李旭東、王騰、任憶簫、劉穎燁、錢麗 /航天材料及工藝研究所

薪酬是員工切身利益最主要、最直接的表現(xiàn)形式。薪酬管理是企業(yè)管理者對員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、要素結(jié)構(gòu)等進(jìn)行確定和核算的過程。對員工來說，薪酬是個人勞動的收益所得，是自我價值的重要體現(xiàn)形式；對企業(yè)來說，薪酬管理是最主要的激勵方式，是影響企業(yè)發(fā)展方向的指揮棒。如何統(tǒng)籌制定出符合企業(yè)實際需要、貼合員工真實需求的薪酬體系和政策，是企業(yè)界公認(rèn)的管理難題，同時也是企業(yè)管理的核心命題。薪酬分配體系的核心是以價值創(chuàng)造者為本，但在實踐中，重點和難點正在于價值創(chuàng)造的合理量化評判。企業(yè)對價值的評價是否合理、對薪酬的分配是否公平，關(guān)乎員工工作動力；評價體系是否合理、是否清晰，決定了企業(yè)發(fā)展方向。

一、現(xiàn)狀分析

航天材料及工藝研究所以科研生產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，實行二次分配的薪酬管理機(jī)制，即研究所負(fù)責(zé)考核部門并分配部門薪酬、部門負(fù)責(zé)考核員工并分配員工薪酬。薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位工資、薪級工資、職位工資、績效工資、專項津貼等各類津貼、住房補(bǔ)貼等各類福利補(bǔ)貼。部門考核結(jié)果既決定了部門薪酬總額，又是員工考核的范例模板，在薪酬體系建設(shè)中起到了關(guān)鍵作用。部門考核評價體系由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和部門綜合評價構(gòu)成，包括科研、生產(chǎn)、安全、保密等指標(biāo)。

目前薪酬評價體系和結(jié)構(gòu)體系存在以下三個方面的問題。

一是評價體系不健全，考核指標(biāo)不合理。一方面，部門考核中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為營業(yè)收入，指標(biāo)單一，更適用于批量化生產(chǎn)企業(yè)而不是科研生產(chǎn)單位，各部門的特色和整體工作成果沒有得到體現(xiàn)。另一方面，部門考核中的部門綜合評價指標(biāo)包含項目過多、指標(biāo)權(quán)重分散，重點不夠突出。當(dāng)前設(shè)置的考核指標(biāo)過多，基層員工有近一半時間做的事情與主業(yè)無關(guān)，影響價值創(chuàng)造。

二是結(jié)構(gòu)體系分散，核算方式復(fù)雜。薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位工資等十余項，各有計算方法和分配思路，總體的指向性不明確。結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致員工學(xué)習(xí)了解的成本急劇增加，不了解、不愿去了解成為了常態(tài)，致使員工無法對標(biāo)改進(jìn)和提升，薪酬的激勵作用沒有得到體現(xiàn)。

三是獎勵與激勵機(jī)制不完備，創(chuàng)新與發(fā)展?jié)摿Σ怀渥恪２捎媚甓仍u價方式，以當(dāng)年現(xiàn)實表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行指標(biāo)核算，對于超出常規(guī)工作范疇、短期不具備良好效益的工作和項目，缺乏激勵力度。這在一定程度上降低了各部門長遠(yuǎn)布局的意向，缺乏遠(yuǎn)景規(guī)劃的動力，導(dǎo)致企業(yè)長期高速發(fā)展的潛力不足。

薪酬體系建設(shè)需要與時俱進(jìn)，及時適應(yīng)新的發(fā)展形勢。進(jìn)入“十四五”發(fā)展時期，全面競爭更趨激烈，改革創(chuàng)新亟待深化，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。必須要發(fā)揮好薪酬管理的指揮棒作用，明晰考核評價體系，明確鼓勵發(fā)展方向，激發(fā)員工創(chuàng)造價值的動力，為企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定高速發(fā)展提供不竭動力。

二、工作與實踐

通過建立以價值創(chuàng)造者為本的薪酬分配機(jī)制，樹立指向清晰、系統(tǒng)完備的評價體系，構(gòu)建結(jié)構(gòu)合理、導(dǎo)向作用顯著的薪酬結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工開拓進(jìn)取、砥礪前行的動力，發(fā)揮吸引人才、使用人才、培育人才、留住人才的良好作用，實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步持續(xù)推進(jìn)。

