鄒潤清

（沈陽師范大學管理學院，遼寧 沈陽 110034）

當前，隨著社會主義市場經濟體制的不斷發(fā)展，國有企業(yè)在迎來發(fā)展機遇的同時也面臨著更為激烈的競爭環(huán)境，管理人才成為促進企業(yè)高效發(fā)展的重要資源?！秶鴦赵宏P于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》明確指出，要通過薪酬改革，充分調動國有企業(yè)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)造力和市場競爭力。薪酬激勵機制的優(yōu)化設計作為國有企業(yè)人力資源管理中的重要一環(huán)，旨在激發(fā)管理人才的人力資本價值，全面提升國有企業(yè)的經營水平和企業(yè)績效。為了解薪酬激勵的現實情況，面向遼寧省國有企業(yè)管理層人才開展問卷調查，并通過該項調查對國有企業(yè)管理人才薪酬激勵機制存在的問題進行分析，為本文的研究提供現實參考，并提出完善國企管理人才薪酬激勵機制的對策建議。

一、管理人才與薪酬激勵概述

（一）管理人才

人才是引領經濟社會創(chuàng)新和發(fā)展的第一資源。根據中共中央國務院印發(fā)的《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》，人才是具有一定的專業(yè)知識或專門技能，進行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者[1]。管理人才即管理型人才，企業(yè)管理層人才可以分為決策、執(zhí)行和督導三個層次。決策層是指組織中對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構等進行頂層設計的高層管理人才，執(zhí)行層是指將整體性方案轉化為可操作性的具體工作安排的中層管理人才，督導層是監(jiān)督和指導員工開展工作安排的基層管理人才。本文所研究的管理人才是指掌握一定的管理知識和技能，能夠運用自身能力解決問題并進行組織的計劃和控制工作，為實現組織目標做出卓越貢獻的人，是企業(yè)長遠發(fā)展的重要資源。

（二）薪酬激勵

薪酬是指員工依靠勞動所獲得的勞動報酬的總和，包含經濟性薪酬和非經濟性薪酬。激勵是指激發(fā)員工的工作熱情，通過各種方式調動員工的工作積極性以實現組織目標。本文所研究的薪酬激勵指根據企業(yè)的生產經營狀況及社會發(fā)展情況，在滿足員工個體需求的基礎上，通過建立合理的激勵機制，以薪酬的形式激勵員工以最大努力實現組織的發(fā)展目標。根據激勵在時效上的不同，薪酬激勵可以分為短期激勵和長期激勵兩種類型。薪酬激勵能夠使員工的生存需求和心理預期得到滿足，并產生對組織的歸屬感和認同感，進而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)的重要激勵手段。

二、國有企業(yè)加強薪酬激勵機制建設的重要意義

（一）有助于提升員工工作積極性與企業(yè)業(yè)績

員工績效不僅受到個人能力的影響，企業(yè)的薪酬激勵水平也是其工作行為表現的重要影響因素。國有企業(yè)開展薪酬激勵旨在激勵員工取得更好的績效，進而提升企業(yè)的業(yè)績水平。薪酬激勵能夠使得核心員工與企業(yè)連結更為緊密，使員工感受到自己為企業(yè)的貢獻得到了反饋與認可，這種感受能夠提高員工對組織的歸屬感與忠誠度，進而激發(fā)其工作積極性。

較高的工作主動性與積極性可以有效提高員工的生產力、效率和創(chuàng)新性，并且薪酬激勵促使員工將個人工作目標與企業(yè)目標相對齊，這可以確保組織成員朝著相同的目標工作來改善企業(yè)的整體績效水平。薪酬激勵和股權激勵對企業(yè)財務績效的提升具有促進作用，并且對于規(guī)模相對較大的企業(yè)而言，薪酬激勵對企業(yè)財務績效的提升有更為顯著的效果[2]。企業(yè)的長遠發(fā)展離不開明智的決策和優(yōu)秀的團隊，充分發(fā)揮薪酬機制的激勵作用可以在一定程度上提升國有企業(yè)的經營能力與市場競爭力。

