施詩(shī)頤　郭程

摘 要：以積極心理學(xué)為基礎(chǔ)的PROPEL六步法被認(rèn)為是有效降低醫(yī)務(wù)人員職業(yè)倦怠感、提高醫(yī)務(wù)人員內(nèi)在主動(dòng)性、形成積極科室氛圍的管理策略，但在國(guó)內(nèi)尚無(wú)針對(duì)此管理策略的研究。論文采取個(gè)案分析的方式，在上海某三甲醫(yī)院某行政處室開(kāi)展為期半年的PROPEL六步法運(yùn)用，借助馬斯勒職業(yè)倦怠量表來(lái)統(tǒng)計(jì)PROPEL六步法實(shí)施前后職工的心理變化，并為PROPEL六步法的運(yùn)用提供切實(shí)可行的改造建議。論文旨在探索PROPEL六步法在我國(guó)公立醫(yī)院實(shí)施過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題、實(shí)際采用的策略以及最終達(dá)到的效果，總結(jié)出適合我國(guó)公立醫(yī)院借鑒和運(yùn)用的改造建議。

關(guān)鍵詞：PROPEL六步法；積極心理學(xué)；職業(yè)倦??；醫(yī)療管理

中圖分類號(hào)：C 93

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

The Application of PROPEL in the AdministrationDepartment of A Grade Ⅲ Level A Hospital

SHI Shiyi GUO Cheng

（Shanghai General Hospital， Shanghai 200080， China）

Abstract：PROPEL， based on positive psychology， is regarded as an effective administrative strategy to lower the burnout and raise the inner proactivity of medical workers， as well as shape an positive atmosphere in the department. However， there lacks relevent researches in domestic academia. The paper uses case study， by applying PROPEL to an administration department of a Grade Ⅲ Level hospital for half a year， using Maslach Burnout Inventor to record the psychological change of staff involved before and after PROPEL and offer practicable adjustment advice on the application of PROPEL. The paper aims at discovering the problems that may occur during the application process， the practical strategies adopted and the final effect of administrating PROPEL， thus proposing adjustment advice suitable for public hospitals to follow.

Key words：PROPEL; positive psychology; job burnout; hospital management

0 引言

上海申康醫(yī)院發(fā)展中心的王興鵬教授領(lǐng)銜翻譯的《PROPEL推動(dòng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療：六步改善患者照顧、員工參與度與醫(yī)療品質(zhì)》一書(shū)于2022年12月首次出版發(fā)行，其中介紹的PROPEL（推動(dòng)）六步法對(duì)提升護(hù)士滿意度和敬業(yè)度、提高患者滿意度、增加醫(yī)護(hù)互動(dòng)、提升團(tuán)隊(duì)合作氛圍和降低醫(yī)護(hù)離職率有著顯著的效果。鑒于公共衛(wèi)生突發(fā)事件對(duì)醫(yī)療系統(tǒng)的強(qiáng)烈沖擊，醫(yī)務(wù)人員在職業(yè)倦怠感、敬業(yè)度、成就感與滿意度上的數(shù)據(jù)較之以往可能會(huì)有較大幅度的消極變動(dòng)，因此，對(duì)三甲醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的心理狀態(tài)進(jìn)行調(diào)研研究，并根據(jù)其數(shù)據(jù)實(shí)施有效管理策略，對(duì)其進(jìn)行積極干預(yù)就顯得極有必要。以新引入學(xué)界的PROPEL六步法為例，如若成功實(shí)施，不僅可以讓醫(yī)務(wù)人員以更強(qiáng)的凝聚力和韌性對(duì)待下一個(gè)可能出現(xiàn)的公共衛(wèi)生突發(fā)事件，而且能在保障醫(yī)療品質(zhì)的同時(shí)讓自身也處于一個(gè)積極的狀態(tài)。至于在實(shí)施過(guò)程中遇到的難題與挑戰(zhàn)，則可對(duì)其進(jìn)行一定的本土化改造，從而使PROPEL六步法能更好地為我國(guó)公立醫(yī)院管理者借鑒和運(yùn)用。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 理論回顧