1.基本原則

一是堅持多勞多得、少勞少得。促進(jìn)機(jī)會公平，規(guī)范收入分配秩序；建立公平、公正、公開的薪酬分配機(jī)制，激發(fā)員工工作活力。二是推動企業(yè)全面形成“三高”發(fā)展模式。以高質(zhì)量、高效率、高效益發(fā)展，實現(xiàn)質(zhì)的有效提升和量的合理增長；積極貫徹新發(fā)展理念，促進(jìn)構(gòu)建新發(fā)展格局。三是加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。全面促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，提高企業(yè)整體效能；堅持人才引領(lǐng)驅(qū)動，形成人才比較優(yōu)勢，凝心聚力增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力。四是鼓勵多領(lǐng)域業(yè)務(wù)全面發(fā)展。促進(jìn)拓展現(xiàn)有市場，鞏固現(xiàn)有行業(yè)地位；激勵開發(fā)新市場，積極布局新行業(yè)、新客戶、新項目。

2.結(jié)構(gòu)體系

（1）薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)與工作的水平存在一定的對應(yīng)關(guān)系，如圖1 所示?；拘匠隇橄鄬潭ǖ谋Ｕ闲砸蛩?，主要意義在于體現(xiàn)崗位的基本價值以及滿足基本標(biāo)準(zhǔn)要求，做了即可獲得；效益薪酬為可預(yù)期的目標(biāo)薪酬，與本職工作內(nèi)容達(dá)成的程度密切相關(guān)，主要意義在于確保戰(zhàn)略導(dǎo)向，引導(dǎo)業(yè)績完成；獎勵激勵為非固定薪酬，主要意義在于鼓勵開拓創(chuàng)新、攻堅克難，激勵行為背后體現(xiàn)的是企業(yè)核心價值觀和戰(zhàn)略使命。三者之間存在一定的關(guān)系?；拘匠陮τ诼男辛藣徫换韭氊?zé)的員工而言人人有份，強(qiáng)調(diào)保障基本生活水平和相對公平；效益薪酬是薪酬體系的重要組成部分，用業(yè)績說話，多勞多得，此部分是薪酬差異的最重要體現(xiàn)，占比最高，以激發(fā)廣大員工工作動力；獎勵激勵體現(xiàn)企業(yè)大力倡導(dǎo)的企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略使命，鼓勵為實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)和解決瓶頸問題而克服突發(fā)困難、做出超常努力、化解重大風(fēng)險、取得額外成效，占比雖小但激勵精準(zhǔn)，直接發(fā)放至個人并單獨列支。

圖1 薪酬結(jié)構(gòu)與工作關(guān)系示意圖

據(jù)此確立的薪酬結(jié)構(gòu)包含基本薪酬、效益薪酬和獎勵激勵三部分，如圖2 所示。其中，基本薪酬包括崗位工資、薪級工資和津貼補(bǔ)貼三部分，崗位工資以職務(wù)職稱為依據(jù)確定工資標(biāo)準(zhǔn)，薪級工資主要以在崗年限為依據(jù)確定工資標(biāo)準(zhǔn)，津貼補(bǔ)貼則考慮崗位的難、險、遠(yuǎn)等特殊性而給予一定貨幣化傾斜。獎勵激勵包括專項獎勵和長期激勵兩部分，專項獎勵面向超出常規(guī)工作職責(zé)范疇、在創(chuàng)新增效等方面做出了突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊和個人，長期激勵面向創(chuàng)新技術(shù)和項目以及具有廣闊發(fā)展前景和長期盈利能力的項目；二者都突出超出本職要求、超出常規(guī)貢獻(xiàn)、超出計劃成效。效益薪酬以經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)等主業(yè)主責(zé)的目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)進(jìn)行評判，由于其占比高、角度多樣，因此對于經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)的科學(xué)評價是薪酬體系建設(shè)的重點和難點。

圖2 薪酬結(jié)構(gòu)與評價標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系示意圖

（2）評價體系

科研院所的單位性質(zhì)和主責(zé)主業(yè)決定了對于經(jīng)營表現(xiàn)的評價，不能僅僅關(guān)注營業(yè)收入和利潤。評價體系既要突出重點指標(biāo)、指向明確，又要統(tǒng)籌兼顧、防微杜漸；既要量體裁衣，適應(yīng)不同部門特性，又要兼顧公平，實現(xiàn)均衡發(fā)展。因此，評價方式按部門性質(zhì)分為組織績效評價和經(jīng)營考核評價兩類。組織績效評價適用于具有管理或服務(wù)屬性的機(jī)關(guān)處室，結(jié)合主管業(yè)務(wù)成績和相關(guān)部門評價綜合確定。經(jīng)營考核評價適用于具有一定經(jīng)營實體屬性的基層單位，由于人數(shù)及薪酬總額占比高、考核評價的導(dǎo)向作用體現(xiàn)明顯，因此需要重點關(guān)注和研究。

