公交企業(yè)對標管理的實踐探究
——以北京公交為例

趙 穎

（北京公共交通控股(集團)有限公司，北京 100161）

引言

20 世紀70 年代，美國施樂公司首開對標管理先河，1996 年世界500 強企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理活動中應(yīng)用了對標管理[1]，對標管理成為國際跨國公司和著名企業(yè)改進經(jīng)營與管理、提高公司綜合競爭力的有效方法。2013 年，國務(wù)院國資委首次提出建設(shè)世界一流企業(yè)，分階段開展創(chuàng)建示范、管理提升、價值創(chuàng)造和品牌引領(lǐng)專項行動，將對標管理提到了重要位置。近年來，城市公交企業(yè)面對多種出行方式競爭、乘客需求變化、財政補貼吃緊等影響，企業(yè)經(jīng)營管理壓力倍增，提升公交出行吸引力，提高企業(yè)綜合競爭力，成為需要迫切解決的問題。在此背景下，公交企業(yè)更應(yīng)該強化對標意識，積極探索對標管理實踐，推動行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1 對標管理的概念和意義

1.1 對標管理的起源和概念

上世紀70 年代末，一直保持復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，市場份額從82%直線下降到35%[1]。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的對標管理，找出與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，改進業(yè)務(wù)流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂公司因此成為對標管理的一面旗幟，之后，這個方法風靡美國很多大型公司。

施樂公司的CEO 卡恩斯后來對“對標管理”給出了一個清晰定義。他說：對標管理，就是以最強大的競爭者，或者行業(yè)里公認的領(lǐng)導者作為標準，通過對比各種指標，持續(xù)不斷地檢討、改善自己的產(chǎn)品、服務(wù)和做法，由此實現(xiàn)提升企業(yè)業(yè)績的目標[2]。

1.2 對標管理的類型

根據(jù)對標比較范圍或?qū)ο髞韯澐郑瑢斯芾砜煞譃樗念怺3]。

（1）內(nèi)部對標。以企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范流程或最佳實踐為參照進行的對標。很多大公司內(nèi)不同部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，這是最簡單的對標管理，其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

（2）競爭對手對標。以行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手為比較研究對象的對標管理。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

（3）行業(yè)外部對標。公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。比如澳大利亞電信可以就票據(jù)程序與英國電信對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

（4）類屬或程序?qū)?。有些公司即使行業(yè)不同，但其業(yè)務(wù)功能或程序卻是相同的。相比而言，這種方式的對標實施最困難。

1.3 公交企業(yè)推進對標管理的意義

當前，我國城市公交企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，面臨軌道交通等其他交通模式的競爭、財稅補貼政策可持續(xù)性以及自身競爭力不足等挑戰(zhàn)，同時也迎來建設(shè)交通強國、實現(xiàn)雙碳目標、高新技術(shù)加速融合應(yīng)用等方面發(fā)展機遇。在此背景下，公交企業(yè)推進對標管理具有重要意義。

（1）對標管理有利于進一步明確戰(zhàn)略方向。面對復雜多變的內(nèi)外部環(huán)境和嚴峻的生存發(fā)展壓力，公交企業(yè)更應(yīng)深入分析研判，進一步明確前進方向和發(fā)展目標。對標管理作為一種比較分析的管理模式，通過分析行業(yè)內(nèi)外的成功標準，可以指導企業(yè)制定戰(zhàn)略和規(guī)劃具體發(fā)展目標，使企業(yè)管理更具針對性和可比性。當一家企業(yè)沒有能力判斷外部環(huán)境的變化，也不知道市場和技術(shù)的發(fā)展方向時，就可以觀察同行業(yè)頭部企業(yè)及競爭對手的動向，可以在業(yè)務(wù)模式、競爭策略等層面上進行對標管理。然后，在產(chǎn)品和服務(wù)的交付、質(zhì)量以及客戶滿意度等細節(jié)上通過與標桿企業(yè)對標，尋求超越對手的機會，避免出現(xiàn)戰(zhàn)略性失誤。

（2）對標管理有利于提升綜合競爭力。三年疫情，公交客運量出現(xiàn)大幅下滑，也暴露出公交企業(yè)在思想理念、體制機制、經(jīng)營管理等方面積累的諸多問題。有專家坦言，擊垮中小城市公交企業(yè)的并非疫情，而是一直以來自身積累的問題，疫情只是“壓垮駱駝的最后一根稻草”。在城市客運出行市場競爭日益激烈的背景下，公交企業(yè)需要不斷提高自身的綜合競爭力。對標管理可以對企業(yè)的各個方面進行全面的評估和分析，從而找出存在的問題和不足。只有發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)才能有針對性地進行改進和創(chuàng)新，提高經(jīng)營績效，增強企業(yè)的競爭力。