托馬斯·M.穆哈博士在積極心理學(xué)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了PROPEL六步法，他在美國(guó)約翰霍普金斯醫(yī)學(xué)院等地進(jìn)行了十五年以上的研究以證明PROPEL六步法的有效性，并最終將成果結(jié)撰為專著。該專著中譯本已于2022年出版。PROPEL既是六個(gè)核心名詞首字母的縮寫，恰好又是英文中表示“推動(dòng)”意思的詞。穆哈博士總結(jié)了6個(gè)法則，分別是熱情（passionately）、人際關(guān)系（relationships）、樂(lè)觀（optimistic）、主動(dòng)性（proactively）、能量（energy）和傳承（legacy）。

PROPEL六步法的基礎(chǔ)為積極心理學(xué)，國(guó)內(nèi)已有部分論文探討了積極心理學(xué)在醫(yī)療管理中的運(yùn)用。比較有代表性的如白延麗等《心靈的力量：積極心理學(xué)在臨床醫(yī)學(xué)中的作用》和唐英等《積極心理學(xué)在臨床醫(yī)學(xué)中的應(yīng)用與問(wèn)題分析》，兩篇論文都從宏觀角度敘述了積極心理學(xué)的發(fā)展以及其在臨床應(yīng)用中的價(jià)值。

1.2 國(guó)內(nèi)相關(guān)研究

由于PROPEL六步法新引入國(guó)內(nèi)，公立醫(yī)院對(duì)此管理策略的踐行尚處于初始階段，故目前缺少相關(guān)研究。但國(guó)內(nèi)已有針對(duì)醫(yī)護(hù)人員職業(yè)倦怠感的研究，碩士論文如牛洪艷《臨床護(hù)士職業(yè)倦怠感與工作能力及離職意愿關(guān)聯(lián)性研究》，王京《三級(jí)甲等醫(yī)院護(hù)士心理授權(quán)與職業(yè)疲潰感的調(diào)查研究》與陳娜《山東省縣級(jí)公立醫(yī)院職業(yè)倦怠現(xiàn)狀現(xiàn)狀及影響因素研究》等，較具有代表性。其中呈現(xiàn)的趨勢(shì)為調(diào)查對(duì)象正從護(hù)士擴(kuò)展到醫(yī)生以及更多醫(yī)療系統(tǒng)內(nèi)的工作人員。期刊論文則有何劍等《臨床護(hù)士職業(yè)倦怠感的干預(yù)措施》、程超等《三級(jí)醫(yī)院護(hù)士職業(yè)倦怠感現(xiàn)狀調(diào)查與分析》和孫靜等《北京市5所三級(jí)甲等醫(yī)院兒科護(hù)士職業(yè)倦怠與應(yīng)對(duì)方式調(diào)查》，這些期刊論文在呈現(xiàn)相關(guān)性的基礎(chǔ)上還提出了一些干預(yù)措施與解決方法，為之后針對(duì)職業(yè)倦怠感的研究提供了新視角。

1.3 現(xiàn)有研究的不足

現(xiàn)有的研究大多僅是針對(duì)醫(yī)務(wù)人員職業(yè)倦怠的既定事實(shí)進(jìn)行了說(shuō)明，只有極少數(shù)提供了干預(yù)策略。而此類策略又多是從領(lǐng)導(dǎo)層面出發(fā)，與醫(yī)務(wù)人員的內(nèi)心需求可能還存在著一定差距。

通過(guò)上述對(duì)學(xué)術(shù)史與研究動(dòng)態(tài)的回顧可知，當(dāng)前國(guó)內(nèi)醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)倦怠感正引起越來(lái)越多的關(guān)注。然而大部分研究?jī)H是完成了調(diào)研、展示了現(xiàn)象，而針對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行的干預(yù)與改進(jìn)則是相當(dāng)匱乏，更沒(méi)有系統(tǒng)的解決方案。PROPEL六步法從一定程度上來(lái)說(shuō)是消除人力自我消耗的管理策略，它的引入填補(bǔ)了學(xué)術(shù)空白。

