劉 娟

一、前言

伴隨資本市場(chǎng)發(fā)展，預(yù)算管理在國(guó)外有了相當(dāng)長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)累積。我國(guó)的預(yù)算管理也曾在改革開(kāi)放過(guò)程中有過(guò)不同的研究階段。隨著商業(yè)管理模式的創(chuàng)新升級(jí)，企業(yè)家為了“實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益目標(biāo)、進(jìn)行長(zhǎng)短期的資源配置、不斷突破戰(zhàn)略管理”，在企業(yè)內(nèi)實(shí)施預(yù)算管理。本文通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題進(jìn)行深入研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理想要達(dá)到正向、積極的效果并成為一種高效的企業(yè)管理工具，需要不斷地在實(shí)踐生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中根據(jù)具體問(wèn)題點(diǎn)，采取有效的問(wèn)題導(dǎo)入措施來(lái)保障企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展，才能健康地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。希望通過(guò)此文具體實(shí)施中的對(duì)策研究，對(duì)企業(yè)預(yù)算管理提供一定的指導(dǎo)作用。

二、企業(yè)預(yù)算管理的建立和完善的意義分析

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》，積極的預(yù)算管理可以規(guī)避一定程度的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，約束企業(yè)盲目經(jīng)營(yíng)，調(diào)整資源與戰(zhàn)略發(fā)展資源配置，對(duì)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的重要意義。預(yù)算管理由于能激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化目標(biāo)而受到公司制企業(yè)的青睞，本文認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)具有適應(yīng)性，通過(guò)在管理過(guò)程中呈現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)，調(diào)整相應(yīng)的對(duì)策解決問(wèn)題，才能使預(yù)算管理起到正向的激勵(lì)作用，反之則弊大于利。

三、企業(yè)應(yīng)重視預(yù)算管理實(shí)踐中原則問(wèn)題

預(yù)算管理應(yīng)重視戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用和引導(dǎo)作用，不能只在乎預(yù)算的結(jié)果，過(guò)程同樣重要，并以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以財(cái)務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)層次、領(lǐng)域、環(huán)節(jié)；其間，還應(yīng)平衡收入與支出、結(jié)果與動(dòng)因等指標(biāo)的平衡；當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)還應(yīng)因“事”制宜，進(jìn)行剛性與柔性管理相結(jié)合。下面就預(yù)算實(shí)踐過(guò)程中的問(wèn)題及對(duì)策進(jìn)行深入研究。

四、預(yù)算管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題分析

（一）預(yù)算管理的未能實(shí)現(xiàn)全員參與

在單位總能夠聽(tīng)到很多非財(cái)務(wù)部門(mén)同事提起預(yù)算總會(huì)說(shuō)，“財(cái)務(wù)部這個(gè)預(yù)算總是把費(fèi)用卡得太狠”，其實(shí)能這么講，可見(jiàn)其他部門(mén)的同事打心底認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，業(yè)務(wù)部門(mén)與預(yù)算是無(wú)關(guān)的。財(cái)務(wù)部門(mén)制定好預(yù)算具體內(nèi)容，交付到每個(gè)部門(mén)，各部門(mén)照章辦事就萬(wàn)事大吉。說(shuō)明企業(yè)未能全面調(diào)動(dòng)員工預(yù)算的積極性，預(yù)算退化成為財(cái)務(wù)的職能部門(mén)管理工作，預(yù)算管理定位高度不夠，沒(méi)有發(fā)揮全員預(yù)算能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)真正的全面預(yù)算[1]。

