麥嘉豪

無憂居?。ㄖ猩剑┛萍加邢薰?/p>

引言

隨著國內(nèi)近十年的經(jīng)濟發(fā)展，全國中小企業(yè)數(shù)量已增長至近5000 萬戶，是國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展的主力軍。據(jù)第四次經(jīng)濟普查數(shù)據(jù)顯示中小企業(yè)同全部企業(yè)的從業(yè)人數(shù)占比達到80%。研究表明，中小企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟增長的相關(guān)系數(shù)超過了0.8。中小企業(yè)整體經(jīng)濟規(guī)模逐年上升的同時也面臨規(guī)模瓶頸，當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模后，其運營效率就會下降，整個企業(yè)的溝通成本、生產(chǎn)成本、協(xié)作成本增加，致使企業(yè)效益下降。導(dǎo)致規(guī)模瓶頸的原因在于管理層未能對企業(yè)內(nèi)外變化作出科學(xué)、及時有效的決策，進而從內(nèi)部出現(xiàn)各種問題或企業(yè)跟不上市場發(fā)展的步伐。為實現(xiàn)最優(yōu)決策，應(yīng)革新中小企業(yè)的管理理念，將業(yè)財融合模式引進其中。結(jié)合對業(yè)財融合的理解以及成功的企業(yè)實踐，筆者將對業(yè)財融合的概念、應(yīng)用意義、需求場景、具體應(yīng)用等方面進行淺析。

一、業(yè)財融合相關(guān)概念

業(yè)財融合的概念最早在1922 年，由學(xué)者H·W·Quaintance 在《管理會計：財務(wù)管理入門》中提出，隨著管理會計的發(fā)展與實踐，越來越多學(xué)者認(rèn)同業(yè)財融合需要業(yè)務(wù)流程再造，以及與信息技術(shù)相結(jié)合，是一種能為企業(yè)帶來更高效益以及更科學(xué)的創(chuàng)新管理模式[1]。

隨著企業(yè)對規(guī)模瓶頸突破的需求增加，業(yè)財融合的理念逐漸被管理者接受，國內(nèi)相關(guān)概念最早出自財政部制定的《關(guān)于全面推薦管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（2014），其指出單位要實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)的有機結(jié)合，做好業(yè)財融合工作，建立管理會計信息系統(tǒng)，推動管理會計職能發(fā)展[2]?？梢娚鐣I(yè)財融合的認(rèn)可和國家對推進科學(xué)管理模式的重視。

業(yè)財融合，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合，在企業(yè)掌握內(nèi)外部環(huán)境的情況下，利用信息技術(shù)，對企業(yè)流程進行再造[3]，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)這兩大環(huán)節(jié)的結(jié)合，從而將財務(wù)管理在企業(yè)各項生產(chǎn)中的運用和管理工作者的作用充分發(fā)揮出來，保障企業(yè)發(fā)展和壯大。

