摘 要 近年來，軍方要求裝備實現(xiàn)高質(zhì)量、高效益、低成本的目標，強化全周期價格成本管控。軍工科研事業(yè)單位承擔研制/生產(chǎn)項目具有技術(shù)難度大、風險高、周期長、金額大的特點，裝備的高要求目標與高難度高風險研制生產(chǎn)的沖突，使得科研超墊支、生產(chǎn)經(jīng)營階段性存貨管控難度大。本文從軍工科研事業(yè)單位存貨管控的現(xiàn)狀及存在問題入手，提出了“業(yè)財融合”的存貨管控模式、“目標設(shè)定—過程控制—分析預(yù)警—考核監(jiān)督”存貨管控長效機制，以及科研生產(chǎn)過程中關(guān)于“合同簽訂—計劃執(zhí)行—經(jīng)費管控”關(guān)鍵控制點，對軍工科研事業(yè)單位存貨管控工作提供思路和建議。

關(guān)鍵詞 軍工科研事業(yè)單位；科研超墊支；存貨管控

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.05.009

在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，習近平總書記多次講話提出黨和政府要帶頭過緊日子，黨中央、國務(wù)院也持續(xù)要求各級黨政機關(guān)要堅持“過緊日子”。近幾年，軍委裝備發(fā)展部陸續(xù)出臺系列價格文件，充分體現(xiàn)軍方對于工業(yè)部門加強裝備成本管理，實現(xiàn)軍品“降價”，形成“低成本可持續(xù)”的強烈要求。航空工業(yè)集團也提出“高質(zhì)量低成本可持續(xù)”發(fā)展理念，并在集團內(nèi)開展“一切成本皆可控”系列活動，積極貫徹落實上級決策部署。

存貨作為企業(yè)成本的重要組成部分，長久以來一直是企業(yè)經(jīng)營質(zhì)效的晴雨表之一。國資委自2015年起開始部署中央企業(yè)“兩金”壓控工作，先后經(jīng)歷了“兩金”專項清理階段、嚴控存量與增量階段、提升“兩金”質(zhì)量階段，目前處于“兩金”長效機制階段。經(jīng)過近些年的治理，應(yīng)收賬款已經(jīng)取得顯著成效，而存貨相對應(yīng)收賬款流動性差、成因復雜，在軍工科研事業(yè)單位仍是薄弱環(huán)節(jié)。為加強存貨壓控，中央企業(yè)已經(jīng)將“存貨規(guī)?！薄按尕浾紶I業(yè)收入的比重”等指標納入經(jīng)營管理績效考核指標體系，但很多軍工科研事業(yè)單位存貨指標幾乎年年飄紅，難以完成。由此可見，存貨壓控至今依然是企業(yè)現(xiàn)代化治理中的薄弱環(huán)節(jié)，需要進行重點提升。

一、軍工科研事業(yè)單位存貨管控理論及定義

軍工科研事業(yè)單位的存貨是指在開展科研業(yè)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營及其他活動中為研究、制造產(chǎn)品或耗用、銷售而儲存的各種資產(chǎn)，主要包括：材料是為科研、試制和產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售而儲存的物資材料；在制品/在研品是處在研制或生產(chǎn)加工過程中的存貨；產(chǎn)成品是在正常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中儲存的已完工待出售的存貨[1]。其中在制品和在研品在會計報表中作為存貨反映，實際核算時分別在“生產(chǎn)成本”“科研成本”“技術(shù)成本”和“其他業(yè)務(wù)成本”等科目中核算，年末結(jié)轉(zhuǎn)金額按其性質(zhì)分別在“在制品”和“在研品”項目反映。軍工科研事業(yè)單位的存貨從形式上看主要是科研項目超墊支、生產(chǎn)經(jīng)營項目階段性存貨。

科研經(jīng)費超墊支是指企業(yè)科研項目在研制過程中，根據(jù)研制合同或批復的經(jīng)費預(yù)算，實際收到的款項不能彌補項目成本形成的赤字即為科研經(jīng)費階段性墊支。如果經(jīng)費已全部撥付，赤字無后續(xù)經(jīng)費彌補，科研經(jīng)費墊支即轉(zhuǎn)為超支 [2]。

