賀晙華、溫亞、劉暢、張海韻 /北京航天自動控制研究所

莊明 /中國國際工程咨詢有限公司

對承擔大型軍工項目的企業(yè)而言，存在配套能力及基礎(chǔ)設(shè)施要求高、項目周期長、資金體量大且時間占用久、質(zhì)量風(fēng)險與成本控制壓力大、經(jīng)營過程與經(jīng)費審計規(guī)范嚴等特點。由于軍工項目的特殊性，同時考慮軍費預(yù)算的計劃屬性，多數(shù)軍工企業(yè)對軍工項目進行開環(huán)管理，即在項目立項前期進行可行性研究，詳細把握項目的總體特點，設(shè)計詳細實施方案；在項目實施過程中對項目進行緊耦合式控制，嚴格審查各里程碑節(jié)點，使項目在可控范圍內(nèi)快速推進；在項目收尾階段僅進行部分文件及材料歸檔等事務(wù)性工作，缺乏收尾階段的回歸分析與“后評價”制度。軍工項目遲滯性的特點易造成項目“虎頭蛇尾”，導(dǎo)致無法充分利用項目過程中的信息迭代優(yōu)化項目。因此，對于軍工項目，收尾階段的“后評價”制度勢在必行。

一、工作與實踐

1.基于目標評價的經(jīng)營指標“后評價”

（1）預(yù)期收入的實現(xiàn)情況評價

預(yù)期收入的實現(xiàn)情況評價主要包括預(yù)期收入實現(xiàn)和系統(tǒng)經(jīng)費占比。其中，預(yù)期收入實現(xiàn)主要考慮型號項目收款合同簽訂情況、收款年度及收款金額、收款時間等信息衡量收款價格是否達到研制初期的目標值，分值比重為5%，具體得分計算方式為：實際得分=97%×分值比重×（實際收入/ 研制初期的目標值）。系統(tǒng)經(jīng)費占比主要考慮型號項目系統(tǒng)研制經(jīng)費、全型號總研制經(jīng)費等信息衡量系統(tǒng)經(jīng)費占比達到研制初期的目標值，分值比重為2%，具體得分計算方式為：實際得分= 分值比重×（實際占比/經(jīng)營決策目標占比）。

（2）目標成本的實現(xiàn)情況評價

目標成本的實現(xiàn)情況評價主要包括外協(xié)產(chǎn)品支出、其他外協(xié)支出、內(nèi)部事務(wù)成本、內(nèi)部分攤成本，結(jié)合項目實際分析成本費用的合理性。其中，外協(xié)產(chǎn)品支出主要從實際合同額、測算目標值合理性兩個方面對配套產(chǎn)品實際合同額是否低于目標值的內(nèi)、外部原因進行分析，分值比重為15%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×[2—（實際外協(xié)產(chǎn)品合同價格/經(jīng)營決策目標）]。其他外協(xié)支出主要考慮型號外協(xié)試驗費、課題研制費、軟件測試費、試驗工裝費等是否低于目標值，分值比重為8%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×[2—（實際支出/經(jīng)營決策目標）]。內(nèi)部事務(wù)成本主要考慮差旅費、靶場試驗費、會議評審費、交通費等常規(guī)支出占比是否低于目標值且低于平均水平，分值比重為3%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×[2—（實際成本/外協(xié)支出）/同類項目平均水平]。內(nèi)部分攤成本主要考慮承擔的直接人工、燃動費、固定資產(chǎn)折舊、管理費（不含燃動及折舊）是否低于目標值且折算實作工時高于項目計劃工時，分值比重為2%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×（項目實作工時/項目計劃工時）或者實際得分=分值比重×[（項目實際成本/平均費率）/項目計劃工時]（上式中，項目實際成本=當期項目直接人工+燃動費+ 固定資產(chǎn)折舊；平均費率=（當期直接人工+燃動費+固定資產(chǎn)折舊）/制度總工時）。

（3）預(yù)期盈利的實現(xiàn)情況評價

預(yù)期盈利的實現(xiàn)情況評價主要包括項目毛利水平和利潤水平。其中，項目毛利水平主要是考慮按項目全周期計算的實際毛利率（扣除增值稅）是否達到目標值，分值比重為17.5%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×（實際毛利率/經(jīng)營決策目標）。項目利潤主要是考慮項目實際利潤率（扣除增值稅）是否達到同類項目平均水平且對標相同經(jīng)營模式的2～3 個同階段項目周期內(nèi)賬面利潤率平均值，分值比重為17.5%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×（實際利潤率/同類項目平均水平）。具體如表1所示。

表1 基于目標評價的經(jīng)營指標“后評價”表

2.基于過程評價的“后評價”

