王漢梅

中國移動通信集團浙江有限公司衢州分公司

市場經(jīng)濟改革背景下，國內(nèi)經(jīng)濟從高速增長逐步向高質(zhì)量增長邁進，這對移動通信公司的發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響，公司亟須轉(zhuǎn)變自身的發(fā)展理念，突破企業(yè)資源效益管理難題。業(yè)財融合是一種全新的經(jīng)營管理理念，深化其在移動通信公司中的應用，能通過財務數(shù)據(jù)指導業(yè)務發(fā)展，提升公司的綜合效益。現(xiàn)階段，移動通信公司在業(yè)財融合管理中尚存在基本目標不統(tǒng)一、業(yè)財融合深度不夠、基礎(chǔ)信息支撐不足的問題，對此，亟須創(chuàng)新業(yè)財融合應用路徑方式，以此來取得良好的發(fā)展效益。

一、移動通信公司應用業(yè)財融合的背景

作為我國通信領(lǐng)域的關(guān)鍵主體，移動通信行業(yè)在傳統(tǒng)行業(yè)市場上的滲透飽和度見頂，若不能有效地改變企業(yè)的經(jīng)營管理模式，則移動通信公司的收入增量會受到極大的限制，并且難以覆蓋現(xiàn)有的成本增量。在這種背景下，公司亟須開展生產(chǎn)經(jīng)營管理模式的變革，尤其是需要在財務管理方面實現(xiàn)突破，以此來發(fā)揮財務管理的中合作用，實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)資源的有效利用。

業(yè)財融合是移動通信公司在經(jīng)營管理方式創(chuàng)新中所選擇的新模式，其以公司的項目活動為載體，通過業(yè)務與財務的融合，形成了全新的效益合力。在業(yè)財融合模式下，移動通信公司推動成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施，通過精細化管理激發(fā)企業(yè)內(nèi)控潛能，并通過預選控制等手段的應用，實現(xiàn)企業(yè)資金的合理配置和利用，有效地突破了公司資源效益管理難題，在降低公司成本的基礎(chǔ)上，推動移動通信公司的高效率運行[1]。

二、移動通信公司應用業(yè)財融合的意義

（一）優(yōu)化公司財務管理環(huán)境

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展背景下，移動公司需要通過改善經(jīng)營管理模式來協(xié)調(diào)成本與效益關(guān)系。融入業(yè)財融合理念后，公司財務管理人員能在業(yè)務、財務銜接中強化精細化管理意識和內(nèi)生效益意識，并在企業(yè)發(fā)展中實施協(xié)調(diào)運行和管理創(chuàng)新，形成“一站式”的財務與業(yè)務聯(lián)合管理平臺，能夠優(yōu)化移動通信公司的財務管理環(huán)境，為財務資源的應用和經(jīng)營效益的增加創(chuàng)造有利條件。

（二）提升基礎(chǔ)資源利用效率

移動通信公司運行中，不論是通信基礎(chǔ)設施建設，還是通信用戶的基礎(chǔ)服務，均需要投入大量的資源，傳統(tǒng)經(jīng)營模式的資源利用效率偏低，影響了企業(yè)的效益增長。融入業(yè)財融合理念后，移動通信公司會在財務管理中考慮企業(yè)的業(yè)務實際，并結(jié)合財務資源的基礎(chǔ)狀況進行業(yè)務布局，使公司財務、業(yè)務等決策的科學性得以提升，有效地協(xié)調(diào)了基礎(chǔ)資源利用和業(yè)務活動的關(guān)系，實現(xiàn)了企業(yè)成本控制與經(jīng)營效益管理的有機統(tǒng)一[2]。

