王革

摘要：隨著社會主義市場經濟的不斷發(fā)展，現代管理工具越來越受到各方重視。企業(yè)家們往往受制于經濟活動的巨大波動，對企業(yè)未來發(fā)展目標的制定和目標實現缺乏有效手段。全面預算管理雖然給大家提供了解決方案，但在實際推進預算管理的工作中存在很多問題。鑒于此，本文通過對企業(yè)全面預算管理工作中遇到的問題進行分析，并提出了解決問題的對策，以期為提高全面預算管理的可行性、規(guī)范性提供幫助。

關鍵詞：企業(yè)；全面預算管理；預算指標；預算導向

全面預算是面向未來某一特定時期的財務規(guī)劃，它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為先導，從銷售入手，延展到生產、采購、存貨、收入、成本、費用、資金等各經濟要素，對未來的財務狀況、經營成果和現金流量進行測算，推動企業(yè)整體管理活動的優(yōu)化，體現企業(yè)全面控制的約束力。當前，各行各業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)之間的競爭取決于科學的發(fā)展規(guī)劃和自身資源的利用效率，因此企業(yè)對于全面預算管理越來越重視，但是目前部分企業(yè)在實施預算管理中仍存在各種各樣的問題亟待解決。

一、企業(yè)加強全面預算管理的重要性

全面預算管理融企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務經營計劃、財務資源配置及人力業(yè)績考核為一體，它體現了企業(yè)戰(zhàn)略方針的思想，并形成了內部控制體系的內核。它是全員全方位全過程的閉環(huán)管理機制，環(huán)環(huán)相扣，互為因果。實施全面預算管理的意義主要體現在以下幾方面：

（一）有助于企業(yè)實現戰(zhàn)略目標

全面預算管理是戰(zhàn)略目標落地的橋梁和紐帶，它可以進一步細化、量化戰(zhàn)略目標，并將其轉化為部門目標、個人目標。同時，它具有傳導功能，不僅可以將戰(zhàn)略目標逐級傳導至各預算單位，也能將各預算單位執(zhí)行的信息收集，層層反饋至決策部門，為完善企業(yè)愿景的實現路徑提供幫助。

（二）有助于實現資源的有效配置

資源的稀缺性決定了企業(yè)管理層必須統籌考慮資源的分配，把有限的資源用于關鍵環(huán)節(jié)的邊際效用最大化，管理者面對各部門提出的需求，要進行理性的判斷。全面預算管理就能很好地體現管理者配置資源的思路，并通過結果輸出，為企業(yè)資源的高效配置提供指引。

（三）有助于防范化解風險

前瞻性是預算管理的特征和優(yōu)勢，對未來經濟形勢的預判是全面預算管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)管理者應全局把控、重點關注，綜合考慮未來風險因素對企業(yè)生產經營活動的影響，在產業(yè)布局、資源投入、研發(fā)方向、市場開拓等方面要采取審慎的態(tài)度，全面周到地揭示風險，盡量減少重大風險因素對生產經營目標的影響。

（四）有助于優(yōu)化績效管理

預算責任主體結構是預算執(zhí)行的組織保證。企業(yè)、經營者和員工是預算的三大責任主體，只有將這三者的經濟利益關系進行有效結合，才能保證預算落到實處。全面預算是企業(yè)全員的目標責任體系，是各層級員工目標任務的數字化體現。全面預算執(zhí)行分析能幫助管理層獲取預算數與實際數的差異及差異原因，可以及時、有效地發(fā)現預算執(zhí)行不力的原因和障礙，有助于管理層對預算單位進行客觀評價，充分激發(fā)員工內在動力，推動管理效率的提升。