（1）技術(shù)方案的實現(xiàn)情況評價

技術(shù)方案的實現(xiàn)情況評價主要包括應(yīng)用與研發(fā)清單、新研技術(shù)與產(chǎn)品、設(shè)計更改成本和質(zhì)量成本。其中，應(yīng)用與研發(fā)清單主要評價選用清單是否達到選用的目標要求，分值比重為3%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×（實際選用數(shù)量/經(jīng)營決策目標）。新研技術(shù)與產(chǎn)品主要評價擬形成成果清單達到預(yù)期目標，分值比重為2%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×（實際成果數(shù)量/經(jīng)營決策目標）。設(shè)計更改成本主要評價設(shè)計更改（非用戶/總體需求變化）是否帶來的成本增加，分值比重為3%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×[1—（設(shè)計變更新增的產(chǎn)品費+人工費+常規(guī)支出）/項目總成本]，其中設(shè)計變更新增的產(chǎn)品費包括外協(xié)試驗費和驗證測試費，新增人工費按照超出計劃完成設(shè)計的時間測算，新增常規(guī)支出包括相關(guān)的差旅費、會議評審費、交通費等。質(zhì)量成本主要評價質(zhì)量問題帶來的成本增加，分值比重為3%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×[1—（為處理質(zhì)量問題新增的產(chǎn)品費+人工費+其他支出）/項目總成本]，其中為處理質(zhì)量問題新增的產(chǎn)品費包括外協(xié)試驗費、驗證測試費，新增人工費按照超出計劃完成設(shè)計的時間測算，新增常規(guī)支出包括相關(guān)的差旅費、會議評審費、交通費、賠償金等。

（2）計劃控制的實現(xiàn)情況評價

計劃控制的實現(xiàn)情況評價包括合同履約和收款計劃。其中，合同履約評價指標為合同標的物是否未按時完成/ 交付（以月為單位計量），分值比重為5%，具體得分計算方式為：實際得分= 分值比重×（合同約定履約時間/實際履約時間）。收款計劃評價指標為是否存在合同標的物未按時完成/ 交付情況導(dǎo)致未按合同約定收款/退款，分值比重為5%，具體得分計算方式為：實際得分= 分值比重×[1—（累計超期收款金額+合同違約金）/合同收款總金額]。

（3）運營管理的實現(xiàn)情況評價

運營管理的實現(xiàn)情況評價主要包括合同合規(guī)性和項目經(jīng)費統(tǒng)籌。其中，合同合規(guī)性主要考慮合同是否存在無立項依據(jù)、超供方未辦理手續(xù)、無正式報價審價記錄、無合同付款依據(jù)、未按合同約定付款等不合規(guī)情況，分值比重為7%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重/（1—1/不合規(guī)事項數(shù)量）。項目經(jīng)費統(tǒng)籌主要考慮實現(xiàn)經(jīng)費統(tǒng)籌且相應(yīng)合同合規(guī)完備，分值比重為2%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×（統(tǒng)籌經(jīng)費額度/項目總成本）。具體如表2 所示。

表2 基于過程評價的經(jīng)營指標“后評價”表

3.投資風(fēng)險的“后評價”

投資風(fēng)險的“后評價”主要是考慮自籌資金機會成本，評價自籌資金投資收益率是否高于同期存款利率，該項為加分項，分值比重為10%，具體得分計算方式為：實際得分=分值比重×[（自籌資金比例×項目利潤）/自籌資金金額]/自籌資金利息收入。

二、實踐效果

在項目論證初期對型號總體情況進行全面把握的前提下，將型號項目的經(jīng)營決策分析評審、總體設(shè)計方案評審、供應(yīng)鏈決策評審作為開展型號具體經(jīng)營管理、方案研制工作、外協(xié)外包管理的工作輸入，以頂層文件形式明確目標成本和價格、利潤和毛利率、成本結(jié)構(gòu)、總體設(shè)計方案、主要單機指標、項目供應(yīng)商名單等信息。隨著型號項目研制推進，在跨周期研制節(jié)點對設(shè)計方案和供應(yīng)商名錄進行“回頭看”，對經(jīng)營指標信息進行“后評價”。

經(jīng)營指標信息“后評價”主要分為：目標評價和過程評價。其中，目標評價主要包括預(yù)期收入的實現(xiàn)情況、目標成本的控制結(jié)果、預(yù)期盈利的迭代情況；過程評價主要包括技術(shù)方案控制、計劃控制、運營及風(fēng)險控制。通過適時的“后評價”分析，保證型號項目可以持續(xù)按照研制初期明確的經(jīng)營目標執(zhí)行。同時結(jié)合型號項目領(lǐng)域情況，對該項目與歷史同類項目經(jīng)營結(jié)果進行橫向?qū)Ρ确治?，合理迭代更新?jīng)營指標，謀求型號項目的長遠利益，逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

三、結(jié)束語

傳統(tǒng)軍工企業(yè)缺乏收尾階段的回歸分析與“后評價”制度，對項目進行開環(huán)管理，造成無法充分利用項目過程中的信息迭代優(yōu)化項目。本文從目標評價和過程評價兩個維度，從預(yù)期收入的實現(xiàn)情況、目標成本的控制結(jié)果、預(yù)期盈利的迭代情況、技術(shù)方案的實現(xiàn)情況評價、計劃控制的實現(xiàn)情況、運營管理的實現(xiàn)情況六個方面提出了“后評價”制度的管理模式，以充分利用項目過程中的信息迭代優(yōu)化項目，進而形成對項目的全生命周期的閉環(huán)管理，進一步提升軍工項目的管理能力?！?/p>