李榮華

摘要：財(cái)務(wù)已由傳統(tǒng)的記賬、報(bào)告為主的工作模式轉(zhuǎn)變到將財(cái)務(wù)融到接單-采購(gòu)-生產(chǎn)-銷(xiāo)售等項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理全流程，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)的決策提供重要依據(jù)，將財(cái)務(wù)融入整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中去，俗稱(chēng)業(yè)財(cái)融合或業(yè)財(cái)一體化。業(yè)財(cái)一體化實(shí)現(xiàn)的手段是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、管理流程集成到一個(gè)系統(tǒng)中去，讓財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合，達(dá)到業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)一體化的目標(biāo)。負(fù)責(zé)業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)人員也稱(chēng)為財(cái)務(wù)BP。如果一個(gè)人只懂業(yè)務(wù)，不懂財(cái)務(wù)，他肯定不能將企業(yè)做大做強(qiáng)，如果一個(gè)人不懂業(yè)務(wù)，只懂財(cái)務(wù)，他肯定管理不好一家企業(yè)，一個(gè)具有高附加值的財(cái)務(wù)人，應(yīng)該從財(cái)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去。華為創(chuàng)始人任正非曾在一次員工內(nèi)部講話(huà)中說(shuō)：財(cái)務(wù)必須融入業(yè)務(wù)之中，財(cái)務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，就只能提供低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)，沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員，就不可能成長(zhǎng)為CFO，稱(chēng)職的CFO應(yīng)隨時(shí)可以接任CEO。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；業(yè)財(cái)一體化；財(cái)務(wù)BP

一、引言

在企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相愛(ài)相殺的故事幾乎每天都上演，特別是在年底，銷(xiāo)售沖擊業(yè)績(jī)的時(shí)候，銷(xiāo)售催生產(chǎn)要貨，生產(chǎn)催采購(gòu)要原材料，采購(gòu)催財(cái)務(wù)付供應(yīng)商貨款，財(cái)務(wù)催銷(xiāo)售找客戶(hù)催款，忙得不可開(kāi)交，財(cái)務(wù)一邊要核算、結(jié)賬，一邊要找客戶(hù)收款，一邊要向供應(yīng)商付款，由于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)是兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，無(wú)法建立高效的合作機(jī)制，協(xié)作起來(lái)不可避免地會(huì)手忙腳亂。業(yè)財(cái)一體化要解決的便是利用先進(jìn)的信息化技術(shù)將業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)打通，形成一個(gè)閉環(huán)管理，讓業(yè)務(wù)能看到財(cái)務(wù)的信息，財(cái)務(wù)能看到業(yè)務(wù)的信息，實(shí)現(xiàn)信息互通。

二、財(cái)務(wù)的逆襲之路

這些年，管錢(qián)而“優(yōu)則仕”的新任CEO層出不窮，他們或是財(cái)務(wù)出身，或是擔(dān)任過(guò)CFO，擁有豐富的財(cái)務(wù)管理方面的經(jīng)驗(yàn)，最終成為公司金字塔的塔尖。最典型的阿里巴巴的張勇，作為財(cái)務(wù)人的張勇，2007-2015年，出任淘寶網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官兼CFO，2018年，擔(dān)任阿里巴巴董事局主席，成了阿里巴巴掌柁人。一直擔(dān)任華為CFO的孟晚舟，2023年當(dāng)選為華為輪值董事長(zhǎng)，成為華為三個(gè)掌柁人之一。

三、什么是財(cái)務(wù)BP

BP全稱(chēng)Business Partner，即業(yè)務(wù)伙伴。財(cái)務(wù)BP是一種財(cái)務(wù)組織模式創(chuàng)新形式，是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的模式之一，同時(shí)也是新模式下的一個(gè)新興財(cái)務(wù)崗位。財(cái)務(wù)BP作為財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的橋梁紐帶，承擔(dān)起融合各部門(mén)的重要角色，通過(guò)促成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的全面協(xié)同，提升內(nèi)部溝通效率和組織運(yùn)作敏捷性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息互通與增值。

四、財(cái)務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維

財(cái)務(wù)思維往往是問(wèn)題導(dǎo)向型，出現(xiàn)了問(wèn)題就去想辦法解決問(wèn)題，屬于滅火型，常常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部管理，具有風(fēng)險(xiǎn)保守型的特點(diǎn)。業(yè)務(wù)思維是結(jié)果導(dǎo)向型，常常追求經(jīng)營(yíng)成果，而忽略過(guò)程，強(qiáng)調(diào)外部擴(kuò)展，具有風(fēng)險(xiǎn)激進(jìn)型的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的有機(jī)融合是核算型會(huì)計(jì)向價(jià)值創(chuàng)造型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，能在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