二、當前企業(yè)全面預算管理工作中的主要問題

（一）預算管理的主動性不強

目前，很多企業(yè)對預算管理缺乏準確的認識，認為預算管理就是應財務部門管理需要編制的一套報表數據，特別是高層管理人員還沒有認識到預算管理作為現代企業(yè)管理工具的重要性。公司上下普遍存在缺乏對預算管理主動性的思考，只是被動地接受預算形式上的安排，這樣必然導致編制的預算與公司實際業(yè)務脫節(jié)，預算缺乏專業(yè)性，不足以作為績效考核和業(yè)績評價的依據；有些觀點認為實際業(yè)務按照經濟環(huán)境的變化而變化，制定預算、執(zhí)行預算往往會貽誤戰(zhàn)機；還有一些觀念認為編制預算就是財務部門的事情，跟自己部門關系不大；預算與計劃職能重復，造成工作內容重疊。甚至財務部門的人員也會認為制定預算費時費力，影響自己的正常工作，因此積極性不高。

（二）預算組織的協同性不夠

推進預算管理，必須要有健全的組織機構作為保證。如果企業(yè)缺乏組織機制的建設，公司的戰(zhàn)略目標和員工的行為結果之間就缺少溝通對接的管理工具，從而導致公司的目標、計劃成為“空中樓閣”，無法落地；員工也無法認識到自己工作成果對企業(yè)目標的貢獻度，企業(yè)也無法客觀評價員工的能力。如果組織建設缺乏科學性，部門之間溝通機制不暢，企業(yè)信息化手段不高，預算信息就不能有效在高層管理者、部門和員工之間有效傳遞，預算部門就會缺乏協同性。預算責任中心權責不分明，組織架構過于臃腫，容易導致部門保護主義思想泛濫的局面。

（三）預算方法的科學性有待提高

目前大多數企業(yè)都側重會計核算，提供的數據主要是滿足財務報表的需要。在核算數據與預算管理對接方面仍然存在一定的問題。預算執(zhí)行單位缺少對預算數據的統計和可視化的顯示，數據采集缺乏有效的收集手段，與財務部門溝通成本較高。企業(yè)內部管理的信息化系統與管理層管理的要求不匹配，自我開發(fā)的能力有限，財務通過手工的方法進行數據收集、整理，工作量很大，時間成本很高，無法達到管理實時高效的要求。不同的預算方法應該匹配不同特點的業(yè)務，例如成本與業(yè)務量呈現相關性的企業(yè)，就不太適合使用靜態(tài)預算法，因為無法滿足管理者在不同業(yè)務情形下進行計劃和控制的訴求；企業(yè)管理者著眼于對經濟活動的動態(tài)管理，實時發(fā)現問題，以便及時調整資源的配備，但采取定期預算法進行預算管理，管理效果就會差強人意。

（四）指標設定的科學性不強

預算指標不合理，會對預算的執(zhí)行帶來負面效應。如果預算指標過低，就起不到促進業(yè)績提升的目的；如果設定預算指標過于理論化、理想化，或預算目標過高，又會打擊員工的參與熱情。預算指標體系缺乏邏輯性、系統性，就會對預算實施造成不利影響，比如：在預算編制時大的預算指標含糊不清，小的預算指標又過于瑣碎，這樣會將預算工作置于事倍功半的境地。

對預算采取由上而下的單向下達，由公司高層全權主導，員工參與度不夠，制定的預算指標未考慮員工的實際能力，對預算指標沒有進行充分溝通；或者采取激進冒險的戰(zhàn)略目標，與公司現有資源不相匹配，崇尚夸夸其談的工作作風，都會引起員工的反感。有些企業(yè)將不切實際的預算指標強加給員工身上，無法激勵員工達成預定目標。

（五）制度建設的規(guī)范性不足

預算在“人治”化的企業(yè)中是沒有用武之地的。很多民營企業(yè)實施的是家族化的管理，資源的調配都是老板說了算。實施預算管理從實質上講就是奪老板的權。預算不僅是對他人的約束，更是對自己的約束。預算管理要求對經濟活動和資源分配進行制度化的管理，它要求企業(yè)建立“法治”化的環(huán)境，從市場效率的角度來考量對管理行為的規(guī)范。預算管理是內控制度的重要組成部分，其推行的效果往往受到其他內控制度的限制，如果企業(yè)內控環(huán)境不佳、風險機制缺乏、會計系統薄弱、信息溝通受阻、監(jiān)管機制不嚴，預算就得不到有效實施。比如：對于會計基礎工作落后，未建立財務管理制度，甚至設立“兩套賬”的單位來說，預算管理就根本無從談起；當企業(yè)處于內控失控的狀態(tài)，錯誤舞弊頻發(fā)，難以實現有效的預算管控。