二、業(yè)財融合在中小企業(yè)中的應(yīng)用意義

中小企業(yè)應(yīng)用業(yè)財融合具有重要意義：第一，是實現(xiàn)中小企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型和升級的重要手段。伴隨電子商務(wù)行業(yè)的日趨成熟，加劇了中小企業(yè)彼此間的競爭，中小企業(yè)規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)不斷增多，對應(yīng)的財務(wù)信息也不斷增多，原有的粗放式財務(wù)管理手段逐漸呈現(xiàn)出諸多弊端，導(dǎo)致財務(wù)信息的利用度偏低。而業(yè)財融合模式下，要求中小企業(yè)積極探尋財務(wù)管理新理念與新模式，旨在提高財務(wù)管理的精細(xì)化與專業(yè)化水平。第二，有助于提高中小企業(yè)的盈利能力。面對日益激烈的市場競爭，中小企業(yè)若想脫穎而出并獲得盈利，其重要手段是開源節(jié)流。其中開源是積極尋找新的盈利增長點，推動企業(yè)發(fā)展，節(jié)流是采取有效措施減少成本支出，特別是要減少經(jīng)營成本與財務(wù)成本。實行業(yè)財融合，能使企業(yè)清楚在相關(guān)業(yè)務(wù)開展的不同環(huán)節(jié)成本費用支出情況，便于針對性采取措施控制生產(chǎn)成本，還能促進財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的溝通與協(xié)作，有利于營造良好的企業(yè)氛圍，促進成本控制體系的日趨完善，并結(jié)合業(yè)財融合的要求實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提升資源配置的效率，不斷增強中小企業(yè)的盈利能力。第三，為中小企業(yè)管理層作出科學(xué)決策提供指導(dǎo)。在重大事項面前管理層能否作出科學(xué)且合理的決策，直接關(guān)系著其未來的發(fā)展方向與發(fā)展高度。管理層將企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中釋放出的各種信息作為制定重要決策的依據(jù)。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，管理層通常是將財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)作為制定戰(zhàn)略和決策的依據(jù)，存在一定的片面性。實行業(yè)財融合模式后，便于管理層及時發(fā)現(xiàn)自身在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)面臨的問題并及時制定解決措施，通過實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有機融合，在中小企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實行財務(wù)管理措施，幫助管理層對制定決策所需的信息進行收集，提升決策的可行性，有利于中小企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、中小企業(yè)對業(yè)財融合的需求

相比大型企業(yè)，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，運營方式靈活，管理者綜合能力和決策獨立性強，在企業(yè)發(fā)展前期能夠快速應(yīng)對和占領(lǐng)市場。但隨著企業(yè)的壯大，前期運營特點陸續(xù)衍生出如下問題：

一是戰(zhàn)略規(guī)劃少，視野局限。

二是決策簡單和獨斷，缺乏科學(xué)的信息和數(shù)據(jù)支撐。

三是業(yè)務(wù)流程漏洞多，缺乏有效的內(nèi)部控制，舞弊風(fēng)險橫生。

四是信息傳遞反饋缺乏機制，管理層信息掌控不全面不及時。

五是管理專業(yè)化程度低，職能劃分不細(xì)、責(zé)任不清。

由于中小企業(yè)的管理層一般為創(chuàng)始人或團隊，大多以技術(shù)或業(yè)務(wù)出身，而非精通管理的職業(yè)經(jīng)理人，因此在企業(yè)遇到瓶頸時，才意識到上述問題，缺乏前瞻性。此時若重新調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，需投入較多的資源才能達到預(yù)期目標(biāo)，不少管理者都以修修補補的方式調(diào)整，見效甚微。

所以越來越多中小企業(yè)開始重視專業(yè)化管理，尤其將財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，能反映出企業(yè)的運營狀況、預(yù)警風(fēng)險、降低成本、提供決策信息、保障資金流轉(zhuǎn)運作、實現(xiàn)企業(yè)和外部交往的橋梁等。因此近年來，哪怕規(guī)模再小的企業(yè)，其財務(wù)管理團隊中，大多采用外聘更專業(yè)的財務(wù)人員，而非像過去傳統(tǒng)的小作坊形式任用熟人。

隨著互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的興起，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已無法對業(yè)務(wù)進行實時管控，資金和信息流都無法跟上，無法滿足新興業(yè)務(wù)的發(fā)展所需。因此，一些旨在長期發(fā)展的中小企業(yè)，對業(yè)財融合的需求相當(dāng)迫切。

四、業(yè)財融合的具體應(yīng)用

不少中小企業(yè)在管理過程中，各種有助于決策的信息在傳遞、分析應(yīng)用和反饋等方面，會受到各種因素影響而導(dǎo)致信息無法被有效利用，致使決策者逐漸對內(nèi)外變化喪失敏感度，為此中小企業(yè)都在探索適合自身的業(yè)財融合之路。根據(jù)筆者過往的項目經(jīng)驗，不同行業(yè)的企業(yè)因行業(yè)或業(yè)務(wù)特性，又或因管理者的決策風(fēng)格不同，企業(yè)所實施的業(yè)財融合方案都有所不同，但核心底層流程和邏輯大同小異，總結(jié)如下幾點：