（二）預(yù)算中指標(biāo)的設(shè)定不合理

全面預(yù)算是各級(jí)各部門(mén)工作的具體奮斗目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)是多重的，不能用唯一的數(shù)量指標(biāo)來(lái)表達(dá)。哪怕企業(yè)是以盈利為目標(biāo)，也要綜合考慮其他因素的限制。比如，當(dāng)公司是單一地以其各項(xiàng)目的利潤(rùn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，如當(dāng)年的利潤(rùn)很不錯(cuò)，每個(gè)業(yè)務(wù)人員臉上喜笑顏開(kāi)，認(rèn)為當(dāng)年的獎(jiǎng)金肯定少不了。但是，財(cái)務(wù)部一盤(pán)點(diǎn)可以支配的現(xiàn)金，賬上就沒(méi)回來(lái)多少資金，但是卻還有這么多的提成要發(fā)放，這么大的利潤(rùn)為什么公司卻沒(méi)有什么可用資金。財(cái)務(wù)指標(biāo)的利潤(rùn)很好看，但是公司的現(xiàn)金流量卻出現(xiàn)了大問(wèn)題，當(dāng)公司資金充裕時(shí)，這個(gè)問(wèn)題就不明顯，但是一旦市場(chǎng)環(huán)境惡化，資金鏈緊張時(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算中以單一利潤(rùn)財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)定單一短期指標(biāo)局限性，只會(huì)讓企業(yè)性命攸關(guān)[2]。就目標(biāo)而言，很多企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)值未能基于企業(yè)自身角度出發(fā)“三看”（看歷史、看行業(yè)、看潛力），“四比”（比產(chǎn)品、比市場(chǎng)、比客戶、比員工）中結(jié)合企業(yè)的生命周期尋找新的突破值指標(biāo)。

（三）預(yù)算編制時(shí)各部門(mén)在打小算盤(pán)

在預(yù)算中各級(jí)各部門(mén)因其職能不同，往往會(huì)出現(xiàn)職能沖突的現(xiàn)象。預(yù)算編制溝通會(huì)上時(shí)常出現(xiàn)以下情況：有些部門(mén)的負(fù)責(zé)人會(huì)告訴你，該部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，部門(mén)稅后的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去占用的經(jīng)營(yíng)凈資產(chǎn)后，稅前投資報(bào)酬率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)公司考核要求，自己為公司創(chuàng)造了多少收益，但拒絕公司引入一個(gè)有超額稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)的新業(yè)務(wù)板塊單元加入自己的管轄范圍。造成的結(jié)果就是短期內(nèi)能帶動(dòng)公司的總預(yù)算利潤(rùn)增加的新孵化業(yè)務(wù)，沒(méi)有管理責(zé)任人想要介入，而這樣的情況很容易在上了預(yù)算會(huì)議時(shí)演化成各部門(mén)都不接手新業(yè)務(wù)板塊，討論陷入尷尬。這種情形下說(shuō)明各部門(mén)負(fù)責(zé)人已經(jīng)開(kāi)始在自己心里打著小算盤(pán)，為了自己不會(huì)在以后被預(yù)算牽制住了手腳，反而一開(kāi)始就盤(pán)算預(yù)算的指標(biāo)。各級(jí)各部門(mén)都可以編制出對(duì)自己來(lái)說(shuō)最好的預(yù)算，但對(duì)其他部門(mén)來(lái)說(shuō)在綜合性上不一定行得通。業(yè)務(wù)部門(mén)的“掉鏈子”，導(dǎo)致預(yù)算編制統(tǒng)籌人員受限于其他部門(mén)的“枷鎖”[3]。

（四）全面預(yù)算的管理體系搭建不完善

有的企業(yè)預(yù)算管理部門(mén)單一，從編制、執(zhí)行、反饋、分析所有的工作都交給財(cái)務(wù)部門(mén)。僅靠財(cái)務(wù)部門(mén)是無(wú)法支撐起全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全局的需求，由財(cái)務(wù)部門(mén)“閉門(mén)造車(chē)”與實(shí)際情況脫節(jié)，就此進(jìn)行管控和考核只會(huì)造成部門(mén)間的矛盾，進(jìn)一步削弱全面預(yù)算管理的公信力。為使預(yù)算發(fā)揮有效作用，除了要編制高質(zhì)量的預(yù)算外，還應(yīng)制定合理的預(yù)算管理制度，突出全面預(yù)算的規(guī)劃與計(jì)劃功能、溝通與協(xié)調(diào)功能、控制與監(jiān)督功能、考核與評(píng)價(jià)功能。就目前國(guó)內(nèi)公司制企業(yè)和商業(yè)模式下的預(yù)算，很多企業(yè)機(jī)制不健全，未能貫穿事前、事中、事后三個(gè)維度去構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理制度體系，使得全面預(yù)算在實(shí)施中效果欠佳。