（二）有助于保持人才資源優(yōu)勢

人才是企業(yè)重要的核心資源，擁有高素質的人才隊伍是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。當前我國人才市場的發(fā)展尚不完善，國有企業(yè)要在市場競爭中保持長期優(yōu)勢，如何吸引并留住更多高質量人才是企業(yè)需要解決的首要問題。國有企業(yè)薪酬激勵機制的設計是否合理有效，直接關系員工的工作穩(wěn)定性與人才流失率。

一方面，對薪酬激勵機制的合理規(guī)劃能夠為企業(yè)留住核心員工。如果員工認為自己的薪酬得到了合理評估，那么員工更有可能選擇留在公司內部繼續(xù)工作，以謀求長遠職業(yè)發(fā)展，這有利于降低國有企業(yè)的人才流失率并保持人才隊伍的穩(wěn)定，進而提升企業(yè)的市場競爭力。

另一方面，科學的薪酬激勵機制能夠為吸引外部優(yōu)秀人才提供良好的平臺。充分吸引外部專業(yè)人才能夠為組織帶來新觀點和新認識，為組織注入新活力。企業(yè)的薪酬水平與薪酬結構是人才擇業(yè)時考慮的重要因素之一，高能力與高績效的人才更傾向于加入能夠提供具有吸引力的薪酬激勵的企業(yè)，因此，國有企業(yè)通過合理有效的薪酬激勵機制，能夠為企業(yè)吸引到更多的優(yōu)秀人才。

（三）有助于營造良好公平的競爭環(huán)境

國有企業(yè)通過采取薪酬激勵機制，結合績效考核一同實施，可以激勵員工敢于冒險并付出額外的努力，當員工實現特定工作目標時得到一定的物質獎勵，可以鼓勵員工更加投入工作，不斷追求更高績效以獲得更高的薪酬待遇。

員工根據自己的績效水平得到相應獎勵時，他們更有可能專注于取得工作成果，這有助于在組織內部創(chuàng)造卓越的績效文化，激勵員工努力達到最佳表現，在企業(yè)內部形成良好健康的競爭氛圍。此外，合理公正的薪酬激勵機制使得組織成員之間公平競爭，并通過獎勵達成特定目標的團隊來促進團隊合作，在企業(yè)內部營造出團結協作、公平競爭的工作環(huán)境，進而發(fā)展為良性的競爭機制。針對不同職位級別的員工制定不同的薪酬結構能夠產生間接的競爭或激勵作用，并且公平的薪酬安排有利于組織內部成員的團結協作，在一定程度上改善企業(yè)違規(guī)行為[3]。

三、國有企業(yè)管理人才薪酬激勵機制存在的主要問題

（一）薪酬激勵缺乏內部公平性與外部競爭性

在國有企業(yè)的內部矛盾中，薪酬激勵機制缺乏公平性和競爭性是企業(yè)薪酬管理的突出問題。內部公平性與激勵效率之間存在相互補充的關系，公平性的提升有利于企業(yè)激勵效率的提升[4]。有些國有企業(yè)的薪酬激勵存在一定的平均主義傾向，無論工作效率高低都得到同樣的崗位工資，未能充分體現各管理崗位的價值差異，管理人才薪酬水平的確定經常以學歷、工齡或職務等級為衡量標準，并未真正考慮管理人才的自身價值與為企業(yè)創(chuàng)造的效益，因而導致薪酬激勵機制的內部不公平，無法發(fā)揮薪酬激勵機制在留人育人方面的激勵性作用。另外，國有企業(yè)管理人才的薪酬激勵存在外部競爭力不足的問題。管理人才的薪酬待遇與行業(yè)內外同等職業(yè)水平相比，普遍存在薪酬水平較低的問題，企業(yè)的薪酬管理較為狹窄，僅關注于歷史薪酬對比和組織內薪酬對比，對外部市場情況的了解不足，不利于吸引并留住企業(yè)的核心管理人才。

如圖1所示，在對國有企業(yè)管理層員工的問卷調查中發(fā)現，在對現有薪酬待遇是否滿意的調查中，認為薪酬待遇水平較為一般的員工占比為23%，其滿意的原因主要為薪酬達到了自己的期望，不滿意的原因主要是在同行業(yè)內沒有競爭力；對薪酬待遇較為不滿的員工占比28%，其不滿意的原因主要為薪酬待遇尚沒有達到期望并且同其他行業(yè)相比競爭力較小。