2 對(duì)象與方法

2.1 研究對(duì)象

由上海某三甲醫(yī)院某行政處室的10位職工構(gòu)成PROPEL六步法的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。十位職工中包含1位處長(zhǎng)、1位副處長(zhǎng)和8位科員，年齡分層如下：50歲以上科員2名；40歲以上處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)共2名；30歲以上科員1名，20歲以上科員5名。

2.2 研究方法

2.2.1 調(diào)查方法

通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的方式得到PROPEL六步法實(shí)施前后職工的職業(yè)倦怠感數(shù)據(jù)。采用自行設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷，包括一般資料調(diào)查、職業(yè)倦怠調(diào)查和PROPEL六步法推進(jìn)調(diào)查三部分。一般資料包括性別、年齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)等。職業(yè)倦怠調(diào)查部分采用由國(guó)內(nèi)修訂的馬斯勒職業(yè)倦怠量表，共22個(gè)條目，包括情緒耗竭（9個(gè)條目）、去個(gè)性化（5個(gè)條目）、職業(yè)效能（8個(gè)條目）3個(gè)維度，采用5點(diǎn)計(jì)分法，分值在1～5分，其中情緒耗竭和去人性化兩個(gè)維度采用正向計(jì)分法，職業(yè)效能采用反向計(jì)分法，各維度包含條目得分總和為該維度得分，得分越高表明職業(yè)倦怠感越強(qiáng)。PROPEL六步法推進(jìn)調(diào)查包括一些為之后PROPEL六步法的實(shí)施搜集數(shù)據(jù)與開(kāi)展意向的問(wèn)題。

2.2.2 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

借助問(wèn)卷星軟件對(duì)該科室10名職工的職業(yè)倦怠感、一般資料與PROPEL開(kāi)展意向進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

3 研究結(jié)果

利用問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)了PROPEL六步法實(shí)施前后該行政處室10名成員的職業(yè)倦怠感，并根據(jù)處室成員的調(diào)查反饋實(shí)施PROPEL六步法并不斷改進(jìn)實(shí)施策略。

該處室成員在實(shí)施PROEPL六步法前的職業(yè)倦怠感平均得分為2.578分，為中度倦怠。半年后再次做馬斯勒職業(yè)倦怠量表，處室成員平均得分為2.136分，為輕度倦怠。PROPEL六步法對(duì)職工正向心理的推動(dòng)有著較為明顯的效果。

問(wèn)卷結(jié)果顯示，員工的年齡與職業(yè)倦怠感有著密切關(guān)聯(lián)。處室中50歲以上科員的職業(yè)倦怠感程度最輕，分別為1.05分和1.09分。30歲到40歲科員的職業(yè)倦怠感程度最高，為2.93分。新入職20歲到30歲科員的職業(yè)倦怠感普遍偏高，均達(dá)到了2.5分以上。究其原因，存在以下幾種可能。一、50歲以上科員為臨退休人群，事業(yè)發(fā)展已經(jīng)停滯或者空間有限，故事業(yè)發(fā)展造成的壓力對(duì)其職業(yè)倦怠感的影響甚微。此外，因?yàn)樵撃挲g段的職工工作年限長(zhǎng)，對(duì)日常工作的適應(yīng)性更高甚至游刃有余，所以擁有較低的職業(yè)倦怠感。二、30歲以上的職工面臨的可能會(huì)影響職業(yè)倦怠感的因素最多，包括事業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)壓力、家庭育兒和人際關(guān)系等。作為處室/科室的中堅(jiān)力量，其處于事業(yè)發(fā)展的重要階段，所面臨的壓力也最大，所以該人群是PROPEL六步法在實(shí)施過(guò)程中需要重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，也是決定PROPEL成功實(shí)施與否的關(guān)鍵。三、20～30歲新入職職工的職業(yè)倦怠感普遍偏高與其對(duì)日常工作的適應(yīng)性不夠有關(guān)。這一人群最適合運(yùn)用PROPEL六步法改善其工作心態(tài)與效能。