五、業(yè)財(cái)融合的意義

（一）能有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

業(yè)財(cái)融合使財(cái)務(wù)能參與業(yè)務(wù)的全過(guò)程，讓財(cái)務(wù)從傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測(cè)、事中控制、事后總結(jié)，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)做到事先進(jìn)行籌劃，減少盲目投資，并在事中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行及時(shí)糾正，少走彎路，減少損失，事后進(jìn)行總結(jié)，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成規(guī)范的流程，最終達(dá)成目的。

（二）及時(shí)提供決策支持

業(yè)財(cái)融合使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)打通，業(yè)務(wù)可以查看財(cái)務(wù)分析的數(shù)據(jù)，給業(yè)務(wù)決策提供數(shù)據(jù)支撐，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也能及時(shí)反饋業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)成果。

（三）推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造

業(yè)財(cái)融合使財(cái)務(wù)由傳統(tǒng)的核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的低價(jià)值的核算型會(huì)計(jì)向高附加值的價(jià)值創(chuàng)造型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理本身就是一種價(jià)值管理，財(cái)務(wù)管理部門(mén)屬于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值信息樞紐，財(cái)務(wù)部門(mén)原被認(rèn)為是不產(chǎn)生價(jià)值，但能給企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)成果報(bào)表的一個(gè)消耗型部門(mén)，但現(xiàn)在被認(rèn)為一個(gè)好的財(cái)務(wù)管理，能給業(yè)務(wù)部門(mén)提供一個(gè)正確的導(dǎo)向，從而提高生產(chǎn)效率、減少資料浪費(fèi)，能給高層提供決策支持，從而投資效益更高，成功率更高的項(xiàng)目，從而產(chǎn)生價(jià)值增值。

（四）財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的需要

在這個(gè)信息化飛速發(fā)展的時(shí)代，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能節(jié)省了大量人力，傳統(tǒng)的低價(jià)值核算會(huì)計(jì)必將被人工智能所取代，財(cái)務(wù)機(jī)器人的大量使用，必將淘汰一部分機(jī)械地重復(fù)的會(huì)計(jì)工作，傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)需向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變，否則，將會(huì)被社會(huì)淘汰。

六、業(yè)財(cái)融合目標(biāo)

將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門(mén)讀得懂的“語(yǔ)言”。財(cái)務(wù)是一門(mén)專(zhuān)業(yè)技術(shù)，不懂財(cái)務(wù)的人，很難看懂財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以，財(cái)務(wù)應(yīng)該將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按業(yè)務(wù)部門(mén)的思維轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)部門(mén)讀得懂的語(yǔ)言，這需要一種藝術(shù)，當(dāng)然，普通的財(cái)務(wù)人員很難做到這一點(diǎn)，這需要系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員按業(yè)務(wù)部門(mén)的模式設(shè)定一個(gè)模板，財(cái)務(wù)部門(mén)按模板填列財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，或是系統(tǒng)自動(dòng)將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入該模板，讓業(yè)務(wù)部門(mén)能看得懂。打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息孤島，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的有效融合。財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)是從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中提取出來(lái)并經(jīng)過(guò)加工后形成的，它反映了一定時(shí)段企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成果，以及某一特定時(shí)點(diǎn)的財(cái)務(wù)狀況，而業(yè)務(wù)部門(mén)只有原始的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并沒(méi)有反映經(jīng)營(yíng)成果的數(shù)據(jù)，也沒(méi)有特定時(shí)點(diǎn)的財(cái)務(wù)狀況的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門(mén)想了解這些信息，就必須要到財(cái)務(wù)部門(mén)去了解，如果業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)打通，財(cái)務(wù)部門(mén)就很容易從業(yè)務(wù)部門(mén)提取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門(mén)也可以很方便地獲得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從而做到數(shù)據(jù)互通。基于流程管理完成財(cái)務(wù)在整個(gè)組織的決策能力與價(jià)值實(shí)現(xiàn)。比如，合同管理，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)合同中有關(guān)財(cái)務(wù)、稅務(wù)的信息把控能力不足，需要財(cái)務(wù)人員參與審核，能很好地彌補(bǔ)業(yè)務(wù)人員的能力的不足。投資項(xiàng)目決策，財(cái)務(wù)能很好地利用財(cái)務(wù)管理知識(shí)，對(duì)是否應(yīng)投資該項(xiàng)目，該項(xiàng)目是否能盈利等方面提供意見(jiàn)，從而避免盲目投資造成損失。通過(guò)橫向溝通提升財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)水平和職業(yè)判斷能力。財(cái)務(wù)人員通過(guò)參與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作，增加了對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的了解，能更好地從財(cái)務(wù)角度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的弊端，從而提出好的解決方案，同時(shí)也提高了財(cái)務(wù)管理的水平。