圖1 管理人才薪酬待遇不滿意原因的調查結果

（二）薪酬激勵效果不明顯且激勵方式單一

在市場經濟時代，實行薪酬激勵是提升國有企業(yè)職工積極性與企業(yè)業(yè)績的最有效激勵方法，但從目前國企管理人才薪酬激勵的現實情況來看，其激勵效果并不顯著。企業(yè)未能對管理人才的工作成果進行科學衡量和評價分析，并根據對企業(yè)的貢獻大小開展薪酬激勵，使得其勞動成果缺乏保障和反饋，工作積極性和持續(xù)工作的動力逐漸降低，影響了薪酬激勵機制作用的發(fā)揮。

另外，目前國有企業(yè)對于管理層人才的評估手段較為單一，使其薪酬激勵手段也較為單一化。從薪酬激勵機制的內容設置來看，大多以物質激勵為主，企業(yè)采用統(tǒng)一的薪酬激勵形式，缺乏薪酬激勵手段的靈活性與創(chuàng)新性。部分國有企業(yè)把物質獎勵作為吸引并留住人才、保持工作積極性的重要動力，而忽視了精神獎勵，在一定程度上限制了薪酬激勵機制的整體作用。新時期，傳統(tǒng)的薪酬激勵方式已經難以適應管理人才發(fā)展的需要，必須運用創(chuàng)新思維不斷完善國有企業(yè)的薪酬激勵方式，以發(fā)揮人才的最大潛力。

（三）薪酬激勵與績效考核銜接不當

在國企混改背景下，建立完善的績效考核體系，有利于提升企業(yè)管理水平并節(jié)約企業(yè)資源[5]。在國有企業(yè)的人力資源管理當中，部分國企未能建立科學有效的績效考核制度，存在薪酬管理與績效考核銜接不當的現象，使薪酬激勵機制未能發(fā)揮有效的激勵作用。首先，績效考核指標的設置未能針對不同的管理崗位進行差異化和具體化的設計。不同崗位性質管理崗位的績效考核內容相近，考核指標的設置未能充分考慮不同崗位的工作強度與工作難度等因素，以及管理人才的創(chuàng)造能力等難以量化的指標。其次，績效考核工作存在形式化問題，發(fā)揮的實際效用有限。管理人才之間的績效薪酬差距較小，只要避免重大工作失誤就能得到相應的績效工資，這種錯誤的管理模式使管理人才缺少提升自身工作能力的積極性。并且績效考核結果的差距較小，績效突出的員工無法得到更高的績效評分，考核工作未能發(fā)揮有效的正向激勵作用。

如圖2所示，在開展績效考核目的的調查中，大部分調查對象認為開展績效考核是為了檢查工作的完成情況以及確定員工的薪酬，較少認為績效考核是為了確定員工的培訓需求、評價發(fā)展?jié)撃芤约疤蕴缓细駟T工，可見，國有企業(yè)開展績效考核所發(fā)揮的改善作用相對有限。此外，績效考核的結果與薪酬激勵之間關聯性不強，考核結果未能很好地運用于管理人才的物質獎勵或職位晉升。

圖2 管理人才對企業(yè)開展績效考核目的的調查結果

（四）薪酬激勵缺乏長效機制

薪酬激勵的方式包括工資、獎金、年終獎、股票期權等，而根據時效的不同又可以分為短期激勵和長期激勵。短期薪酬包括福利、工資、補貼等多種表現形式，其中獎金與基本工資屬于最常見的形式，而職工只有長期為企業(yè)服務并取得良好工作成績時才能獲得長期獎勵。目前來看，國有企業(yè)骨干員工的主要收入形式仍以基本工資和績效年薪為主，并且基本工資等固定收入比重較大，薪酬結構中的長期激勵性明顯不足[6]。