（3）對標管理有利于促進學習和創(chuàng)新。面對新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，城市公共交通不僅是一個傳統(tǒng)行業(yè)，更是亟需科技和創(chuàng)新賦能的重要領(lǐng)域。在與領(lǐng)先企業(yè)進行對標的過程中，企業(yè)可以學習到先進的管理理念和技術(shù)，拓寬經(jīng)營管理思路，提高企業(yè)的專業(yè)素養(yǎng)和創(chuàng)新能力。通過對比學習，企業(yè)可以吸取行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，推動企業(yè)進行自我革命和創(chuàng)新，提高企業(yè)的核心競爭力。更加有意義的是，一旦對標管理的工作方法在一家企業(yè)里面深入人心了，它就可以產(chǎn)生游擊隊式的效果，讓創(chuàng)造力遍地開花。

2 北京公交對標管理的探索和實踐

2.1 北京公交概況

北京公共交通控股（集團）有限公司是以經(jīng)營地面公共交通客運業(yè)務(wù)為依托，多元化投資，多種經(jīng)濟類型并存，集客運、汽車修理、旅游、汽車租賃、廣告等為一體的國有獨資大型公交企業(yè)集團。根據(jù)“十四五”發(fā)展規(guī)劃，北京公交確立城市客運出行綜合服務(wù)、汽車服務(wù)與貿(mào)易兩大主業(yè)，立足首都，服務(wù)京津冀，努力打造國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的現(xiàn)代城市客運出行綜合服務(wù)商。北京公交承擔著北京地面公交的主體任務(wù)，在北京城市公共交通發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。

截至2022 年底，北京公交總資產(chǎn)643.27 億元，凈資產(chǎn)444.4 億元，共有員工84110 人。在冊運營車輛32783 輛，其中，公共電汽車23465 輛，清潔能源和新能源公交車比例達到94.27%。運營常規(guī)公交線路1291 條，多樣化線路576 條。2022 年公共電汽車行駛里程9.84 億公里，年客運量17.26 億人次。同時，運營2 條現(xiàn)代有軌電車線路——西郊線和亦莊T1 線。

2.2 構(gòu)建北京公交對標指標體系

立足北京公交“打造城市客運出行綜合服務(wù)商”新定位，瞄準世界一流企業(yè)和行業(yè)先進企業(yè)，選取對標對象、設(shè)置對標指標體系，并開展對標數(shù)據(jù)初步分析。

財務(wù)風險是企業(yè)經(jīng)營活動中經(jīng)常面臨的問題，因此，為了提高國有企業(yè)經(jīng)營能力，減少資金成本的流失，就應(yīng)重視企業(yè)自身財務(wù)風險防范能力的提高，以此來減少風險問題的出現(xiàn)和對企業(yè)造成的影響。在進行企業(yè)的財務(wù)風險防范時，可以從以下幾方面進行考慮：

2.2.1 選取對標對象

考慮城市規(guī)模、企業(yè)規(guī)模等因素，在國內(nèi)重點選取上海、廣州、深圳、天津、成都、重慶6 個城市的公交企業(yè)進行對標，在國外積極查找新加坡、英國、法國等國家公交企業(yè)數(shù)據(jù)，并進行初步數(shù)據(jù)分析。

2.2.2 設(shè)置對標指標體系

在分析研究一流企業(yè)對標要素[4]、石油企業(yè)對標指標體系設(shè)置[5]的基礎(chǔ)上，堅持按照科學客觀、定性和定量兼顧、核心指標與專項指標相結(jié)合等原則，結(jié)合行業(yè)外部環(huán)境、要素供給、市場需求等諸多方面的個性，制定涵蓋北京公交總體指標、公共電汽車業(yè)務(wù)指標的高質(zhì)量發(fā)展指標體系，指標總數(shù)共計60 項（表1）。

表1 北京公交對標一流指標體系

2.3 對標指標體系初步應(yīng)用分析情況

今年上半年，分別向上海（久事）、廣州、深圳（深巴）、天津、成都、重慶6 個公交企業(yè)發(fā)送調(diào)研函，交流2019-2022 年對標指標數(shù)據(jù)，并積極查找新加坡、英國、法國等國家公交企業(yè)數(shù)據(jù)，進行了初步數(shù)據(jù)分析。

2.3.1 對比國內(nèi)公交2022 年數(shù)據(jù)