七、業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)路徑

推進(jìn)企業(yè)信息管理系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)，提高財(cái)務(wù)信息化水平，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)軟件有助于將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、決策管理流程集成到一個(gè)系統(tǒng)中，讓業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合。以流程為中心劃分職責(zé)，有利于實(shí)現(xiàn)部門(mén)協(xié)同，逐步消除無(wú)效流程、改造低效流程、建立高效流程，從而優(yōu)化資源配置。例如，業(yè)務(wù)合同審批流程，利用互聯(lián)網(wǎng)，將各部門(mén)串聯(lián)起來(lái)，各個(gè)部門(mén)審核與各部門(mén)相關(guān)的內(nèi)容，充分利用各部門(mén)在各自專(zhuān)業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)，能避免因單一部門(mén)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的不足，讓合同出現(xiàn)漏洞，從而損害公司的利益。建立財(cái)務(wù)分析模型，形成財(cái)務(wù)分析報(bào)告，及時(shí)傳達(dá)給業(yè)務(wù)部門(mén)，建立部門(mén)聯(lián)動(dòng)機(jī)制。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)根據(jù)事前預(yù)測(cè)、事中監(jiān)控調(diào)整，事后總結(jié)評(píng)價(jià)的原則，建立分析模型進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，將事后的結(jié)果與事前的預(yù)測(cè)進(jìn)行比對(duì)，找出與預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的差異，并分析差異產(chǎn)生的原因，并及時(shí)提出修正方案。

八、業(yè)財(cái)融合常見(jiàn)的誤區(qū)

（一）業(yè)財(cái)融合主要是財(cái)務(wù)貼向業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)也應(yīng)當(dāng)是“半個(gè)財(cái)務(wù)專(zhuān)家”，業(yè)務(wù)很多方面都涉及財(cái)務(wù)知識(shí)，如果一個(gè)業(yè)務(wù)管理者不懂財(cái)稅知識(shí)，他管理的業(yè)務(wù)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損或違反稅收法律法規(guī)而面臨被處罰的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)如果能參與到業(yè)務(wù)中去，在參與的過(guò)程中，財(cái)務(wù)也會(huì)懂得一些業(yè)務(wù)知識(shí)，財(cái)務(wù)會(huì)充分利用自己懂得的財(cái)稅知識(shí)協(xié)助業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)懂得業(yè)務(wù)，有助于財(cái)務(wù)進(jìn)行成本核算。財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)的過(guò)程中也會(huì)接觸客戶(hù)，有利于與客戶(hù)溝通在合同執(zhí)行過(guò)程中有關(guān)財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題。所以業(yè)財(cái)融合并不是財(cái)務(wù)貼向業(yè)務(wù)，而是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向融合。

（二）業(yè)財(cái)融合是否無(wú)管理邊界情況下無(wú)限融合

當(dāng)然不是，業(yè)財(cái)融合是職能分工下的有限融合，不能越界。財(cái)務(wù)主要是處理業(yè)務(wù)中的有關(guān)財(cái)務(wù)問(wèn)題，并進(jìn)行資金調(diào)度，配合業(yè)務(wù)運(yùn)作，但不能干涉業(yè)務(wù)運(yùn)作。業(yè)務(wù)要配合財(cái)務(wù)進(jìn)行核算，并配合財(cái)務(wù)進(jìn)行資金預(yù)算，以便財(cái)務(wù)有足夠時(shí)間進(jìn)行資金調(diào)度，但不能干涉財(cái)務(wù)運(yùn)作。財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)，不能減少財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，同時(shí)財(cái)務(wù)不是業(yè)務(wù)活動(dòng)引發(fā)問(wèn)題的主要責(zé)任人，業(yè)務(wù)活動(dòng)引發(fā)問(wèn)題的主要責(zé)任人仍然是業(yè)務(wù)部門(mén)。

（三）業(yè)財(cái)融合匹配的組織架構(gòu)是否可以不調(diào)整

業(yè)財(cái)融合匹配的組織架構(gòu)可以調(diào)整，也可以不調(diào)整。如果公司的業(yè)務(wù)復(fù)雜，或地域比較分散，往往需將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為矩陣式結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)部需派駐財(cái)務(wù)人員到業(yè)務(wù)部門(mén)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)處理有關(guān)財(cái)務(wù)的問(wèn)題，這樣使財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)聯(lián)系更加緊密，從而能更好地協(xié)助業(yè)務(wù)運(yùn)作，同時(shí)，派駐的財(cái)務(wù)人員也是財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)系的紐帶，財(cái)務(wù)部門(mén)需要業(yè)務(wù)部門(mén)提供的資料，也會(huì)通過(guò)派駐的財(cái)務(wù)人員及時(shí)地傳遞給總部的財(cái)務(wù)人員，業(yè)務(wù)部門(mén)需要總部財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)助的，也會(huì)通過(guò)派駐的財(cái)務(wù)人員快速完成。派駐的財(cái)務(wù)人員既是財(cái)務(wù)部的一員，接受財(cái)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)，派駐的財(cái)務(wù)人員也應(yīng)接受業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作。如果公司的業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，而且都是集中辦公，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通會(huì)很方便，這種情況不必調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，但公司可以在業(yè)務(wù)活動(dòng)中相應(yīng)增加財(cái)務(wù)支持的要求。