（五）預(yù)算數(shù)字化建設(shè)不夠，管理效能落后

預(yù)算編制部門(mén)在編制預(yù)算時(shí)通常會(huì)有很深的感觸，企業(yè)預(yù)算編制還停留在手工表格編制串聯(lián)階段，每個(gè)參與者都應(yīng)是excel 高手，需要投入大量人力物力，檢查數(shù)據(jù)之間的勾稽情況。編制過(guò)程中若出現(xiàn)某一數(shù)據(jù)進(jìn)行了修改，由于聯(lián)動(dòng)性變化而影響結(jié)果數(shù)據(jù)未及時(shí)更新的情況常有。而且，在這種情況下，通常需要過(guò)多提前預(yù)算編制時(shí)間，由于時(shí)間跨度影響預(yù)算編制準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響預(yù)算的執(zhí)行。另一方面，又因預(yù)算系統(tǒng)落后，導(dǎo)致預(yù)算管理效能低下，不能及時(shí)反饋和溝通預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算差異得不到及時(shí)分析，預(yù)算監(jiān)管滯后。

五、預(yù)算管理實(shí)踐中的對(duì)策

（一）從業(yè)務(wù)的鏈條著手去編制預(yù)算，聯(lián)動(dòng)全員預(yù)算。

預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)字化、表格化、明細(xì)化的表達(dá)。以業(yè)務(wù)的開(kāi)展為基本，從業(yè)務(wù)的鏈條著手去編制預(yù)算，那么，相應(yīng)的部門(mén)所需要的資源以及預(yù)計(jì)達(dá)成的目標(biāo)也就逐步明晰，自然而然地大家對(duì)于預(yù)算計(jì)劃的認(rèn)可度就會(huì)很高。比如，今年公司目標(biāo)是要拿下之前鋪墊過(guò)的幾個(gè)大客戶，那么銷(xiāo)售部就要根據(jù)客戶的需求將產(chǎn)品的清單列出，以及商務(wù)談判中間涉及的人員，可能存在的銷(xiāo)售傭金、中介費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等做出預(yù)算。如果涉及的項(xiàng)目地點(diǎn)較多，人員投入較大等因素，那么，就還需要預(yù)估人員招聘的計(jì)劃，相應(yīng)的資產(chǎn)投資計(jì)劃也會(huì)出現(xiàn)；技術(shù)部根據(jù)銷(xiāo)售部的清單準(zhǔn)備整體設(shè)備的BOM，將經(jīng)審核后的BOM 發(fā)送給采購(gòu)部，以及根據(jù)后續(xù)業(yè)務(wù)的安排，規(guī)劃本部門(mén)的各項(xiàng)支出；同樣的，采購(gòu)部根據(jù)新業(yè)務(wù)列出采購(gòu)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)列出相應(yīng)的工時(shí)分配計(jì)劃，人員需求招聘計(jì)劃等。最終，將各部門(mén)從業(yè)務(wù)出發(fā)逐步串在了當(dāng)年的“全面預(yù)算”框架里。從這個(gè)流程中我們可以看出，每一個(gè)部門(mén)都是公司業(yè)務(wù)中重要的一環(huán)，不能將預(yù)算工作變?yōu)楦盍训牟块T(mén)內(nèi)業(yè)務(wù)，只有全面細(xì)致地讓各部門(mén)參與其中，才能夠真正從內(nèi)心讓大家對(duì)預(yù)算工作有改觀。因此全面預(yù)算體現(xiàn)了預(yù)算的全員、全業(yè)務(wù)、全過(guò)程的特征，強(qiáng)調(diào)預(yù)算結(jié)果是各機(jī)構(gòu)、各組織、各職能部門(mén)上下齊心，同心協(xié)力一致的結(jié)果。當(dāng)然，在這當(dāng)中預(yù)算主導(dǎo)者如何聯(lián)動(dòng)全員，還要根據(jù)具體情況因地制宜。