問(wèn)卷結(jié)果顯示，在實(shí)施PROPEL六步法之前，該處室10人中有2人反對(duì)進(jìn)行PROPEL訓(xùn)練。在PROPEL實(shí)施之后，該處室全員認(rèn)為有必要保持PROPEL訓(xùn)練中培養(yǎng)起來(lái)的習(xí)慣，并愿意將PROPEL文化繼續(xù)在處室中發(fā)揚(yáng)。

4 PROPEL六步法實(shí)施回顧

4.1 問(wèn)題及困難分析

理想狀態(tài)下PROPEL應(yīng)該是自上而下發(fā)起，得到自下而上的呼應(yīng)，且由一位經(jīng)驗(yàn)豐富的總教練帶領(lǐng)不同團(tuán)隊(duì)的志愿者進(jìn)行每周一次的討論與反饋，但這在我國(guó)公立醫(yī)院中實(shí)施起來(lái)的難度非常大，主要的困難有以下幾方面。一、臨床各科室與行政處室都有大量的日常工作，額外劃撥時(shí)間進(jìn)行管理培訓(xùn)在推行上會(huì)遇到重重阻礙與配合問(wèn)題。二、各科室和處室間往往缺乏溝通，統(tǒng)一實(shí)施PROPEL六步法的可能性極低，且效果沒(méi)有保證。筆者的研究對(duì)象就經(jīng)歷了從臨床科室到行政處室再到單一行政處室的改變。三、事業(yè)單位的組織特性導(dǎo)致由志愿者或科員主導(dǎo)的管理策略在實(shí)施上會(huì)遇到很大困難，不易開(kāi)始且容易半途而廢。除此之外，PROPEL六步法本身作為一種新穎的管理策略在我國(guó)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)幾乎為零，故在實(shí)施過(guò)程中充滿著未知和不確定性。

4.2 解決方案

針對(duì)以上問(wèn)題，筆者對(duì)PROPEL六步法進(jìn)行了初步的調(diào)整，以適應(yīng)我國(guó)公立醫(yī)院的運(yùn)行模式。首先，確定推行PROPEL六步法的團(tuán)隊(duì)教練，要求必須是開(kāi)明包容的科室/處室負(fù)責(zé)人。其次，將其人與其負(fù)責(zé)的行政處室納入PROPEL六步法試運(yùn)行團(tuán)隊(duì)，并定下例會(huì)頻率。結(jié)合該醫(yī)院行政處室的日常工作節(jié)奏，最終確定將PROPEL例會(huì)與處務(wù)會(huì)合二為一，召開(kāi)時(shí)間為工作日某個(gè)中午或下午，持續(xù)時(shí)長(zhǎng)約兩小時(shí)，頻率為一周一次。

4.3 實(shí)施策略

在《PROPEL推動(dòng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療》一書(shū)提供的練習(xí)工具包的基礎(chǔ)上，根據(jù)六大核心分別設(shè)計(jì)出適合我國(guó)公立醫(yī)院科室/處室進(jìn)行實(shí)踐的策略，其對(duì)應(yīng)如下：

Passionately：熱情地追求期望的目標(biāo)，而非糾結(jié)于問(wèn)題本身。在每次PROPEL練習(xí)中，都應(yīng)該有一個(gè)精煉的鼓舞式開(kāi)場(chǎng)，由團(tuán)隊(duì)的教練提出近期目標(biāo)，帶動(dòng)集體的工作熱情和處室氛圍。同時(shí)，歡迎團(tuán)隊(duì)成員與教練及時(shí)進(jìn)行溝通，對(duì)PROPEL六步法的實(shí)施提出自己的建議。另外，還建議使用WOOP法幫助醫(yī)務(wù)人員應(yīng)對(duì)日常生活與工作中的壓力，并使其在困難的工作環(huán)境中提高參與度。所謂WOOP，即愿望（wish）、結(jié)果（outcome）、障礙（obstacle）和計(jì)劃（plan）。團(tuán)隊(duì)成員可以將個(gè)人運(yùn)用WOOP思考得到的結(jié)果與PROPEL團(tuán)隊(duì)分享，激發(fā)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)所需的熱情。該處室在每次PROPEL例會(huì)上，會(huì)由處室負(fù)責(zé)人，同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)教練先做一個(gè)三分鐘左右的近階段工作總結(jié)，進(jìn)而提出下一步的工作。而團(tuán)隊(duì)成員的WOOP分享則放在了例會(huì)結(jié)束之前，由每位成員對(duì)新任務(wù)提出疑問(wèn)與看法，時(shí)長(zhǎng)控制在半分鐘左右。