（三）順應時代發(fā)展需要

十四五以來，我國市場經(jīng)濟改革步入關(guān)鍵時期，為了更好地迎合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，市場主體需要調(diào)整自身的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變自身的業(yè)務模式，并進行經(jīng)營管理方式的全面創(chuàng)新。深化業(yè)財融合理念應用是移動通信公司改革發(fā)展的重要舉措，現(xiàn)階段，業(yè)財融合已經(jīng)成為公司“三分財務體系”的重要產(chǎn)物，其通過財務集中、管理會計等方法的應用能夠強化企業(yè)內(nèi)生的成本意識和效益意識，最終通過財務與業(yè)務的協(xié)調(diào)管理，適應新時代市場經(jīng)濟改革發(fā)展的要求，推動移動通信公司的健康、穩(wěn)步發(fā)展[3]。

三、移動通信公司應用業(yè)財融合的問題

（一）業(yè)務和財務目標不統(tǒng)一

移動通信公司經(jīng)營過程中，業(yè)務部門與財務部門的工作目標具有一定的差異，這使得兩個部門在具體工作中的關(guān)注點也有較大不同。其中，業(yè)務部門多以業(yè)務量指標為控制重點，在這些業(yè)務活動開展及指標控制中，業(yè)務部門對于營銷成本、代維成本等要素的考慮較少；財務管理部門屬于移動通信公司的價值管理部門，其在管理活動中側(cè)重于公司的預算控制，要求通過預算等管理手段的應用，降低企業(yè)成本，增加企業(yè)的經(jīng)營效益。在這兩種管理模式下，公司業(yè)務、財務部門在開源增量和節(jié)流增值方面存在較大的差異，兩個基本目標的偏差增加了業(yè)財融合管理的難度，對移動通信公司的發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。

（二）業(yè)財融合深度不夠

移動通信公司發(fā)展中，業(yè)財融合工作本身具有較強的專業(yè)性，其需要管理者系統(tǒng)考慮諸多事宜，從多個方面實現(xiàn)業(yè)務、財務的融合，以此來取得良好的管理效益。但現(xiàn)實情況表明，公司雖然開展了業(yè)財融合工作，但是兩者的融合深度不夠。一方面，在移動通信公司發(fā)展中，部分業(yè)財聯(lián)動項目由財務部門發(fā)起，雖然最終提升了財務管理的效益，但由于存在財務專業(yè)壁壘，部分業(yè)務人員對財務信息和成果難以有效理解和應用。另一方面，移動通信公司的財務人員對于前端業(yè)務的了解不夠深入，難以在具體的工作中結(jié)合業(yè)務活動開展財務分析工作。同時公司常規(guī)性工作任務量繁重，財務人員很難有精力參與到企業(yè)業(yè)務決策和運行管理當中，這使得財務信息數(shù)據(jù)對企業(yè)業(yè)務決策活動的支撐力度不足，影響了業(yè)財融合的整體效果[4]。

（三）缺乏完善的信息系統(tǒng)

通過現(xiàn)代信息技術(shù)的融合應用，能為業(yè)財融合工作的開展提供技術(shù)支撐。但是在經(jīng)營過程中，移動通信公司的業(yè)務活動較為繁忙，業(yè)務系統(tǒng)的運行壓力較大，在這種背景下，業(yè)務部門在信息系統(tǒng)設計時多以滿足本部門的業(yè)務活動需要為主，并且在該系統(tǒng)下，企業(yè)不能及時、準確地生成財務數(shù)據(jù)，這影響了業(yè)財融合過程的數(shù)據(jù)收集，阻礙了業(yè)財融合工作的開展。另外，移動通信公司雖然建設了財務信息系統(tǒng)，但是該系統(tǒng)在追溯業(yè)務數(shù)據(jù)層面存在較大的難度，阻礙了事前、事中、事后等不同階段的業(yè)財融合。