（二）預(yù)算的指標(biāo)設(shè)立是多個(gè)維度的整合

企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略確定每個(gè)階段重點(diǎn)工作，預(yù)算幫助企業(yè)在變化和管理過(guò)程中進(jìn)一步分解落地。在預(yù)算指標(biāo)的體系搭建中可以綜合平衡計(jì)分卡的四因素、配合關(guān)鍵指標(biāo)法，根據(jù)企業(yè)的收入與支出、結(jié)果與動(dòng)因，層層落實(shí)、上下聯(lián)合推動(dòng)具體指標(biāo)的健康落地。比如，公司在設(shè)置利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)，需要考慮保障合理資源配置下的現(xiàn)金流，同時(shí)，同步應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)。具體操作時(shí)，管理層要求財(cái)務(wù)部逐月跟蹤回款率，并在銷(xiāo)售月會(huì)上列出表格，公布于眾，慢慢資金狀況得到了跟蹤改善，利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成了共識(shí)，也提升了企業(yè)自身造血功能，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流的改善，改善了單一預(yù)算指標(biāo)的局限性。預(yù)算是將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期的指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)目前所處的生命周期特性，進(jìn)行策略計(jì)劃，資源配置后，指導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地的工具，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)經(jīng)得起反復(fù)地推敲驗(yàn)證。

（三）引導(dǎo)樹(shù)立正確的企業(yè)預(yù)算文化

為了防止預(yù)算時(shí)“只顧小家而不顧大家”，要高效完成預(yù)算使命，需要編制統(tǒng)籌預(yù)算的管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要足夠清晰，對(duì)于預(yù)算理解要足夠深刻。當(dāng)管理層是認(rèn)可統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)可企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有及未來(lái)資源的調(diào)配是合理的，對(duì)各部門(mén)在整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條上所扮演的角色都有足夠的尊重，才能將全面預(yù)算中問(wèn)題業(yè)務(wù)點(diǎn)各個(gè)擊破，從而把控和指導(dǎo)預(yù)算全局。要求預(yù)算編制的工作人員自身本領(lǐng)過(guò)硬，運(yùn)用理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)情，深挖企業(yè)資源，游刃有余地解決問(wèn)題。比如，我們熟知投資回報(bào)率指標(biāo)在部門(mén)做整體決策時(shí)的“次優(yōu)化”作用，而剩余收益指標(biāo)在各部門(mén)的“小算盤(pán)”中恰好可以引導(dǎo)部門(mén)與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)的一致性，我們就可及時(shí)運(yùn)用投資回報(bào)率與剩余收益兩項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)劣點(diǎn)進(jìn)行及時(shí)糾偏。預(yù)算管理者要準(zhǔn)確分解權(quán)、責(zé)、利對(duì)等問(wèn)題，為保證權(quán)力的制衡，揚(yáng)長(zhǎng)避短解決各部門(mén)各自為政的問(wèn)題，就要深度剖析預(yù)算、分析、激勵(lì)三板斧。打造積極的預(yù)算文化使整個(gè)企業(yè)行動(dòng)協(xié)調(diào)一致，并簡(jiǎn)化信息溝通處理流程[4]。

（四）放眼全面預(yù)算管理功能的聯(lián)動(dòng)性

全面預(yù)算管理體系的搭建可以從預(yù)算編制是否及時(shí)、準(zhǔn)確、規(guī)范，預(yù)算分析工作是否及時(shí)，執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)控制及措施應(yīng)對(duì)是否到位，預(yù)算控制是否到位?？己嗽u(píng)價(jià)依據(jù)是否合理等情況制訂?？v觀其全過(guò)程，最終體現(xiàn)在如下四個(gè)方面：

規(guī)劃與計(jì)劃功能：根據(jù)預(yù)算節(jié)點(diǎn)，及時(shí)發(fā)出預(yù)算通知，準(zhǔn)確細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，自下而上擴(kuò)大基礎(chǔ)指標(biāo)范圍。企業(yè)中每個(gè)部門(mén)由部門(mén)負(fù)責(zé)人牽頭，通盤(pán)考慮本部門(mén)會(huì)涉及的所有指標(biāo)，選取的指標(biāo)要盡量全面反映本部門(mén)的實(shí)際情況。部門(mén)指標(biāo)還要從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和未來(lái)預(yù)期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)出發(fā)，部門(mén)利益不能和企業(yè)利益相沖突。指標(biāo)的覆蓋范圍要全面，包含企業(yè)籌集資金、項(xiàng)目投建、股權(quán)調(diào)整等內(nèi)容。企業(yè)籌資要細(xì)化到具體籌資方式是發(fā)行股票、債券，或是銀行融資，要列明不同融資方式產(chǎn)生的預(yù)計(jì)融資成本。項(xiàng)目投建要在項(xiàng)目概算范圍內(nèi)合理預(yù)估，要包含項(xiàng)目回本周期、盈利時(shí)點(diǎn)、每期現(xiàn)金流量等指標(biāo)。股權(quán)調(diào)整要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)估收購(gòu)、合并、重組等行為，上市企業(yè)要預(yù)估股權(quán)、期權(quán)增發(fā)回購(gòu)情況。