（一）積極轉(zhuǎn)變中小企業(yè)財務(wù)組織管理的思路

縱觀中小企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)組織工作，其內(nèi)容涵蓋了報銷費用、管理資金收支、管理稅收及報表等外部使用者（例如：稅務(wù)機構(gòu)、審計機構(gòu)、社會公眾等）。而業(yè)財融合下，財務(wù)更多是為內(nèi)部管理服務(wù)，其服務(wù)對象除了企業(yè)決策層，還包含各個經(jīng)營部門和業(yè)務(wù)部門。由于財務(wù)工作職責(zé)與角色的改變，賦予了財務(wù)更多的職能，包含為業(yè)務(wù)運行的指導(dǎo)以及企業(yè)資源的調(diào)配等提供服務(wù)。財務(wù)部門工作內(nèi)容包含了資金管理、稅收管理、供應(yīng)鏈管理等，因此業(yè)財融合下的財務(wù)組織人才除了有財務(wù)部門的人員，還需要業(yè)務(wù)人員參與，并且關(guān)于人才的管理與使用應(yīng)當(dāng)構(gòu)建鼓勵業(yè)務(wù)部門到財務(wù)部門中任職，而財務(wù)部門人才到業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)和交流的激勵模式。

（二）確定業(yè)財融合方案的效能目標(biāo)

企業(yè)業(yè)財融合方案并非簡單機械的業(yè)務(wù)流程重組實施過程，方案推行過程需要投入各類資源，包括人力成本、培訓(xùn)成本、軟硬件成本和時間成本等等。企業(yè)應(yīng)在制定方案前確定推行業(yè)財融合后的效能目標(biāo)，效能目標(biāo)可分為財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)，對這些目標(biāo)盡量進行量化。例如財務(wù)目標(biāo)中的業(yè)務(wù)增長比例、成本費用下降比例、資金需求量變化等等；非財務(wù)目標(biāo)可以是特發(fā)事件的響應(yīng)時間、員工的流失率、用戶投訴次數(shù)等等。

（三）商業(yè)模式的梳理優(yōu)化與重整

在確定好目標(biāo)后，對現(xiàn)有商業(yè)模式進行梳理，由于中小企業(yè)的起步發(fā)展大多以小作坊形式運作，未有明確的商業(yè)模式，隨著后期的發(fā)展，商業(yè)模式逐漸建立起來，但大部分管理者并未對其商業(yè)模式進行梳理和分析歸納，未能從中提取出最核心的盈利點和核心競爭力，進而難以針對性鞏固和加強自身實力，難以制定出更為科學(xué)且合適的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

在推進業(yè)務(wù)融合方案時，應(yīng)梳理企業(yè)目前的商業(yè)模式，提煉最為核心的業(yè)務(wù)，以及企業(yè)目前最大的核心競爭力。然后從政策、行業(yè)、市場、用戶等角度，對核心業(yè)務(wù)的可持續(xù)性發(fā)展和盈利能力進行多方位的分析，最終對商業(yè)模式進行優(yōu)化，剔除一些非核心業(yè)務(wù)或重整現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)模式等。

（四）業(yè)務(wù)流程重建與信息化工具的接入

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程一般存在以下問題：

一是流程過于粗糙或冗長，內(nèi)部控制不完善。

二是業(yè)務(wù)和財務(wù)流程單獨分開，信息傳遞獨立和滯后。

而業(yè)財融合的核心之處，在于流程的信息化及不同流程之間的有機結(jié)合，因此在梳理好商業(yè)模式后，應(yīng)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)建：

第一步，拆解公司核心業(yè)務(wù)的每個活動環(huán)節(jié)，細(xì)分各操作角色的職責(zé)和活動實現(xiàn)目標(biāo)。

第二步，根據(jù)業(yè)財融合方案的效能目標(biāo)，將財務(wù)預(yù)算、決策、審批、預(yù)警等活動，安插到相關(guān)的活動環(huán)節(jié)中。

第三步，將業(yè)務(wù)流程電子化，相關(guān)財務(wù)活動流程接入財務(wù)ERP 系統(tǒng)中，有條件的可考慮企業(yè)的整體信息化系統(tǒng)建設(shè)，將業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一起來。

