趙亞東

(勝利油田魯勝石油開發(fā)有限責任公司， 山東東營 257000)

1 開展背景

魯勝公司所轄區(qū)塊均為傳統(tǒng)用油氣藏，經(jīng)過多年的開發(fā)利用，產(chǎn)量效益呈現(xiàn)遞減趨勢，為推進企業(yè)可持續(xù)有效發(fā)展，亟需轉(zhuǎn)變觀念、更新理念，構(gòu)建了增存量精準預(yù)算管理體系，實現(xiàn)預(yù)算的精細化管理。傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，未明確區(qū)分增量與存量業(yè)務(wù)，隨著新型采油管理區(qū)的逐步建立和基層自主權(quán)限的不斷擴大，管理區(qū)在原有的預(yù)算考核模式下，對有效期長、投入大、風險高的增量業(yè)務(wù)缺乏優(yōu)化提升的能力，致使井產(chǎn)率低，對利潤的貢獻差，制約公司的整體效益與可持續(xù)發(fā)展能力；在存量業(yè)務(wù)上，因產(chǎn)量成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化不到位、技術(shù)瓶頸突破難度大等因素影響，造成措施經(jīng)濟有效率低、存量效益下降。通過不斷探索優(yōu)化新型預(yù)算管理模式，從財務(wù)價值角度出發(fā)，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理理念[1]，區(qū)分增存量精準預(yù)算，深化構(gòu)建“1+2+2”考核體系，促使預(yù)算管理與新型采油管理區(qū)建設(shè)下的油藏經(jīng)營管理相適應(yīng)。

2 具體做法

圍繞企業(yè)價值最大化的長期戰(zhàn)略目標，通過厘清業(yè)務(wù)界面，明確主體責任，推進增存量精準預(yù)算管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用，做實考核機制落地，激發(fā)員工創(chuàng)效熱情，實現(xiàn)油藏經(jīng)營的決策下移、資源優(yōu)化的節(jié)點前置，以適應(yīng)油公司的改革發(fā)展[2]。

2.1 清晰界面，用現(xiàn)代預(yù)算理念構(gòu)建新型預(yù)算體系

2.1.1 明晰增存量業(yè)務(wù)界面

將重點放在提升油氣主業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益上[3]，以建立一個科學(xué)、有效的管理模式為方向，明確增存量業(yè)務(wù)界面。增量業(yè)務(wù)指的是在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，對商品量、儲量有新增貢獻的業(yè)務(wù)，依托于項目組運行；存量業(yè)務(wù)指的是持續(xù)存在、不發(fā)生增量的業(yè)務(wù)，反映了采油管理區(qū)油藏經(jīng)營管理主體責任的持續(xù)推進。

2.1.2 清晰增存量預(yù)算概念

按照效益計算方法及基準值，增量預(yù)算即為當年新增加產(chǎn)能建設(shè)、天然氣等業(yè)務(wù)，通過預(yù)測增量產(chǎn)量并匹配成本，計算得出增量利潤；存量預(yù)算是以過去年度預(yù)算作為預(yù)算原點，第二年分別考慮老井、措施和新井遞減，預(yù)計下一年度存量產(chǎn)量，以此類推計算存量產(chǎn)量與成本，計算存量利潤，增量與存量預(yù)算之和即為開發(fā)單位的年度預(yù)算。以增存量利潤為年度指導(dǎo)性目標的新型預(yù)算模式—增存量預(yù)算，既避免了基期不合理因素的干擾，又不易受現(xiàn)行預(yù)算的束縛，更加適用于油氣開發(fā)單位編制預(yù)算。

2.1.3 明確增存量主體責任

按照責權(quán)統(tǒng)一、分級負責的原則，發(fā)揮管區(qū)自主決策力，明確增存量職責界面，公司負責勘探、產(chǎn)能建設(shè)及其他增量投入，是增量部分油藏經(jīng)營管理責任主體，成立新建產(chǎn)能、未動用儲量、天然氣項目組，承擔增量責任。管理區(qū)與公司的老區(qū)產(chǎn)能建設(shè)相結(jié)合，是油藏經(jīng)營管理和風險管控的責任主體，也是油藏經(jīng)營的一個單獨核算單位，它的工作內(nèi)容是對油氣生產(chǎn)的存量業(yè)務(wù)進行管理，對油藏在經(jīng)營過程中的投入、產(chǎn)出展開價值核算，并逐漸提高其創(chuàng)造效益的能力。