存貨管控是存貨產(chǎn)生和流轉(zhuǎn)過程中的重要管理活動，合理的存貨既能滿足企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的需要，又能減少庫存費用、降低產(chǎn)品價格、減少存貨資金的占用、提高資金利用率。加強存貨管控，能夠降低存貨資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效率，對企業(yè)的盈利能力和長期發(fā)展具有重要意義[3]。存貨管控既是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)運營的重要抓手，項目運營是存貨規(guī)模的根本因素，所以存貨管控的本質(zhì)是項目運營[4]。

二、軍工科研事業(yè)單位存貨管控現(xiàn)狀及存在問題

軍工科研事業(yè)單位主要承擔國家重點型號研制、集成類產(chǎn)品生產(chǎn)，其研制、生產(chǎn)任務(wù)具有創(chuàng)新前沿性、技術(shù)難度大、風險系數(shù)高、在研/在產(chǎn)周期長、合同金額大等特點，這些特點導致軍工科研事業(yè)單位存貨金額大、管控難度大。尤其隨著國家經(jīng)濟、國防工業(yè)和裝備采購的體制機制改革不斷變化發(fā)展，裝備價格先后經(jīng)歷了無償調(diào)撥實報實銷、成本補償國家定價、成本加固定利潤率定價、成本加差別利潤率定價等階段。在過去傳統(tǒng)的“成本加成”定價模式下，存在“成本越高、收入越高、利潤越高”的導向問題，企業(yè)缺乏控價降價的積極性，導致這一時期很多型號科研超墊支及批產(chǎn)成本倒掛問題尤為突出，形成大量存貨，這也成為阻礙軍工科研事業(yè)單位高質(zhì)量發(fā)展的“頑疾”“痼疾”。

A科研事業(yè)單位存貨規(guī)模連年上升，存貨增速超收入增速，存貨占收入比重連年增長。存貨總規(guī)模突破20億元，其中型號研制項目存貨14.5億元，存貨占收入比重達1.65，產(chǎn)品項目存貨較上年增加了1.5倍。存貨增加，導致項目超墊支嚴重、資金運營困難。經(jīng)分析，A單位存貨管控存在的問題主要有：

第一，A單位存貨管控由財務(wù)部牽頭，各項目部配合，存貨管控指標納入本單位組織績效考核。在實際執(zhí)行過程，財務(wù)管理部的牽頭管控效果不佳，項目部對存貨管控意義和要求理解不到位，不掌握存貨管理的方式方法。雖然下達了存貨管控指標，但是在考核結(jié)果的應(yīng)用上唯項目進度論，忽視存貨管控指標完成情況，項目部對于存貨管控的積極性不夠。

第二，經(jīng)費論證與合同簽訂源頭設(shè)計不合理。型號論證時對型號研制難度、技術(shù)要求、工作量等認識不到位，導致實際經(jīng)費需求比論證測算多；新增研制需求，導致批復的研制經(jīng)費與實際經(jīng)費需求存在較大差距。A單位目前超墊支金額較大的項目，均存在前期經(jīng)費論證不足的問題。合同簽訂不及時，預(yù)先啟動導致階段性墊支金額較大， A單位預(yù)先啟動項目存貨數(shù)額超億元。項目研制、產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，合同中未約定中期驗收節(jié)點，在研品、在制品長期無法結(jié)轉(zhuǎn)，A單位現(xiàn)有Y產(chǎn)品合同約定一個交付節(jié)點，生產(chǎn)過程中無法結(jié)轉(zhuǎn)存貨，該產(chǎn)品階段性存貨上億元。

第三，項目整體進度與項目成本息息相關(guān)，項目拖期必然會造成項目成本增長?？蒲许椖拷?jīng)營分析會討論形成意見，A單位項目計劃執(zhí)行考核不嚴，項目拖期，是造成科研超墊支主要因素。