從總體來看，北京公交資產(chǎn)總額、所有者權(quán)益最高，資產(chǎn)負債率最低，營業(yè)現(xiàn)金比率處于較高水平；營業(yè)收入、利潤總額、競爭性企業(yè)凈資產(chǎn)收益率不及廣州，營業(yè)收入利潤率低于深巴和重慶，全員勞動生產(chǎn)率低于久事和深巴。

從公共電汽車業(yè)務(wù)來看，線路、車輛規(guī)模最大，但平均線路長度最長，運營車輛標臺系數(shù)最大，新能源公交車輛占比最低；百公里客運量較高，百公里收入較低，百公里成本僅低于久事；高峰車次兌現(xiàn)率低于久事、重慶、天津，平均到達準點率低于久事、深巴，車日公里、班日公里低于深巴，非營業(yè)公里占比高于廣州，備車率高于久事；駕駛員占比最低，保修工占比居中，管理人員占比居中，全員人車比較高，純電動車能耗較高，保修材料費最高。

2.3.2 對比國內(nèi)公交2022 年相較2019 年數(shù)據(jù)變化

從總體來看，北京公交全員人數(shù)降幅較大，全員勞動生產(chǎn)率增幅較大；資產(chǎn)總額增幅最小，營業(yè)收入降幅居中，所有者權(quán)益增幅居中，利潤總額降幅最大。

從公共電汽車業(yè)務(wù)來看，常規(guī)運營線路條數(shù)、長度增幅較大，運營車輛數(shù)降幅最小；客運量降幅較小，行駛里程降幅居中，運營成本降幅較??；百公里客運量、百公里收入降幅較小，百公里成本增幅居中；高峰車次兌現(xiàn)率、平均到達準點率增幅最大，非營業(yè)公里占比增幅較大，中途故障率降幅最大，交通違法率降幅較小；駕駛員占比、保修工占比增幅最大，乘務(wù)員占比降幅最大，管理人員占比增幅居中，全員人車比降幅最大；純電動車能耗、保修材料費增幅最大，事故損失費降幅較大。

2.3.3 對比國際公交數(shù)據(jù)

從公共電汽車業(yè)務(wù)規(guī)模來看，北京公交線路條數(shù)最多，相當于新加坡的1.7 倍、倫敦的1.9 倍、紐約的3.9 倍、巴黎的4.8 倍、東京的10 倍；車輛數(shù)量相當于倫敦的2.5 倍、紐約的4 倍。

從公共電汽車運營效益來看，北京公交日均客運量僅次于倫敦，相當于新加坡的1.4 倍、巴黎的2.1 倍、紐約的2.8 倍、東京的9.6 倍；從單條線路日均客運量來看，北京公交與東京持平，相當于新加坡的80%、紐約的70%、倫敦的50%、巴黎的40%。由此可見，北京公交在世界范圍內(nèi)運營體量仍處于領(lǐng)先地位。

從企業(yè)主要財務(wù)指標來看，北京公交營業(yè)收入、利潤總額均遠低于新加坡新捷運公司SBST、英國公共交通公司Stagecoach、法國公共交通公司RATP、法國公共交通公司Keolis，從這個角度看，企業(yè)盈利能力還有很大的提升空間，在市場拓展和企業(yè)經(jīng)營方面還需要向國外同行企業(yè)學習。

3 思考與建議

3.1 對深入推進北京公交對標管理的思考

北京公交始終堅持和踐行“讓更多的人享受更好的公共出行服務(wù)”的企業(yè)使命，牢記公益性企業(yè)定位，為經(jīng)濟、環(huán)境和社會的協(xié)調(diào)發(fā)展貢獻力量，建立了行之有效的社會責任管理體系，推動利益相關(guān)方溝通，為企業(yè)經(jīng)營注入長久動力。鑒于此，北京公交的對標管理不能僅僅考慮經(jīng)濟效益，更要同時考慮社會效益和環(huán)境效益，這對企業(yè)的對標管理工作提出了更高的要求。

今年6 月，結(jié)合集團公司推動開展對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動，筆者到京能集團和中國建材集團實地調(diào)研交流，學習對標管理工作經(jīng)驗。這兩家企業(yè)因為市場化屬性，均以主要經(jīng)濟指標為抓手，重點推動主要子企業(yè)對標提升經(jīng)濟績效，成效顯著。反觀北京公交，可以學習兩家企業(yè)對標管理中的實際做法，但在對標范圍和指標選取上卻應(yīng)更多結(jié)合自身特色，因此，在研究北京公交對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動工作方案過程中，提出以下工作思路。