（四）業(yè)財數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一

信息數(shù)據(jù)是業(yè)財融合的基礎(chǔ)，目前，移動通信公司存在業(yè)財數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一的問題。一是公司內(nèi)部的信息數(shù)據(jù)類型多樣，僅從業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)兩個層面來看，這些數(shù)據(jù)的格式類型具有較大的差異，數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一；二是在業(yè)財數(shù)據(jù)對接過程中，業(yè)務與財務系統(tǒng)之間、各省市地區(qū)之間尚沒有形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理規(guī)范，這影響了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析利用效果；三是一些業(yè)務人員對財務輔助支撐結(jié)論的利用度不夠，阻礙了移動通信公司綜合效益的提升[5]。

四、移動通信公司業(yè)財融合的優(yōu)化策略

（一）改善業(yè)財融合環(huán)境

良好的環(huán)境能支撐移動通信業(yè)財融合工作的開展，確保業(yè)財融合的實效性。在改善業(yè)財融合環(huán)境時，移動通信公司首先需要重視基本理念的宣傳和教育，將業(yè)財融合理念和公司“三分財務體制”的要求結(jié)合起來，通過集中授課、專家講座等方法的應用，使得全體職工認識到業(yè)財融合的重要作用，積極有效地參與到業(yè)財融合工作實踐當中；其次，在滲透業(yè)財融合理念后，公司需要重點從財務預算、會計核算、資金管理、風險控制等層面出發(fā)，改進移動通信公司財務管理制度，科學設計業(yè)財融合方案，推動業(yè)財融合工作的有序開展；最后，移動通信公司需要對自身的組織框架進行優(yōu)化，在清晰公司財務、業(yè)務管理框架的基礎(chǔ)上，加強財務與業(yè)務部門的聯(lián)系，為業(yè)財融合工作的開展提供良好的組織基礎(chǔ)。

（二）協(xié)同企業(yè)業(yè)務、財務目標

在業(yè)財融合理念下，移動通信公司需要做好自身業(yè)務、財務目標的有效設計，基于整體性、統(tǒng)一性的原則和要求設計相應指標，為公司業(yè)財融合工作的開展指明道路。譬如，基站數(shù)是移動通信公司業(yè)務指標控制的重要內(nèi)容，在新時期的基站數(shù)控制中，應從綜合效益的角度出發(fā)，在考慮基站數(shù)的基礎(chǔ)上，分析基站數(shù)建設所需要的經(jīng)濟成本，避免并消除以往為完成業(yè)務指標不計效益成本的做法。要注意的是，在公司業(yè)財融合指標設計中，應立足長遠，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，對當下的業(yè)務活動和財務管理方案進行分析，以此來設計科學的指標體系，實現(xiàn)業(yè)務活動與財務效益的動態(tài)平衡。

（三）重視業(yè)財融合系統(tǒng)建設

信息技術(shù)的融合應用為移動通信公司業(yè)財融合工作的開展提供了技術(shù)支撐，故而在新時期的業(yè)財融合工作中，公司還需要重視業(yè)財融合信息系統(tǒng)的有效建設。一方面，在初期階段，移動通信公司需要結(jié)合業(yè)務和財務管理活動的需要，設計符合業(yè)財融合管理需要的軟件系統(tǒng)，為業(yè)財融合工作的開展奠定良好基礎(chǔ)；另一方面，在建成業(yè)財融合信息系統(tǒng)后，移動通信公司需要在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、5G 通信技術(shù)的支撐下，建立完整的信息溝通橋梁，以此來實現(xiàn)業(yè)財部門之間、上下級之間和地區(qū)之間的信息交流，這樣能消除業(yè)財融合系統(tǒng)之間的信息壁壘問題，以完善的信息傳導機制加快信息流通，進而憑借著完整、準確的信息數(shù)據(jù)支撐業(yè)財融合工作的開展。

