述

（一）業(yè)財融合概念

業(yè)財融合是指企業(yè)管理中業(yè)務運營和財務管理兩個領域的融合和協(xié)同，旨在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務的高效運作和財務管理的規(guī)范化、透明化、準確化，促進企業(yè)整體效益的提升。傳統(tǒng)上，業(yè)務運營和財務管理是企業(yè)管理中相對獨立的兩個領域，業(yè)務運營負責產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)、銷售等業(yè)務活動，財務管理負責企業(yè)的財務核算、分析、預算等管理活動。但是，隨著企業(yè)管理的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的分工模式已經(jīng)不再適應企業(yè)快速發(fā)展的需要。在“大智移云”的大背景下，業(yè)務和財務需要高度融合，在企業(yè)財務管理的全過程中，實現(xiàn)多部門多活動的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）業(yè)財融合與成本預算控制研究

我國傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)由于組織結構松散、管理效能不高等原因，使得施工企業(yè)的控制能力較差。然而，在大數(shù)據(jù)時代，成本管理手段日益成熟，施工企業(yè)必須引進新的理念，以解決長久以來的頑疾。“業(yè)財”融合的關鍵在于，通過大數(shù)據(jù)技術，企業(yè)可以對自己的業(yè)務過程和財務過程進行全面的改革，并利用信息技術來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，從而使其機構、人力、物力得到有效的整合，讓業(yè)財部得到最大的利潤，并將公司的總體利潤最大化，幫助公司健康發(fā)展。

三、W公司建筑成本預算控制存在的問題分析

（一）W公司概況介紹

W建筑公司于2005年9月成立，注冊資本1億元人民幣，擁有三億元的總資產(chǎn)，是一家綜合性的建筑施工企業(yè)，主要業(yè)務涵蓋房建工程、軌道交通工程、園林景觀工程、市政工程等。具備建筑施工二級資質(zhì)、市政施工二級資質(zhì)、專業(yè)承包二級資質(zhì)等。W公司秉承“優(yōu)質(zhì)高效”的經(jīng)營思想，提升行業(yè)地位，追求市場效益。W公司現(xiàn)有員工387人，其中156名專業(yè)技術人才，103名中級以上職稱，97名二級建造師，20名一級建造師。W公司采用了按照公司功能進行組織結構設計的傳統(tǒng)直線結構，W公司組織架構如圖1所示。

（二）W公司建筑成本預算控制存在的問題

1. 預算目標方面

一是W公司對于建筑成本預算目標的溝通與協(xié)調(diào)不暢，信息協(xié)調(diào)的及時性與有效性不強。W公司的預算編制扁平化結構未形成，上下級預算數(shù)據(jù)銜接不準確，使制定目標變成了按程序進行的工作。同時，由于企業(yè)的總體預算和項目的預算目標之間缺乏有效的溝通，導致了成本預算目標的不合理。

二是W公司預算指標的分解不夠全面。在上級下達了預算后，預算小組并沒有細化到具體的目標，而是將人力、機械費、材料費等三個項目按照模板進行了簡單劃分，由于任務太過繁瑣，沒有系統(tǒng)的記錄，所以其他項目的支出并沒有被納入到計劃中，最后只注重了預算的實施。這樣就很難確定實際支出和預算數(shù)字之間的差距，而且各種費用也不能準確地記錄，從而使成本預算管理不能起到控制作用。

2. 預算編制方面

一是預算編制的基礎信息材料等精確度和質(zhì)量不高，無法支撐高水平的預算編制工作。為達到目標報告的目的，各個部門沒有實地考察，對建筑結構、工程測量等情況不甚了解，對地形、氣候等因素也沒有充分考慮。因此，在沒有完整的工程虛擬模型和無法獲得現(xiàn)場實時變化的資料的情況下，如果遇到了惡劣的地質(zhì)環(huán)境或當?shù)貧夂虻淖兓蜁黾訉嶋H的投資，各個部門在編制過程中沒有考慮到這些問題，因此，實際開支勢必會超過預算。

二是對預算資料的處理不夠靈活。W公司在工程造價預算中的應用主要是固定預算法，但這種方法更適合于當預算費用和實際費用相當?shù)那闆r下。由于施工企業(yè)是一個具有不確定性的行業(yè)，預算和實際數(shù)據(jù)之間存在著很大的差異，無法客觀地判斷出差異的程度，所以傳統(tǒng)的固定預算法并不適用于W公司的預算管理，也無法對其進行有效控制。W公司在編制預算時采用了一個固定的基準價格，而這些基準價格往往無法反映目前的物價水平，而且在編制過程中沒有考慮到外界的變化，沒有及時地對其進行補充和調(diào)整，使得成本預算的編制缺乏長期的可操作性。此外，由于編制人員缺乏經(jīng)驗，導致對預算的考慮不周，采用單一的預算方法，不但會導致編制過程中的數(shù)據(jù)不精確，而且在實施預算時沒有適當?shù)霓k法加以糾正。