（1）明確對標范圍，分類別對標。要以集團公司各部門為主要責任主體，搭建“一方案、一體系、一清單”的對標體系，公益性單位執(zhí)行集團公司對標工作方案，各競爭類企業(yè)結(jié)合實際制定本單位對標方案。各重點創(chuàng)標單位要在各自領(lǐng)域著力攻堅，努力創(chuàng)建標桿項目、標桿案例。

（2）明確對標對象，差異化對標。各部門、各單位要結(jié)合業(yè)務(wù)特點，差異化選擇對標對象。集團公司職能部門要加強與居世界前列的中央企業(yè)對標，學習標桿央企先進經(jīng)驗。公益性單位主要指標要和國際一流、國內(nèi)先進城市公交企業(yè)對標，公益性保障單位可以跨行業(yè)尋找對標對象，各競爭類企業(yè)要把握好所處行業(yè)和發(fā)展階段，找準行業(yè)所在頭部企業(yè)。

（3）明確指標體系，精準化對標。結(jié)合行業(yè)在外部環(huán)境、要素供給、市場需求等諸多方面的個性，集團公司制定涵蓋集團總體指標、公共電汽車業(yè)務(wù)指標的高質(zhì)量發(fā)展指標體系。各競爭類企業(yè)要結(jié)合自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定對標指標體系。對標以“對標指標體系”為抓手，建立數(shù)據(jù)分析工作機制，每年由集團戰(zhàn)發(fā)部統(tǒng)籌收集數(shù)據(jù)，各相關(guān)部門針對具體指標進行分析研判，深入對標、查找差距、改進提升。

3.2 對加快推進公交行業(yè)對標管理的建議

面對新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，公交企業(yè)在效率效益、創(chuàng)新發(fā)展、科技能力支撐等方面仍存在差距，應(yīng)積極探索使用對標管理方法，進一步提高對標意識，增強對標本領(lǐng)，提升企業(yè)綜合競爭力，推動行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（1）進一步增強對標管理意識。作為一種十分流行的管理工具，對標管理不僅能夠提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，而且能夠增強企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，最終改善或提高企業(yè)的經(jīng)營績效。對標一流不僅是落實國務(wù)院國資委相關(guān)工作的重要內(nèi)容，更是公交企業(yè)立足新發(fā)展階段、提升價值創(chuàng)造能力、加快實現(xiàn)從數(shù)量型規(guī)模型向質(zhì)量型效益效率型轉(zhuǎn)變、從注重短期績效向注重長期價值轉(zhuǎn)變、從單一價值視角向整體價值理念轉(zhuǎn)變的重要舉措。公交企業(yè)應(yīng)充分認識對標管理的重大意義，正確理解和把握企業(yè)對標管理的內(nèi)涵，積極向外看、向上看，將對標管理理念融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)文化中，在企業(yè)內(nèi)部和同行企業(yè)之間形成比學趕幫超的良好氛圍。

（2）加強對標管理實踐。切實把對標管理方法融入到企業(yè)管理運營諸環(huán)節(jié)，以對標促達標，以達標促創(chuàng)標，增強企業(yè)集團化管控、集約化運作能力，加強成本管控、管理創(chuàng)新能力，進一步強化精益運營和精益管理。聚焦自身資源稟賦和企業(yè)特點，科學選取對標對象，可以整體對標，也可以針對某項工作、某個工作流程開展對標。在獲取對標數(shù)據(jù)和信息過程中，善于借助行業(yè)協(xié)會力量強化溝通交流。對標目標和任務(wù)要進行細致拆解，深入分析與標桿企業(yè)之間的差距，明確趕超標桿的方法和行動，推動對標工作走向?qū)嵦?、走向深入?/p>

（3）進一步完善行業(yè)對標指標體系。在推進企業(yè)對標管理過程中，對標數(shù)據(jù)的獲取至關(guān)重要。近年來，各地城市公交企業(yè)在謀求高質(zhì)量發(fā)展的過程中，行業(yè)內(nèi)的溝通交流愈發(fā)頻繁，特別是在數(shù)據(jù)共享交流方面，變得更加開放包容。2021 年，由北京公交集團支持、中國道路運輸協(xié)會城市客運分會主導，梳理了公交行業(yè)數(shù)據(jù)共享指標庫，發(fā)起建立了公交行業(yè)數(shù)據(jù)共享機制，搭建起企業(yè)行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)互通交流的平臺。公交企業(yè)要善于應(yīng)用共享數(shù)據(jù)，積極開展行業(yè)內(nèi)對標分析，同時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化和企業(yè)實際，積極建言獻策，不斷完善行業(yè)對標指標體系，推動公交行業(yè)對標管理走深走實。