2.2 深化體系，用新的預(yù)算管理模式推進精細管理

2.2.1 統(tǒng)一模板，預(yù)算考核更規(guī)范

在預(yù)算體系中，預(yù)算模板起到了一個橋梁的功能，特別是在新的考核政策面前。預(yù)算下達模板明確各單位基本經(jīng)營目標、增存量業(yè)務(wù)、油氣價格、稅金及附加、固定成本預(yù)算；預(yù)算分解模板是對各項成本要素的影響動因與計算標準的統(tǒng)一，由各單位根據(jù)業(yè)務(wù)量、工作量自行統(tǒng)籌優(yōu)化；考核模板按照各單位分解的產(chǎn)量、成本、收入核算利潤指標進行滾動考核。將預(yù)算考核模板規(guī)范統(tǒng)一，既便于基層單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際進行要素調(diào)整和整體規(guī)?？刂?，又利于強化預(yù)算管控，實現(xiàn)預(yù)算考核橫向可對比、縱向可追溯[4]。

2.2.2 優(yōu)化調(diào)整，預(yù)算流程更順暢

突破“兩上兩下”的常規(guī)預(yù)算編制過程，削弱各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算分解功能，消除各基層單位申報要求過程中的結(jié)點，構(gòu)建“一下一上”的新的預(yù)算編制過程(見圖1)，充分賦予管理區(qū)存量業(yè)務(wù)自主決策經(jīng)營的權(quán)力。公司預(yù)算管理委員會根據(jù)油田下達的年度基本經(jīng)營目標和預(yù)算條件，考慮產(chǎn)量成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化確定創(chuàng)效目標，統(tǒng)籌增存量業(yè)務(wù)，將年度利潤目標下達給基層單位，由基層單位立足可持續(xù)發(fā)展，自主優(yōu)化產(chǎn)量成本結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司定制模板編制年度增存量預(yù)算并上報，確保考核周期內(nèi)安全生產(chǎn)有效投入，油藏經(jīng)營效益穩(wěn)中有升。

2.2.3 價值引領(lǐng)，預(yù)算分解更精準

按照增量、存量并行走的原則，增量預(yù)算突出增量創(chuàng)效，存量預(yù)算突出基礎(chǔ)保效的目標分解工作。

（1）做實存量預(yù)算目標分解。各采油管理區(qū)聚焦存量油氣主業(yè)，剝離新井投資業(yè)務(wù)和非主營創(chuàng)效責任，考核存量業(yè)務(wù)利潤；當年增量業(yè)務(wù)，下一年作為管理區(qū)存量部分，同步增（減）管理區(qū)基本利潤目標。產(chǎn)量部分是以原點年度老井（含措施）產(chǎn)量為預(yù)算起點，根據(jù)油藏類型，考慮區(qū)塊的綜合遞減，預(yù)測出下一年老井預(yù)算產(chǎn)量；同步考慮當年完成的新井，按照新井遞減規(guī)律，預(yù)計新井在下一年的產(chǎn)量，合并計算為管理區(qū)下一年存量產(chǎn)量預(yù)算。同時，以原點噸油操作成本為基礎(chǔ)，匹配老井預(yù)算產(chǎn)量，對納入管理區(qū)的新井只匹配維護頻次及運行成本，合并計算操作成本，最終測算得出各管理區(qū)存量業(yè)務(wù)的年度預(yù)算目標。

（2）做優(yōu)增量預(yù)算目標分解。根據(jù)“計劃、儲存、配置”的思路，將新井的井位排查并列入新井預(yù)備庫中，通過專家組論證后列入新井實施庫。新建產(chǎn)能或未動用項目組結(jié)合三年滾動計劃，按照單井效益排隊，從實施庫中通過自主或競聘方式優(yōu)選單井進行實施。與年度成本相匹配，對新井利潤進行分析測算，最終確定新建產(chǎn)能或未動用項目組的增量業(yè)務(wù)年度預(yù)算指標。

2.2.4 精益核算，下達執(zhí)行更高效

（1）預(yù)算下達。在存量預(yù)算下達上做到“兩個結(jié)合”[5],指令性指標與指導(dǎo)性指標相結(jié)合。開發(fā)單位給管理區(qū)下達的指令性指標即利潤目標，作為經(jīng)營業(yè)績考核目標；產(chǎn)量、成本指標作為指導(dǎo)性而非約束性指標，管理區(qū)根據(jù)年度經(jīng)營目標可進行自主優(yōu)化產(chǎn)量運行及成本結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)存量業(yè)務(wù)創(chuàng)效。在增量預(yù)算下達時，考慮增量業(yè)務(wù)連續(xù)考核三年的政策，年度預(yù)算下達以當年預(yù)算利潤加上前兩年增量業(yè)務(wù)在當年的考核利潤合并計算。

（2）嚴格執(zhí)行。管理區(qū)、新建產(chǎn)能或未動用項目組根據(jù)年度預(yù)算自主安排月度運行計劃，報公司的預(yù)算管理委員會審核后通過，作為公司存量和增量的月度預(yù)算運行。按照誰受益、誰承擔的原則，深化單井精益核算，將生產(chǎn)和組織節(jié)點等指標依照井站、站站、井井的對應(yīng)關(guān)系，考慮相關(guān)成本的影響，統(tǒng)一歸集到油氣井，實現(xiàn)投入產(chǎn)出空間上的匹配，實現(xiàn)運行成本、經(jīng)濟效益、經(jīng)營決策最優(yōu)[6]。