Relationships：豐富人際關(guān)系，避免遇到問(wèn)題時(shí)在消極情緒中孤立無(wú)援。在PROPEL團(tuán)隊(duì)中可以實(shí)施小團(tuán)隊(duì)合作制，一些工作與項(xiàng)目可由2～4人組成工作團(tuán)隊(duì)，在遇到問(wèn)題時(shí)可以相互幫助，避免消極情緒的產(chǎn)生。該處室每次PROPEL例會(huì)開(kāi)始后，團(tuán)隊(duì)教練都會(huì)請(qǐng)每位成員匯報(bào)近期的工作進(jìn)展和近來(lái)遇到的困難，確保每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中都有存在感，并且后續(xù)可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)為其提供幫助。團(tuán)隊(duì)教練還設(shè)置了一個(gè)匯報(bào)環(huán)節(jié)，讓各成員匯報(bào)近來(lái)一周幫助過(guò)哪些同事，對(duì)幫助他人者給予表?yè)P(yáng)；并給每個(gè)成員定下目標(biāo)，以每周在工作上幫助三名同事為最低標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的合作與交流。

Optimistic：培養(yǎng)樂(lè)觀的思維和成長(zhǎng)的心態(tài)，而非任由氣餒橫行。穆哈博士在實(shí)施PROPEL六步法的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，有50%的員工一開(kāi)始處于觀望狀態(tài)，其最終的態(tài)度往往取決于樂(lè)觀派和悲觀派最終哪方取得優(yōu)勢(shì)。在PROPEL團(tuán)隊(duì)中亦是如此，研究表明，至少需要65%的員工參與到創(chuàng)造高績(jī)效文化的進(jìn)程中，否則員工們就會(huì)對(duì)組織變革的成功與否漠不關(guān)心。換言之，PROPEL六步法成功實(shí)施的必要條件之一就是有超過(guò)半數(shù)的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)此策略抱有信心。所以，團(tuán)隊(duì)教練需要挖掘和指派團(tuán)隊(duì)中生性樂(lè)觀、愿意積極參與變革的成員，協(xié)助推動(dòng)每一次PROPEL的例會(huì)。他們的感染力是決定整個(gè)團(tuán)隊(duì)能否將PROPEL徹底實(shí)施到位的關(guān)鍵。在該處室中，團(tuán)隊(duì)教練選擇了兩名科員對(duì)他們進(jìn)行額外指導(dǎo)，雖然兩人的職業(yè)倦怠感都呈中度，但一名為年輕活潑的新職工，一名則為入職七年、對(duì)學(xué)習(xí)新事物有著濃厚興趣的科室中堅(jiān)力量，在10人的PROPEL例會(huì)中，兩人與教練的配合成功推動(dòng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)PROPEL的接納。