第四，項目經(jīng)費管控效果不佳，超墊支嚴重。主要體現(xiàn)在：在項目實施過程中，按年度進行預(yù)算管控，未進行全壽命周期收支規(guī)劃，項目前期經(jīng)費管控松、花費多，后期因項目確有經(jīng)費需求不得不花，項目超支。在項目審計中，常被開出“高價采購”審計核實單，反映出A單位存在采購合同價格虛高的問題。常有差旅費等直接費用被核減，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，應(yīng)屬于A項目的出差經(jīng)辦人在B項目報銷，最終導致該筆費用在兩個項目中均未被認可。

三、軍工科研事業(yè)單位存貨管控措施及建議

（一）構(gòu)建“業(yè)財融合”存貨管控組織體系，建立存貨管控長效機制

存貨是單位“采購—研制/生產(chǎn)—驗收/交付”運營過程的體現(xiàn)，財務(wù)部掌握的是賬面上的存貨數(shù)據(jù)，對存貨過程管控影響力較弱，依靠財務(wù)部存貨管控目標通常是很難實現(xiàn)的，存貨管控需要財務(wù)、業(yè)務(wù)共同協(xié)作[5]。建議成立存貨管控專項小組，單位主要領(lǐng)導擔任組長，明確專項小組成員的職責，建立跨部門溝通協(xié)調(diào)機制。由財務(wù)部牽頭組織存貨管控交流、培訓活動，加強項目部對于存貨的理解，與同行交流存貨管控的經(jīng)驗、先進做法，解決項目部不知如何管控存貨的問題。

建立存貨長效管理機制，將“目標設(shè)定-過程控制—分析預(yù)警—考核監(jiān)督”貫通存貨管控全過程，形成科學管理、長效運行、閉環(huán)優(yōu)化的存貨管控機制。開展存貨常態(tài)化監(jiān)督、管控，針對存貨管控重點領(lǐng)域、重點單位、重點項目，分析存貨核心環(huán)節(jié)和關(guān)鍵驅(qū)動因素，制定專項管控方案并監(jiān)督實施。加大考核權(quán)重占比，考核結(jié)果與項目主管部門總績效以及部門負責人績效掛鉤，調(diào)動相關(guān)單位對于存貨管控工作的重視程度、積極性，提高管理工作的成效。

（二）關(guān)注“經(jīng)費論證與合同節(jié)點設(shè)計”，從合同源頭管控存貨

組建項目經(jīng)濟性團隊，在項目經(jīng)費論證時，組織項目經(jīng)濟性系統(tǒng)、項目設(shè)計師系統(tǒng)，以用戶需求為基線，緊抓工作策劃、WBS，將用戶需求、技術(shù)指標與經(jīng)費預(yù)測掛鉤，切忌出現(xiàn)“邊界條件說不清，經(jīng)費說不清”的情況，參考以前項目經(jīng)費需求經(jīng)驗及問題，充分考慮卡脖子技術(shù)難點以及大型試驗等外協(xié)外購支出，覆蓋項目全周期過程。針對需求變更導致的超墊支，要積極申請經(jīng)費支出或概算調(diào)整，已申請調(diào)概的項目要深入細致配合上級機關(guān)完成項目調(diào)概報價、經(jīng)費論證測算和審查等工作，主動爭取經(jīng)費來源。預(yù)先啟動項目，應(yīng)納入本單位經(jīng)營考核計劃中，由公司級領(lǐng)導牽頭，項目部積極與合同甲方對接，盡早完成合同簽訂事宜。

對于型號研制項目，在合同中約定多個里程碑節(jié)點，以確?？梢园垂?jié)點辦理驗收、請款，并確認收入結(jié)轉(zhuǎn)存貨。對于生產(chǎn)周期長、金額大的產(chǎn)品生產(chǎn)項目，可在合同中約定多個交付狀態(tài)，每個狀態(tài)均具有一定功能可供用戶使用，從而滿足控制權(quán)轉(zhuǎn)移的條款，并按照交付狀態(tài)確認收入結(jié)轉(zhuǎn)存貨。

（三）堅持“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定采”，形成計劃協(xié)同均衡機制，嚴肅計劃執(zhí)行剛性