第四步，提取各活動環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的核心數(shù)據(jù)，并根據(jù)業(yè)務(wù)和財務(wù)工作的需求，生成定期和不定期的定制化報表或報告。

流程重建和計入信息化工具后，一方面可大幅度提高流程的審批效率，減少業(yè)務(wù)和財務(wù)人員的工作量，提高信息傳遞的及時性和完整性。另一方面，由于電子化的接入，內(nèi)部控制會加強，核心活動審批中結(jié)合了財務(wù)審批，能更好地起到預(yù)警和決策分析作用。

（五）組織架構(gòu)和制度的調(diào)整

在企業(yè)發(fā)展初期，中小企業(yè)的組織架構(gòu)一般都比較扁平化，一是人員少，二是方便管理，易于信息的傳遞。但隨著業(yè)務(wù)的增長，部門和崗位陸續(xù)增加，組織架構(gòu)逐漸變得繁雜化，信息傳遞效率也逐漸下降，無法快速響應(yīng)變化。

因此，在重建好流程后，需要相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)以滿足流程的運行，包括部門的調(diào)整、崗位職責(zé)的調(diào)整、人員培訓(xùn)等。有效的業(yè)財融合方案在帶來效率提升的同時，還會伴隨人力成本的節(jié)省，因此還需要做好人員優(yōu)化的方案。

另外，相應(yīng)的工作流程調(diào)整，還需要修訂新的管理制度，厘清各崗位的工作職責(zé)，以及各活動的規(guī)范化操作和注意事項等。

（六）業(yè)財融合方案的試運行和優(yōu)化調(diào)整

上述相關(guān)工作完成后，方案應(yīng)先進行試運行。試運行過程中，重點關(guān)注如下幾點：

一是流程的完整性，是否存在內(nèi)控缺失環(huán)節(jié)。

二是工作效率的提高，在不影響活動目標(biāo)的情況下，各活動環(huán)節(jié)的工作量是否減少。

三是核心數(shù)據(jù)是否能夠有效傳遞和快速獲取。

四是其他業(yè)財融合相關(guān)目標(biāo)是否都能實現(xiàn)。

試運行期間的長短視乎業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性或頻率。業(yè)財融合方案應(yīng)根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況不斷優(yōu)化和調(diào)整，需要專人定期進行監(jiān)督維護和測試，確保方案能最大程度地貼合企業(yè)實際運行的狀況。

（七）合理應(yīng)用業(yè)財數(shù)據(jù)

中小企業(yè)利用業(yè)財數(shù)據(jù)主要包含兩個內(nèi)容：第一，分析業(yè)財數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)面臨的問題，同時讓相應(yīng)業(yè)務(wù)部門進行整改，從而獲得更科學(xué)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。第二，構(gòu)建預(yù)測管理體系，為中小企業(yè)的發(fā)展提供數(shù)據(jù)指導(dǎo)。通過對中小企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行加工和整理后，可獲得不同維度的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，從而為中小企業(yè)管理層作出決策提供支撐。

結(jié)論

在大數(shù)據(jù)經(jīng)濟下，業(yè)財融合的需求已不再局限于大型企業(yè)，越來越多的中小企業(yè)根據(jù)發(fā)展的需要，開始意識到原有業(yè)務(wù)流程的信息傳遞滯后性，或注意到財務(wù)預(yù)警和分析決策在業(yè)務(wù)中的重要性。因此管理者根據(jù)企業(yè)自身狀況和分析發(fā)展瓶頸的原因，制定預(yù)期提升的效能或需要實現(xiàn)的目標(biāo)，拆解和重整業(yè)務(wù)流程并將財務(wù)管理的相關(guān)內(nèi)容有機融合，采用最具經(jīng)濟效益的方案來實現(xiàn)業(yè)財融合，最終達到更高效的工作效率、更完善的內(nèi)部控制、更及時和完整的信息傳遞，為企業(yè)發(fā)展提供更有針對性的決策依據(jù)。