對于基層單位的經(jīng)營考核評價包括黨建考評、約束考核和經(jīng)營核算三部分，如圖3 所示，三者之間通過計算乘積得到經(jīng)營考核評價結(jié)果。其中黨建考評體現(xiàn)了黨組織的作用發(fā)揮，包括思想建設(shè)等五個方面，采用綜合評分的方式確定；約束考核體現(xiàn)了紅線、底線意識，按各系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)分級扣分；經(jīng)營核算體現(xiàn)了單位的主業(yè)成果，和傳統(tǒng)的營收、利潤指標(biāo)相比，更強(qiáng)調(diào)規(guī)模、質(zhì)量和發(fā)展?jié)摿Φ木獍l(fā)展，強(qiáng)化自主開拓實現(xiàn)增長的主人翁意識。

圖3 經(jīng)營考核評價體系結(jié)構(gòu)圖

在經(jīng)營核算中，各指標(biāo)權(quán)重和部門采用矩陣關(guān)系，見表1。一方面，通過縱向調(diào)整各部門間指標(biāo)權(quán)重的不同，適應(yīng)了各部門之間業(yè)務(wù)的具體特點，實現(xiàn)了部門差異化發(fā)展和準(zhǔn)確評價；另一方面，通過橫向調(diào)整部門內(nèi)各指標(biāo)權(quán)重比例的不同，適應(yīng)了部門業(yè)務(wù)發(fā)展變化，可以隨時通過即時調(diào)整引導(dǎo)部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向，發(fā)揮薪酬管理的指揮棒作用。此外，各考核評價指標(biāo)采用增量模式，核算本部門某指標(biāo)當(dāng)年數(shù)額與上年比值的N 次方根。該方法既強(qiáng)調(diào)了自我超越，消除部門間專業(yè)差異和原始體量的累計影響，又鼓勵了勻速發(fā)展，促進(jìn)了技術(shù)和市場積累，避免了竭澤而漁、大起大落。

表1 經(jīng)營核算指標(biāo)權(quán)重表

三、實踐效果

經(jīng)過一年的試行，基于多維度評價薪酬體系發(fā)揮了薪酬管理的引導(dǎo)作用，激勵了員工的活力動力，在黨建、經(jīng)營、創(chuàng)新和影響力等方面均實現(xiàn)突破，更有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展。根據(jù)部門特性建立的評價指標(biāo)體系，充分尊重了各部門主業(yè)特性，實現(xiàn)了差異化評價，各部門業(yè)務(wù)更具特色；簡化指標(biāo)要求，通過設(shè)立底線、紅線代替常規(guī)檢查扣分，減少指標(biāo)數(shù)量和影響，幫助部門聚焦主責(zé)主業(yè)；通過指標(biāo)權(quán)重的方式，明晰重點方向，促進(jìn)部門集中發(fā)力；通過設(shè)立專項獎勵和長期激勵項目，促進(jìn)了員工突破常規(guī)、實現(xiàn)技術(shù)和管理雙創(chuàng)新。薪酬體系以研究所發(fā)展需要為指引，促進(jìn)了技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，提高了企業(yè)的整體效能。

基于多維度評價薪酬體系的建立，進(jìn)一步促使員工注重工作數(shù)量和質(zhì)量，激勵員工守正創(chuàng)新、埋頭苦干，促進(jìn)了機(jī)會公平，形成了吸引人才、使用人才、培育人才、留住人才的良好機(jī)制，員工的歸屬感和使命感得到了極大增強(qiáng)，隊伍的效能和活力得到了顯著提升。

四、后續(xù)思路

薪酬體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程。價值分配體系的設(shè)計關(guān)乎一個組織的發(fā)展方向，關(guān)乎廣大員工的切身利益，隨著全面深化改革的推進(jìn)，建立與改革相適應(yīng)匹配的薪酬體系將對發(fā)展起到至關(guān)重要的作用?；诙嗑S度評價的薪酬體系具有良好的兼容性，后續(xù)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展的進(jìn)程，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，適時適度地調(diào)整評價體系，發(fā)揮薪酬管理的指揮棒作用，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步落地。▲