3. 預算事中控制方面

一是預算調(diào)整不夠靈活。目前，W公司的預算調(diào)整靈活度不足，無法充分適應施工期間的滾動預算機制。也就不能比較和分析項目實施時間較長的時間內(nèi)的數(shù)據(jù)，造成了工程項目在實施中缺少成本預算的控制。二是財務事中控制的手段存在短板。W公司在項目開始之前，必須自己采購材料和設備，但是市場行情總是在不斷變動，而上級主管部門又不能及時監(jiān)測建設項目的造價，因而對項目的成本預算管理太過粗暴。在人力成本上，由于工程建設人員工作效率不高或其他原因造成工程進度緩慢，造成工程施工過程中無法及時控制而造成的額外成本支出。在材料成本上，物料采購，運輸，入庫，領用的管理比較隨意。由于原料市場上的價格經(jīng)常會出現(xiàn)波動，導致最后的價格有一定的偏差。至于機器的成本，在實際建設中，由于使用不當而造成機器設備報廢或損壞，從而增加了維護和再購置的成本。

4. 預算考核機制方面

一是考核指標的設置不合理，W公司對工程造價目標的制訂不夠細致、不夠透徹，造成了預算目標不明確、不清楚，沒有明確、清晰目標和責任單位的關系，致使工程項目在控制預算目標和進度過程中，導致一些指標的考核在權力、責任、利益關系模糊的時候，員工之間很容易發(fā)生相互推諉、相互扯皮的情況，使公司的績效評估失去實際意義。

二是對考核對象針對性不強。W公司現(xiàn)在的工作重點是各個部門的綜合評價體系，但對個體評價的重視程度比較低，所以領導們更多的是關注總體指標的完成，而忽視了各個項目的運作和責任。在項目的實際操作中，經(jīng)常會出現(xiàn)費用超出了支出但卻不能確定責任方和特定事件的情形，因而沒有遵守預算管理系統(tǒng)的員工會因為沒有受到預警或批評而一再犯錯誤，而且嚴格遵守工作體系的員工也不會受到獎勵，這種情況下，項目成本控制工作就難以順利開展，員工失去工作動力的同時，企業(yè)的成本預算管理工作推進必將受到影響，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

四、基于業(yè)財融合的W公司建筑成本預算優(yōu)化方案

（一）業(yè)財一體化管理框架構建

一是要科學構建信息一體化平臺。W公司要建立基于信息化的管理框架，把企業(yè)的一切工作都鎖定在用戶、平臺、數(shù)據(jù)、軟件三個層次上，并與建筑公司的商務合同、預算、計劃管理、建設管理相結合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全面集中，并進行各種協(xié)調(diào)工作，其原理如圖2所示。

二是引入項目CFO制度的實施方案。W公司實行項目CFO制度，使企業(yè)可以依據(jù)所掌握的所有信息來進行資源的合理配置，并在整個過程中對項目進行監(jiān)督和調(diào)整。在項目結束前，財務部門也要對公司業(yè)績進行再設計，為以后的管理提供方便。

三是提高行業(yè)和財務信息的協(xié)調(diào)與交流效率。W公司應根據(jù)自己的實際情況，構建一種正規(guī)和非正式相結合的業(yè)財交流通道。比如，不定期召開跨部門交流會議，或者以產(chǎn)業(yè)與財富結合為主題的社交軟件群，可以讓業(yè)資雙方都能進行無障礙地溝通，并隨時交流問題和進展，以推動企業(yè)和財務部門的合作。在組織層次眾多的情況下，要注意降低層次，避免信息失真，選擇最高效便捷的方式進行交流。

（二）業(yè)財融合建筑成本控制

為了有效控制項目前期的成本，企業(yè)需要確保多個部門之間密切合作。為了實現(xiàn)這一目標，可以組建一個業(yè)財融合的團隊，由企業(yè)和財務部門的員工共同參與，以確保這種合作成為日后討論工作的固定流程。這樣的團隊可以實現(xiàn)分工協(xié)作，充分利用各自的專業(yè)特長，避免因?qū)I(yè)水平不足而導致額外成本。在進行投標工作時，應由工程部門牽頭進行總體設計。業(yè)財整合團隊可以通過專業(yè)溝通來制定合理的成本預算。財務部門可以提出與成本、預算、稅務等方面相關的建議，業(yè)務部門則可以提供有關業(yè)務流程中各個節(jié)點的成本支出情況的意見。通過綜合考慮多種因素，這些團隊可以制定出合理的成本預算規(guī)劃。同時，這種協(xié)作過程也有助于解決初始業(yè)財融合中可能存在的問題和沖突。