協(xié)調(diào)采購供應(yīng)、生產(chǎn)消耗、銷售交付三個循環(huán)匹配關(guān)系，依據(jù)科研生產(chǎn)總體情況統(tǒng)籌安排“項目主線計劃—研制/生產(chǎn)計劃—采購計劃—外協(xié)計劃”。主線計劃應(yīng)基于合同、訂單及預(yù)測的進度合理安排。研制/生產(chǎn)計劃應(yīng)堅持“以銷定產(chǎn)”原則，科學謀劃，合理組織項目研制及交付，以達到預(yù)期存貨管控目標，提高經(jīng)濟效益。采購計劃應(yīng)按照“以產(chǎn)定采”原則，平衡現(xiàn)有庫存物資后，確定采購數(shù)量，避免超需求采購。外協(xié)計劃應(yīng)按照研制/生產(chǎn)進度合理安排，進行外協(xié)必要性和合理性審核，非必要不外協(xié)?？蒲猩a(chǎn)計劃、采購計劃、外協(xié)計劃的制定要科學、合理、均衡、匹配。

加強各項計劃執(zhí)行監(jiān)控，嚴肅計劃剛性考核，建立項目例會及專項溝通協(xié)調(diào)制度，對重難點任務(wù)組建專項攻關(guān)團隊加大考核表彰力度，開展科研生產(chǎn)過程優(yōu)化縮短科研生產(chǎn)周期等措施，想方設(shè)法保證項目進度和質(zhì)量。合同階段性任務(wù)完成后，及時提請合同節(jié)點考核驗收，開具銷售發(fā)票、催收款項，結(jié)轉(zhuǎn)存貨。

（四）運用“預(yù)算、核價”手段管控科研生產(chǎn)項目經(jīng)費，實現(xiàn)收支均衡

全面預(yù)算管理貫穿存貨管控的全過程，采用“計劃—預(yù)算—存貨”一體化管控、“全周期收支規(guī)劃”和“年度預(yù)算”相結(jié)合的管控模式[6]。依據(jù)項目總經(jīng)費及外協(xié)、采購、人力投入、差旅會議等支出需求做好項目全周期收支規(guī)劃，為項目全周期經(jīng)費管理的基線，項目在執(zhí)行過程中，根據(jù)項目實際經(jīng)費執(zhí)行情況動態(tài)完善后續(xù)經(jīng)費規(guī)劃，保障項目經(jīng)費總體受控。聚焦科研經(jīng)費控制基線，強化成本價格管控能力。依據(jù)項目年度計劃安排，按年度進行支出預(yù)算管控，新簽項目堅決避免超支，老項目嚴格控制超支規(guī)模增量。對于墊支項目要加強項目經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行全過程監(jiān)控預(yù)算，從嚴控制預(yù)算成本。對于預(yù)先啟動項目，按照最小化開支原則，進行項目預(yù)算管控。實施限費用設(shè)計及成本控制，轉(zhuǎn)段評審時將限費用設(shè)計與成本控制作為評審內(nèi)容，加強經(jīng)濟性設(shè)計與成本過程監(jiān)控。

引入競爭機制，采用招標、競爭性談判、雙流水等方式確定供應(yīng)商。建立采購價格標準數(shù)據(jù)庫，為核價工作提供基礎(chǔ)。建立采購基準價測算程序，組建既懂業(yè)務(wù)又懂價格的成本工程師隊伍，負責外協(xié)工作量核準，綜合采用工程法、參數(shù)法、類比法等多種方法進行外協(xié)基準價初步測算[7]，財務(wù)部價格管理人員進行價格審核，形成外協(xié)基準價，據(jù)此進行合同談判，談定價格控制在基準價以內(nèi)。明確項目直接費用報銷審批職責，經(jīng)辦人對報銷事宜與項目一致性負直接責任，經(jīng)辦部門領(lǐng)導負直接領(lǐng)導責任，一旦發(fā)現(xiàn)隨意選擇項目導致報銷事項與項目不匹配的情況，采取通報批評、扣減補助等方式進行懲處，杜絕此類事件發(fā)生。

四、結(jié)束語

存貨管控是提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力、增強核心競爭力的重要舉措，是加快建設(shè)世界一流企業(yè)、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必要要求。軍工科研事業(yè)單位應(yīng)對照一流企業(yè)要求，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的存貨管控體系與模式，推動實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量低成本可持續(xù)發(fā)展。 AFA

參考文獻

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（編輯：馮金玉）