（六）預算重點的導向性不準

預算的導向性決定了預算最終結果的效率。如果預算管理脫離企業(yè)發(fā)展的不同階段的要求，就會造成“藥不對癥”的尷尬局面，比如初創(chuàng)企業(yè)過多關注現金流，就不能把市場做大，初創(chuàng)企業(yè)的重點是對優(yōu)質項目的選擇，通過可行性分析，篩選出未來前景好的項目。對投資項目準確進行價值判斷，避免投資風險是這個階段預算的關注重點；成熟企業(yè)將資本預算作為重點，往往就會忽視成本預算的重要性，成熟企業(yè)面對的是相對均衡的市場，市場的開拓空間有限，這時企業(yè)應在內部管理挖掘潛力，在成本管理上做文章，如果偏離這個目標將無助于戰(zhàn)略目標的實現。很多企業(yè)對自身的發(fā)展階段和行業(yè)特點缺乏足夠的認識，對于企業(yè)存在的根本性問題沒有清晰的認知，對于不同預算管理方式的作用機制也沒有充分研究，往往不假思索地搬用別的企業(yè)預算管理模式，結果無法將預算與實際生產經營情況進行有效結合。

三、完善企業(yè)全面預算管理的對策分析

（一）提升預算管理的主動意識

要明確全面預算管理的核心地位。企業(yè)領導者要將全面預算管理作為日常管理工作的重點，從企業(yè)戰(zhàn)略實現的角度來認識預算，預算是對戰(zhàn)略目標的細化，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門目標和員工目標有效轉換的機制和工具，它能夠幫助企業(yè)管理者全面提升預見性和協同性，提高管理效率。在實際工作中，要集中統一思想，構建以預算管理為核心的管理理念，在管理者中展開預算管理的研究和討論，積極主動地在全員范圍內展開預算管理的培訓。我們還要改變原有工作中目標制定、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、考核各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的局面，以預算作為引線將管理各環(huán)節(jié)、各層次有機地組合起來。將預算管理思想滲透到自己的實際工作中，將極大地提高我們管理工作的水平。

（二）構建高效的預算組織架構體系

科學劃分企業(yè)的管理層次，明確各部門、各單位的崗位職責，以有效構建預算的組織架構。預算的組織架構分為決策、組織、執(zhí)行、監(jiān)控、考評五個方面。以董事會為最高決策部門，統籌預算管理委員會、財務部門、人力部門、審計部門共同建立確立預算目標、組織預算編制、展開執(zhí)行分析、落實預算考評的主體機構。企業(yè)層層分解戰(zhàn)略目標，不僅是落實責任的過程，同時，也是分級授權的過程。通過落實責權利，預算責任主體既明確了角色分工，又實現了協同配合。強化預算主體機構和責任中心的協調配合，責任中心主管應將預算作為自己日常管理工作的重點內容。將預算主體機構和責任中心的職責有機地結合起來，相互促進，相互協調，形成真正全員參與的閉環(huán)管理體系。

（三）選擇精準適當的預算方法

預算是數據一體化的系統，需要用信息化的手段打通各部門、各業(yè)務單位的數據壁壘，自動將業(yè)務數據、財務數據形成可視化的所需報表，提升預算的管理效率。因管理需要，管理層需要對數據進行各類分析，因此應建立各種預算實用模型。根據產品成本實際構成區(qū)分變動成本和固定成本，是做好彈性預算的關鍵。制定變動成本的費率標準，就可以推測出不同業(yè)務變量情況下變動成本運行狀態(tài)，對固定性成本則區(qū)分成本項目設置總額控制標準。彈性預算法可以避免靜態(tài)預算法的預算分析偏差。做好彈性預算，應根據職業(yè)判斷對業(yè)務量范圍進行不同劃分，同時，通過分析大量的歷史數據，制定出不同成本與業(yè)務量之間的函數公式，作為制定預算的依據。