（四）增加業(yè)財融合深度管理

持續(xù)增加業(yè)財融合深度是移動通信公司現(xiàn)代化發(fā)展的內(nèi)在要求。業(yè)財融合工作需要具有較高專業(yè)素養(yǎng)的人員作為支撐，故而在公司業(yè)財融合改革的初期階段，管理者需要樹立“引進來”和“走出去”的人才融合思想，在具體工作中，應通過多元化的渠道開展招聘工作，通過參加業(yè)財融合課題攻關(guān)活動，引導財務專業(yè)人員向業(yè)務部門滲透，提升公司整體的價值管理能力。另外，在公司業(yè)財融合開展中，管理者需要將效益和風險評估嵌入到具體的業(yè)務流程。在效益導向下，財務人員需要系統(tǒng)參與公司的業(yè)務設計、方案評審和業(yè)務決策，從經(jīng)濟性角度為業(yè)務活動提供支撐，確保業(yè)務活動成本得到控制，業(yè)務效益能得到顯著增長。而在風險導向下，財務人員需要通過對業(yè)務活動中涉及的經(jīng)濟要素進行分析，系統(tǒng)開展風險識別、監(jiān)督、評價和防控工作，確保公司的營銷活動、套餐設計和營業(yè)廳服務合規(guī)高效，有效實現(xiàn)業(yè)務價值與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。

（五）強化業(yè)財融合基礎(chǔ)保障

現(xiàn)階段，業(yè)財融合已經(jīng)成為移動通信公司可持續(xù)發(fā)展的重要舉措，為進一步增加公司業(yè)財融合的實效性，還需要加強業(yè)財融合過程的基礎(chǔ)保障管理。其一，移動通信公司應在財務管理部門設置專門的業(yè)財融合協(xié)同員，打通各地區(qū)業(yè)財融合的關(guān)鍵流程，同時應完善管理人員的晉升通道，建立矩陣式的人才使用框架，激活業(yè)財融合的內(nèi)在動力；其二，在業(yè)財融合過程中，公司需要重視項目制的改進與完善，緊抓關(guān)鍵項目的關(guān)鍵節(jié)點，消除企業(yè)項目活動中的“跑冒滴漏”問題，在保證業(yè)務活動質(zhì)量的基礎(chǔ)上，降低項目成本，提升公司的綜合效益；其三，移動通信公司需要重視資源活性使用機制、分享機制和勞動競爭機制的建設，通過基礎(chǔ)資源的應用，對全體職工實施激勵獎懲，以此來激發(fā)職工的積極性、主動性，推動業(yè)財融合工作有序開展。

（六）創(chuàng)新業(yè)財融合管理思路

在業(yè)財融合初期階段，移動通信公司需要在高質(zhì)量發(fā)展思想的引領(lǐng)下，深化精細管理理念和方法應用，并按照“三個一”的思路重新部署業(yè)財融合工作，這里的三個一分別指一個考評體系，一張行動地圖和一個工作指引。在一個考評體系下，公司需要建立科學的考評目標，明確考評責任，并層層分解考評目標，將考評指標分解到具體的部門和個人；而在行動一張圖下，公司需要明確自身當前經(jīng)營的重點工作內(nèi)容，在壓實任務目標的基礎(chǔ)上，將業(yè)財融合項目融入目標加分活動當中，準確推動業(yè)財融合工作實施，增加業(yè)財融合效益；在完善工作指引層面，公司需要系統(tǒng)建設業(yè)財融合工作手冊，通過全新的思路設計和行為引導，使得基層職工明確公司業(yè)財融合的具體路徑，助力業(yè)財融合工作快速開展。值得注意的是，在業(yè)財融合思路創(chuàng)新中，移動通信公司需要重視業(yè)財融合一本賬建設，要求在業(yè)財融合過程中，將企業(yè)的三費系統(tǒng)、酬金系統(tǒng)、家寬施工調(diào)度系統(tǒng)等單元銜接起來，形成具有綜合服務能力的業(yè)務和財務查詢平臺，這樣能達到業(yè)財數(shù)據(jù)一本賬的效果，確保公司業(yè)財管理工作可識別、可評價、可預警，提升公司發(fā)展的綜合效益。