當前，部分國有企業(yè)在對管理崗位人才的薪酬激勵過程中將短期激勵作為主要內容，著重提升管理人才短期內的綜合能力與工作積極性，缺乏股權激勵、期權激勵等長期薪酬激勵手段來提高關鍵管理崗位人才的薪酬待遇，未能形成長效激勵機制。企業(yè)薪酬管理缺乏長期薪酬激勵方式，容易導致管理人才在實際工作中將短期發(fā)展戰(zhàn)略作為主要目標，注重于追求短期效益，為盡快達到激勵目標可能會出現短視化行為，從而給國有企業(yè)的經營發(fā)展帶來負面風險因素，如內部惡性競爭、盲目追求低成本等，不利于國有企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的推進以及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

四、國有企業(yè)管理人才薪酬激勵機制的優(yōu)化對策

（一）兼顧薪酬內部公平性與外部競爭性

根據公平理論，當員工通過努力得到一定報酬之后，他不僅關心所得報酬的絕對量，而且會將自己的報酬與他人報酬進行比較，包括與其他企業(yè)從事同類工作人員的薪酬水平相比較、與本企業(yè)內從事同類工作人員的薪酬水平相比較、與本企業(yè)內從事不同工作人員的薪酬水平相比較。因此，國有企業(yè)中各管理崗位的薪酬設置應當和各崗位對企業(yè)經營的貢獻相匹配，薪酬分配工作應避免“論資排輩”現象，不能將工作資歷、工作年限等作為衡量薪酬的主要標準。從員工關系的視角來看，薪酬的內部公平性可能更為重要，但企業(yè)為了保持其可持續(xù)發(fā)展能力，就要在勞動力市場中提出有競爭力的薪酬水平，必須做到薪酬內部公平性與外部競爭性的統(tǒng)一。對此，國有企業(yè)在制定管理人才的薪酬激勵機制時應進行充分的市場薪資調查，進而根據本企業(yè)的實際經營狀況提出有競爭性的薪酬激勵機制。

對于國有企業(yè)而言，要能激勵并留住企業(yè)優(yōu)秀管理人才，必須力爭薪酬激勵機制的公平性與競爭性以減少管理人才的流失。國有企業(yè)管理人才的薪酬水平除考慮企業(yè)的經濟效益等因素外，其薪酬標準應建立在崗位的基礎之上，以保持薪酬激勵的內部公平，同時參照市場水準按照勞動力市場價格確定其基本薪酬，保持薪酬水平的外部競爭性以吸引和留住人才。

（二）豐富薪酬激勵方式

首先，要完善國有企業(yè)管理人才的福利保障制度。福利水平的高低是企業(yè)對員工人文關懷的一種體現，隨著職工財富的逐漸積累，高薪不再是留住人才的唯一要素，反而會讓企業(yè)不堪重負，而職工也難以感受到企業(yè)對個人的長遠規(guī)劃與關心。對國有企業(yè)而言，要想留住人才，必須增加管理人才的凝聚力和歸屬感，制定一套彰顯企業(yè)文化、適合企業(yè)發(fā)展的福利制度。除了政策法規(guī)要求的企業(yè)必須提供的福利內容之外，企業(yè)可根據自身特點有目的、有針對性地向管理人才提供一些符合實際需求的福利項目，其他福利項目如體檢、節(jié)假日福利、年休假補助等，對于改善管理人才的生活品質也具有一定作用。

其次，可以改變單一經濟性激勵的手段，采用更多間接薪酬激勵方式對國企管理人才進行激勵，包括教育培訓、學歷提升、精神激勵等。國有企業(yè)實行薪酬激勵旨在提升職工工作績效與核心素養(yǎng)，以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，在薪酬激勵機制的應用過程中，為管理人才提供教育培訓機會是十分重要的。教育培訓能夠幫助國企管理人才提高自身業(yè)務水平與綜合素質，明確個人職業(yè)生涯發(fā)展目標，是間接性薪酬激勵中的重要內容。企業(yè)也可為工作表現良好的管理人才提供學歷提升機會，并承擔組織成員深造所需的相關費用，進而調動管理人才的工作積極性，激發(fā)對組織的認同感和歸屬感，促進個人與企業(yè)的良性發(fā)展。此外，精神獎勵也是間接薪酬激勵的重要內容之一，對于為企業(yè)做出突出貢獻的管理人才，可以通過新聞報道、榮譽獎勵等聲譽激勵方式來滿足管理人才自我實現的需要。