在事中控制方面，要對資金的支付進行嚴格的控制。W公司在執(zhí)行付款程序時，首先要對每筆款項進行全面了解，并在交易、財務數(shù)據(jù)平臺上清晰地顯示出資金與銀行之間的交易情況，并嚴格控制交易過程。為了實現(xiàn)業(yè)務與財務工作的密切結合并保障預算的實施，需要建立結賬預警機制并實現(xiàn)系統(tǒng)間的信息共享。為了有效地監(jiān)督和控制項目資金的運用，需要利用整合平臺進行監(jiān)督。各部門應該及時向公司的預算管理部門反饋資金使用情況，并根據(jù)自己的預算計劃選擇適當?shù)臅r間進行資金使用情況的匯報。在預算管理部門了解實際情況之后，可以決定是否支付。這種信息共享和匯報機制有助于實現(xiàn)資金的動態(tài)跟蹤，以及確保各部門在資金運用方面的合理性和透明度。

在事后管理方面，首先，可以采用職責分配矩陣來確定評價目標，由于施工項目比較復雜，一般不可能在事后對具體的人員和事項進行細致評估，所以提出了責任分配矩陣，以便對今后的工作有一定的參考價值。W公司在成本評估環(huán)節(jié)存在多方面的問題。因此，在項目實施之初，應該明確預算執(zhí)行人員的職責和內(nèi)容，并在各個執(zhí)行人員的崗位上標明各自的職責，以提升員工的自覺性，并為企業(yè)制定績效考核提供依據(jù)。利用RASCI模式，對不同崗位的員工進行工作定位，明確評價對象，從而達到清晰明確的工作目標和績效評估標準。這種方法有助于規(guī)范成本評估流程，提高成本管理的效率和準確性，如表1所示。

表1中，R是直接負責費用預算的使用，A是核準審批，S負責所有工作人員的輔助工作，C為行政主管提供技術支援，I是實際工作人員。通過應用RASCI模式，將各個部門在各個階段的費用預算和各個施工環(huán)節(jié)的職責進行清晰界定，然后，把工作分解到每個人，分配到不同的工作人員，把權責劃分清晰，更加有利于預算的監(jiān)督和管理。

二是要制定科學、合理的工程項目績效評價指標，W公司制定了一套科學、合理的項目預算評價指標，對激勵執(zhí)行者具有很大的作用。通過對各個指標的分配，可以使考核系統(tǒng)根據(jù)硬性指標進行分析和評估，將評估的結果直接反映到各個部門，降低了人力成本，提高了準確度，考核指標分析表如表2所示。

（三）業(yè)財融合下成本預算的保障措施

一是做好人力資源的保障。W公司需要不斷對自身預算管理制度進行優(yōu)化與完善，持續(xù)打造財務下探業(yè)務，業(yè)財融合體系，這就要求企業(yè)財務經(jīng)理和業(yè)務人員的支持和配合。財務人員要充分認識企業(yè)的經(jīng)營過程及其各方面，充分利用財務會計的手段，為企業(yè)的經(jīng)營提供保障，同時，還應該掌握基本的財務理論，以便于更好地進行溝通。同時，對企業(yè)員工進行財務知識的培訓，使企業(yè)在進行經(jīng)營活動時能夠利用基本的財務知識進行分析和解決，從而降低工作的復雜性。

二是建立健全的行政體系。首先，以“業(yè)財融合”為基礎的預算管理系統(tǒng)，需要建立起一套科學的管理體制。以業(yè)財融合系統(tǒng)為基礎，劃分組織結構，調(diào)整內(nèi)部控制，劃分工作權限，利用數(shù)據(jù)傳遞實現(xiàn)兩個部門的密切關系，加速業(yè)財一體化進程。其次，要完善公司的財務審計和審計監(jiān)督體系，如果缺少內(nèi)部的監(jiān)督，就會導致材料、機械的質(zhì)量不能得到保障，同時也會導致資金的浪費，必須加強制度建設，加強財務審計，防止這種現(xiàn)象的發(fā)生。

三是對信息化技術的支持。W公司可以通過引進CY系統(tǒng)，將所有的實時業(yè)財數(shù)據(jù)進行可視化、互動性展示，并從這些數(shù)據(jù)中抽取有用信息，以達到對預算分析診斷的準確要求，并對實施進行監(jiān)督控制。企業(yè)可以組建一個定期維護的隊伍，對共享的數(shù)據(jù)進行實時地檢查，對出現(xiàn)的問題進行維護，防止出現(xiàn)錯誤的數(shù)據(jù)傳送等，實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。

五、結語

本論文選取W公司為案例，對W公司的成本預算進行了分析，并在此基礎上，結合業(yè)財融合的方法，對W公司的預算進行了優(yōu)化。以期對W公司的總體預算和工程預算的精準性有所幫助，在降低成本的基礎上，進一步提高企業(yè)的預算管理水平。

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（作者單位：廈門百能建設工程有限公司）