Proactively：以固有優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。研究顯示，那些可以在工作中運(yùn)用自己優(yōu)勢(shì)的員工，其敬業(yè)程度通常是其他人的6倍；他們的優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在更低的離職率、更高的工作績(jī)效和更高的患者滿意度上。PROPEL的團(tuán)隊(duì)教練需要在日常指派工作時(shí)充分考慮到成員的優(yōu)勢(shì)與特長(zhǎng)，將相匹配的工作優(yōu)先分配，并且關(guān)注成員的職業(yè)發(fā)展意向，為其提供助力與建議。美國(guó)蓋洛普公司曾向10000名受試者征求他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的希望和需求，最后得出了四個(gè)最基本的需求，分別是信任、同情、安全感和希望。PROPEL的團(tuán)隊(duì)教練需要始終銘記這四個(gè)準(zhǔn)則，讓成員有信心、有毅力去推動(dòng)PROPEL六步法的實(shí)施。在該處室中，團(tuán)隊(duì)教練每次都會(huì)強(qiáng)調(diào)自己隨時(shí)歡迎成員與之進(jìn)行交流，包括但不限于對(duì)現(xiàn)有處室管理模式的建議、對(duì)醫(yī)院存在問(wèn)題的擔(dān)憂、對(duì)PROPEL六步法實(shí)施的看法和對(duì)個(gè)人事業(yè)發(fā)展的疑惑與擔(dān)憂等。在交流中，團(tuán)隊(duì)教練切實(shí)為一些成員提供了助力，在半年間，團(tuán)隊(duì)教練組織了三次不同成員的外出培訓(xùn)，分別與醫(yī)院全質(zhì)量管理、行政秘書(shū)工作和12345投訴熱線處理相關(guān)，為他們的事業(yè)發(fā)展提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，為成員的論文投稿提供了具體指導(dǎo)，為成員想要撰寫學(xué)術(shù)專著給予大力支持。

Energy：補(bǔ)充能量，增強(qiáng)恢復(fù)力，避免因壓力過(guò)大而筋疲力盡。每次PROPEL例會(huì)開(kāi)始時(shí)，團(tuán)隊(duì)教練都先詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員近來(lái)的工作感受，如果發(fā)現(xiàn)其工作壓力確實(shí)過(guò)大，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分擔(dān)，避免成員出現(xiàn)情緒耗竭進(jìn)而影響工作。除了工作上的適當(dāng)減負(fù)，團(tuán)隊(duì)教練還應(yīng)該將其處室/科室打造成具有正向偏差的組織，肯定成員的付出，樹(shù)立卓越典范，以達(dá)到激勵(lì)其他成員效仿的目的。在該處室中，團(tuán)隊(duì)教練會(huì)根據(jù)成員的工作與健康狀況進(jìn)行靈活的調(diào)整與調(diào)班安排。有些成員的工作量存在階段性差異，比如以文案工作為主的成員在特定項(xiàng)目完成后會(huì)有相對(duì)較多的空閑時(shí)間，團(tuán)隊(duì)教練就會(huì)安排該成員協(xié)助其他成員的工作。

Legacy：賦能他人做出有意義的改變。傳承是讓PROPEL文化能夠在處室/科室中長(zhǎng)期發(fā)揚(yáng)下去的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)教練需要成為一名激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)，能夠照顧、培養(yǎng)和幫助團(tuán)隊(duì)成員。在該處室中，團(tuán)隊(duì)教練通過(guò)在PROPEL例會(huì)上肯定成員的工作以及相互間的協(xié)作，達(dá)到有效賦能職工，讓他們?cè)敢馔七M(jìn)PROPEL六步法的訓(xùn)練。此外，團(tuán)隊(duì)教練還實(shí)施了小團(tuán)隊(duì)合作制和輪崗制來(lái)促進(jìn)處室內(nèi)部的傳承。

5 PROPEL六步法的本土化改進(jìn)策略

5.1 巧妙利用處務(wù)會(huì)/科室會(huì)

PROPEL六步法的實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，成功的PROPEL可以推動(dòng)三個(gè)維度，即個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織文化的提升，其成功有效的實(shí)施離不開(kāi)定期的討論與反饋。對(duì)公立醫(yī)院來(lái)說(shuō)，巧妙利用處務(wù)會(huì)/科室會(huì)進(jìn)行PROPEL訓(xùn)練，將大幅提升個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的效能。這樣不僅避免了額外尋找時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)所帶來(lái)的隊(duì)員抵觸情緒，還能將PROPEL六步法的訓(xùn)練保持在一個(gè)可控的頻率上。同時(shí)，PROPEL六步法的練習(xí)內(nèi)容適合依托處室/科室的日常工作展開(kāi)，通過(guò)布置和總結(jié)工作、討論處室/科室的發(fā)展以及工作中遇到的問(wèn)題，來(lái)推進(jìn)PROPEL的實(shí)施。