2.3 落實責任，用持續(xù)發(fā)展的理念推進價值化考核

2.3.1 原點考核，激發(fā)創(chuàng)效活力

在預(yù)算管理推進中，注重質(zhì)量和效益、持續(xù)有效發(fā)展原則，開展增存量考核[7]。增量考核是以當年經(jīng)營預(yù)算目標為基礎(chǔ)，疊加年度財務(wù)賬面盈利額的一定比例兌現(xiàn)績效，公司對其連續(xù)考核三年。存量只考核存量業(yè)務(wù)利潤，構(gòu)建績效考核體系之初，許多基層領(lǐng)導(dǎo)和職工心存顧慮，擔心今年效益好了，明年公司會把考核價碼提上去，因此引入“考核原點”理念，以2017 年初管理區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算目標作為考核原點，各年度利潤目標均基于考核原點進行構(gòu)建，往后年度根據(jù)實際生產(chǎn)情況對考核原點進行動態(tài)調(diào)整，既做到防止“鞭打快?！?，又能有效地打消基層的顧慮，充分調(diào)動了基層干部職工創(chuàng)效增效的積極性，真正使儲量變成價值、變成效益。

2.3.2 全層級穿透，實現(xiàn)效益最大化

按照全方位覆蓋、全層級考核、全過程監(jiān)督的原則構(gòu)建了“基層單位（項目組）+管理部門+服務(wù)中心”全利潤中心效益考核機制。其中，管理區(qū)和項目組以原點目標和競聘目標為基準，按效益提升部分進行考核；其它單位建立創(chuàng)效目標，對價值創(chuàng)造部分考核。管理區(qū)根據(jù)公司下達的存量年度利潤目標，自主優(yōu)化核算、確定創(chuàng)效目標，并測算效益標的，組織班站競標、崗位競聘。公司為各單位建立績效工資賬戶，各單位根據(jù)其賬戶余額自主確定其發(fā)放額度，按照各單位自主制定的“1+2+2”績效考核方案執(zhí)行，確保考核平穩(wěn)運行、層層穿透、執(zhí)行落地。

3 實施效果

通過增存量精準預(yù)算管理體系的構(gòu)建與應(yīng)用，進一步理順體制、配套機制，著力統(tǒng)籌制度變革與機制運行，充分發(fā)揮“預(yù)算引領(lǐng)”作用，讓經(jīng)營績效與油藏經(jīng)營同頻共振。以效益建產(chǎn)為目標導(dǎo)向，2022 年完鉆新井22 口，進尺3.4 萬米，投產(chǎn)27 口，新建產(chǎn)能2.66 萬噸，新增經(jīng)濟可采儲量17.33 萬噸，增加產(chǎn)量1.17 萬噸，實現(xiàn)年度增量增效300 余萬元。存量業(yè)務(wù)，管理區(qū)持續(xù)落實油藏經(jīng)營主體責任，開展“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”全程提干效益風險合作、煙道氣輔助吞吐蒸汽驅(qū)技術(shù)試驗、水井壓驅(qū)技術(shù)攻關(guān)等科技創(chuàng)新項目，措施經(jīng)濟有效率由56.53%上升至82.25%，實現(xiàn)存量創(chuàng)效1600 余萬元。

4 結(jié)語

增存量精準預(yù)算管理體系打破了傳統(tǒng)的預(yù)算模式，通過更新預(yù)算理念、創(chuàng)新管理方式、深化業(yè)財融合、配套考核機制，構(gòu)建以管理區(qū)為載體的存量預(yù)算和依托項目制運行的增量預(yù)算模式，有效服務(wù)采油管理區(qū)落實油藏經(jīng)營管理主體責任?！笆奈濉鳖A(yù)算編制將以經(jīng)營好存量資產(chǎn)，拓展增量資產(chǎn)創(chuàng)效空間為方向，以實現(xiàn)45 美元/桶盈虧平衡點為方向，充分結(jié)合增存量業(yè)務(wù)，建立“自我加壓、合力創(chuàng)效”的預(yù)算形成機制。在增存量預(yù)算的基礎(chǔ)上，拓展分析評價機制，形成預(yù)算、核算、考核、評價的業(yè)務(wù)鏈全過程管控體系。該增存量精準預(yù)算管理體系的全面推廣，將推進油氣開發(fā)企業(yè)逐步實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析可視化、管理效能目標化、經(jīng)濟效益最大化，助力發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營資本的最大功效，挖掘油藏經(jīng)營價值的最大潛力，推動實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。