溝通與協(xié)調(diào)功能：要自上而下對(duì)匯集的指標(biāo)篩選統(tǒng)籌，考慮企業(yè)所處的行業(yè)生命周期、產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模潛力、組織管理能力等因素。高層管理者要具備高屋建瓴的能力，全面把握企業(yè)外部環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部資源現(xiàn)狀，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)，責(zé)任到個(gè)人，并逐步落實(shí)具體工作。

控制與監(jiān)督功能：在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中要設(shè)置專職部門(mén)跟蹤、分析指標(biāo)執(zhí)行情況，根據(jù)市場(chǎng)變化、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)需求等因素變化及時(shí)反饋問(wèn)題。董事會(huì)要授權(quán)預(yù)算委員會(huì)在一定額度內(nèi)自主決策調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，提高決策效率。

考核與評(píng)價(jià)功能：預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。而考核指標(biāo)的合理、科學(xué)、公開(kāi)、透明、獎(jiǎng)懲等又反過(guò)來(lái)影響預(yù)算的編制環(huán)節(jié)。結(jié)合全面考核的原則，需要兼顧目標(biāo)原則、可控原則、動(dòng)態(tài)原則、例外原則、公平公開(kāi)原則、總體優(yōu)化原則。

（五）加強(qiáng)預(yù)算數(shù)字化建設(shè)，提升管理效能

對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算模式下導(dǎo)致的效率低下，數(shù)據(jù)可靠程度低，管控監(jiān)管力度不夠問(wèn)題，可以充分利用軟件平臺(tái)、云會(huì)計(jì)、大數(shù)據(jù)等工具加強(qiáng)全面預(yù)算的數(shù)字化建設(shè)。利用計(jì)算機(jī)的處理能力和大數(shù)據(jù)平臺(tái)的分析能力提升管理效能，通過(guò)軟件系統(tǒng)完成預(yù)算數(shù)據(jù)采集關(guān)聯(lián)自動(dòng)取數(shù)、數(shù)據(jù)查詢、趨勢(shì)分析、勾稽匯總、在線審批、執(zhí)行管理、績(jī)效考評(píng)等工作提高人工效率，通過(guò)實(shí)時(shí)預(yù)算管控、數(shù)據(jù)模型分析、自動(dòng)預(yù)警等功能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題[5]。目前主流軟件廠商如SAP、用友、金蝶等都能夠提供企業(yè)全面預(yù)算系統(tǒng)的軟件支持。企業(yè)根據(jù)自身需求由軟件公司專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，將符合企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算條件編制進(jìn)企業(yè)ERP系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的無(wú)縫銜接，幫助企業(yè)掌握經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)情況。

六、結(jié)語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，預(yù)算實(shí)踐管理與在執(zhí)行實(shí)務(wù)中出現(xiàn)的問(wèn)題與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式復(fù)雜性成正相關(guān)的。企業(yè)的管理人員應(yīng)該充分了解企業(yè)的實(shí)際情況，與各個(gè)部門(mén)的人員圍繞公司整體戰(zhàn)略通過(guò)合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。并建立完善的預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，細(xì)致并具體地將預(yù)算績(jī)效分解到每一個(gè)基層員工的手上。當(dāng)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題時(shí)，及時(shí)召集預(yù)算編制與執(zhí)行委員會(huì)成員采取措施進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)把控好以上編制預(yù)算的控制“穴位”，方可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，保障企業(yè)各階段目標(biāo)順利達(dá)成，預(yù)算管理才能為企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展添磚加瓦。