在實際管理工作中，企業(yè)內部管理活動的周期往往與會計年度不同，因為管理者會根據自己的管理需要來界定經濟活動的時空范圍，因此管理手段應具備一定的靈活性。滾動預算方法在這方面具有一定的優(yōu)勢。對不同預算方法的結合使用可以促使預算優(yōu)勢互補，更好地為管理者服務。

（四）設置科學的預算指標體系

預算指標應與企業(yè)戰(zhàn)略目標強相關，應將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，并落實到具體責任中心。預算指標體系由企業(yè)預算指標、部門或事業(yè)部預算指標、員工個人預算指標組成。企業(yè)層面的預算指標實際上就是量化的戰(zhàn)略目標，高層管理者應著眼于市場環(huán)境的變化，根據確定的戰(zhàn)略目標制定出企業(yè)核心指標。企業(yè)預算指標綜合性最強，代表著企業(yè)共同奮斗的方向。部門或事業(yè)部預算指標是企業(yè)預算指標的具體分解。比如：銷售部門承擔著收入的拓展和營銷費用的控制等指標，生產部門負責投入產出率、產品良率、生產計劃完成率等指標，采購部門負責原材料合格率、采購成本等指標，研發(fā)部門負責新產品的開發(fā)、專利增長等指標。員工個人預算指標因崗位而異，必須與員工具體的工作職責結合起來。

（五）推動內部控制制度的建設

內部控制制度的建設，將改善預算管理的內部環(huán)境和基礎條件。內控制度就是預算實施的法治保障。財務管理制度從財務的角度建立起經濟活動的秩序，可以有效保證預算數據的真實準確；人力管理制度從人的角度理順人與企業(yè)的關系，有助于預算管理層級溝通、績效評價的順暢進行；采購、銷售、生產等內控制度規(guī)范了企業(yè)物流的運轉流程，為預算分析提供了業(yè)務流程基礎。

預算的實施反過來又對內控制度的有效運行發(fā)揮重要的作用。預算是從目標和執(zhí)行兩個層面開展企業(yè)價值流分析，實際上就是量化分析內控制度的落實情況。預算目標是細化的企業(yè)戰(zhàn)略，通過預算目標的層層分解，就可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為明確的績效目標，并提升企業(yè)績效考評制度等內控制度的執(zhí)行效果。

（六）突出預算的戰(zhàn)略導向作用

企業(yè)首先要充分認清自己所處的發(fā)展階段、所面臨的市場環(huán)境以及所具備的各種條件，明確自己的管理目標和要求，有的放矢地組織預算管理活動。經營管理工作的重點就是預算的導向，不能撇開生產經營目標來談預算管理，比如：企業(yè)處于成長期，其重點目標是擴大市場份額，實現銷售收入的快速增長，則編制預算就應該以銷售預算為龍頭，通過各種資源的有效配置完成銷售任務。如果企業(yè)目標是追求利潤最大化，則應該將提高產品毛利和控制期間費用作為預算管控的重點。

四、結束語

在高度競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)面臨著種種管理難題。全面預算管理為我們提供了有效的管理工具。我們要加強對全面預算管理理論的學習，深刻分析預算實踐中的問題，構建集戰(zhàn)略、計劃、執(zhí)行、考核于一體的預算管理體系，整合出切實有效的預算管理模式，提升全面預算管理對促進生產經營活動的積極意義，借助于全面預算管理的優(yōu)勢實現企業(yè)價值最大化的目標。

參考文獻：

[1]張佳培.國有企業(yè)全面預算管理體系構建路徑研究[J].現代商業(yè)，2022 （24）：175-177.

[2]暨麗萍.國有企業(yè)全面預算管理問題與對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2022 （10）：41-43.

[3]韓麗萍.企業(yè)全面預算管理存在的問題及措施探討[J].質量與市場，2022 （14）：43-45.

[4]吳志媛.試論國有企業(yè)全面預算管理的困境及優(yōu)化措施[J]商訊，2022 （23）：105-108.

[5]宋娜.企業(yè)實施全面預算管理存在的問題及對策探討[J].企業(yè)改革與管理，2021 （23）：173-174.