5.2 實(shí)行輪崗制

在可能的情況下，同一處室/科室的職工可以實(shí)行輪崗制。這一策略對(duì)貫徹PROPEL的六個(gè)核心都有助益。對(duì)熱情（passionately）而言，輪崗制可以減少單一工作帶來(lái)的情緒消耗，提高職業(yè)效能。對(duì)人際關(guān)系（relationships）而言，輪崗制可以促進(jìn)職工間的交流，在交接工作與指導(dǎo)接續(xù)者的同時(shí)增進(jìn)職工間的關(guān)系，并且使職工對(duì)彼此的工作有清晰的認(rèn)知，從而產(chǎn)生共情，最后形成和諧的處室/科室氛圍。對(duì)樂(lè)觀（optimistic）而言，輪崗制是向PROPEL團(tuán)隊(duì)成員展示變革決心的一項(xiàng)有效措施，可以帶動(dòng)成員對(duì)整個(gè)實(shí)踐的信心。對(duì)主動(dòng)性（proactively）而言，輪崗制有利于發(fā)現(xiàn)職工在某些工作上的優(yōu)勢(shì)與潛能，從而提高工作的匹配度和工作績(jī)效。對(duì)能量（energy）而言，輪崗制可以讓一些職工得到喘息的機(jī)會(huì)，某些工作容易造成情緒耗竭，比如處理12345的投訴熱線或協(xié)調(diào)會(huì)議室等，而適當(dāng)?shù)墓ぷ髑袚Q對(duì)其心態(tài)的重塑與狀態(tài)的調(diào)整有著重要意義。對(duì)傳承（legacy）而言，輪崗制可以讓處室/科室的職工均能勝任大部分的工作，形成獨(dú)特的處室/科室文化，并且能應(yīng)對(duì)可能存在的職工離職與斷層問(wèn)題。

5.3 實(shí)行小團(tuán)隊(duì)合作制

除了輪崗制，小團(tuán)隊(duì)合作制也適用于推動(dòng)PROPEL六步法在處室/科室中的實(shí)施。小團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)可由相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)豐富者擔(dān)任，在完成任務(wù)的同時(shí)做到“傳、幫、帶”。

對(duì)熱情（passionately）而言，小團(tuán)隊(duì)合作制可以共享成員的WOOP思考結(jié)果，讓工作效率達(dá)到最高。比如處室要承辦某個(gè)會(huì)議，小團(tuán)隊(duì)可以聚焦人力的同時(shí)發(fā)揮眾智，讓工作高效實(shí)施。對(duì)人際關(guān)系（relationships）而言，相同的項(xiàng)目工作經(jīng)歷能加深職工間的情誼，讓原本工作上沒(méi)有太多交集的職工借此機(jī)會(huì)合作共贏。對(duì)主動(dòng)性（proactively）而言，小團(tuán)隊(duì)合作制本身就是一個(gè)根據(jù)職工專長(zhǎng)進(jìn)行臨時(shí)性指派的項(xiàng)目，至少團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)在此方面不是零基礎(chǔ)，此種形式能較好地調(diào)動(dòng)起職工工作的積極性，并讓他們積累相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)。對(duì)能量（energy）而言，項(xiàng)目工作讓每個(gè)人都有所承擔(dān)，減少了單人肩負(fù)的壓力。對(duì)傳承（legacy）而言，小團(tuán)隊(duì)合作制讓職工能夠慷慨地分享他們的知識(shí)、技能和想法，讓成員從中收益并讓工作效率最大化，達(dá)到成員間的相互賦能。

6 結(jié)語(yǔ)

以PROPEL六步法推動(dòng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療在國(guó)外雖然已有成功的實(shí)施案例與多樣的輔助工具，但在國(guó)內(nèi)尚處肇始階段。在國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院實(shí)施PROPEL六步法的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)處室/科室的實(shí)際情況做出策略調(diào)整，對(duì)其進(jìn)行本土化改造，在培塑職工積極狀態(tài)和心理的同時(shí)促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

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