（三）完善績效考核制度

首先，要根據不同性質的管理崗位設置差異化的績效考核指標并細化考核內容，通過開展績效考核前的培訓工作，使得管理人才對自己要實現的績效目標有更加明確清晰的認知。國有企業(yè)應根據不同管理崗位的工作內容、工作難度等因素設置具有差異的考核指標和考核依據，減少較為籠統(tǒng)的指標并保證考核指標的公開和透明。

其次，可通過加強績效溝通與績效反饋保障績效考核工作落到實處，避免流于形式。績效溝通機制應貫穿于績效考核的全過程，通過績效過程與績效結果的溝通及時識別績效考核制度的不足之處并加以改善，進而引導管理人才更加積極配合企業(yè)的績效考核工作。績效反饋是績效評估工作的關鍵一環(huán)，將周期性的考核結果反饋給評價對象，能夠幫助管理人才對整個績效周期內的工作表現及完成情況進行全面回顧，通過對績效水平的全面分析來認識自身的成績與不足，并對考核成績突出的部分加以表揚，有利于在組織內部營造良好的工作氛圍。

最后，要增強薪酬激勵與績效考核之間的關聯性?？冃Э己酥卦凇敖Y果導向”，是國有企業(yè)人才資源建設的重要路徑之一，要獎勵先進、鞭策后進，迸發(fā)人才資源的創(chuàng)造活力[7]。將考核結果與管理人才的職位升降、薪酬調整相掛鉤，提高考核結果在管理人才成長和職業(yè)發(fā)展中的重要影響力，促進管理人才的全面發(fā)展。有效的績效考核制度使得績效評價結果能客觀反映出職工的綜合表現，進而根據評價結果制定薪酬激勵措施，充分發(fā)揮薪酬的激勵效用。

（四）建立薪酬激勵長效機制

長期薪酬激勵與短期激勵相比具有更明顯的激勵約束力，且在關鍵人才的吸引與保留方面成效顯著。國有企業(yè)管理層的中長期激勵可分為現金模式與股權模式兩種，其中現金模式包括項目收益分紅、崗位分紅、超額利潤分享、虛擬股權等，股權模式則包括股權激勵、股權認購、期權與項目跟投等形式[8]。為充分發(fā)揮管理人才的人力資本價值，國企應優(yōu)化薪酬激勵體系中的長期激勵模式，將短期激勵與長期激勵緊密結合起來，激發(fā)企業(yè)管理人才短期內較高的工作積極性，同時在長期激勵模式影響下形成持續(xù)努力的動力。

首先，國企可實行管理人才持股計劃。根據管理人才的績效等因素分配一定比例的股權，將管理人才的個人利益與企業(yè)整體利益緊密相連，有利于提升管理人才的工作成就感并促進個人的成長與發(fā)展。在股權的獲得方式上，國企可以開放部分股權給符合標準的管理崗位人才購買，讓管理人才成為組織發(fā)展的主導人和受益人，進而促使其履行崗位職責來提高企業(yè)經營績效，形成持續(xù)性的激勵效果。

其次，國企可以采用虛擬股票對管理人才進行長期激勵。虛擬股票激勵是適用于較多國有企業(yè)的一種長期激勵手段，激勵方式較為靈活，可單獨使用或者按照虛擬股、實股共同組合的方式進行應用。企業(yè)通常依據激勵對象的崗位職責和工作業(yè)績等因素作為最重要的初始分配系數，使激勵對象通過獲贈的方式獲得虛擬股票[9]。長期薪酬激勵模式促使企業(yè)職工努力完成工作業(yè)績，對于激發(fā)其工作主動性有積極影響。

五、結語

綜上所述，國企需要具備戰(zhàn)略思維，應充分認識到本企業(yè)在管理人才薪酬激勵方面存在的不足，并采取相應的對策。為此，國有企業(yè)應結合經營實際，兼顧薪酬的內部公平性與外部競爭性，優(yōu)化薪酬激勵機制，建立長效機制，做好管理人才的績效考核工作，進一步完善國有企業(yè)管理人才的薪酬激勵機制，以促進企業(yè)的高質量發(fā)展。