（四）過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)能力

業(yè)財(cái)融合中，財(cái)務(wù)人員不應(yīng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的專(zhuān)業(yè)能力，業(yè)財(cái)人員既離不開(kāi)懂得財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)專(zhuān)家，也要兼顧懂得業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)專(zhuān)家，能力上要求將財(cái)務(wù)工具與業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合，讀懂?dāng)?shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

九、業(yè)財(cái)融合常見(jiàn)的應(yīng)用領(lǐng)域

（一）財(cái)務(wù)分析領(lǐng)域

項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析包括對(duì)利潤(rùn)、現(xiàn)金流和成本三大模塊進(jìn)行分析，對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)分析類(lèi)型包括：盈虧平衡點(diǎn)分析、項(xiàng)目現(xiàn)金流量分析、項(xiàng)目成本分析。準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析是為了給業(yè)務(wù)部門(mén)提供決策支持，進(jìn)而提升管理效率。

1.盈虧平衡點(diǎn)分析

盈虧平衡點(diǎn)分析包括公司整體盈虧平衡點(diǎn)分析和項(xiàng)目（產(chǎn)品）盈虧點(diǎn)分析。公司在承接某項(xiàng)目時(shí)通常會(huì)進(jìn)行盈虧平衡點(diǎn)分析。盈虧平衡點(diǎn)分析需要預(yù)計(jì)該項(xiàng)目的變動(dòng)成本率和固定成本，基本公式如下：

盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額=固定成本/（1-變動(dòng)成本率）

2.項(xiàng)目盈虧點(diǎn)分析

舉例如下：甲公司承接某建筑工程項(xiàng)目，合同不含稅金額為2億，預(yù)計(jì)需投入材料、人工等變動(dòng)成本1.6億，需要支付管理人員工資、固定資產(chǎn)折舊、房屋租金等固定成本3000萬(wàn)，公司為此項(xiàng)投資需向銀行借款1.5億，銀行借款利率為5%，請(qǐng)對(duì)甲公司是否應(yīng)承接該工程項(xiàng)目作出決策？

該項(xiàng)目的變動(dòng)成本率=1.6/2=80%

該項(xiàng)目的固定成本=3000+15000*5%=3750

該項(xiàng)目的盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額=3750/（1-80%）=18750

該項(xiàng)目的收入總額2億>盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額18750萬(wàn)，所以應(yīng)該承接該項(xiàng)目

3.公司盈虧平衡點(diǎn)分析

舉例如下：某知名上市建筑企業(yè)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，其管理人員總?cè)藬?shù)有600人，按照行業(yè)平均工資每年10萬(wàn)元/人；其他固定成本諸如總部的房租、水電等每年2000萬(wàn)元；總部大樓折舊攤銷(xiāo)每年2000萬(wàn)元；公司自有資金有限，需對(duì)外借款10億維持公司的正常運(yùn)營(yíng)，借款平均年利率為5%；公司的平均變動(dòng)成本率為80%，公司確定的目標(biāo)利潤(rùn)率不低于8%，不考慮相關(guān)稅費(fèi)以及資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。公司年初確定的目標(biāo)產(chǎn)值應(yīng)不低于多少？

公司固定成本=600*10+2000+2000+100000*5%=15000萬(wàn)元

公司目標(biāo)產(chǎn)值=15000/（1-80%-8%）=125000

驗(yàn)算結(jié)果是否正確：公司變動(dòng)利潤(rùn)=125000*20%=25000

利潤(rùn)=25000-15000=10000

利潤(rùn)率=10000/125000=8%

所以公司年初確定的目標(biāo)產(chǎn)值應(yīng)不低于12.5億

盈虧平衡點(diǎn)分析在實(shí)務(wù)中應(yīng)用非常廣泛，通常情況下，企業(yè)可以通過(guò)盈虧平衡點(diǎn)分析確定公司層面的目標(biāo)產(chǎn)值，業(yè)務(wù)部門(mén)可以根據(jù)本部門(mén)實(shí)際情況確定部門(mén)目標(biāo)產(chǎn)值。

4.項(xiàng)目現(xiàn)金流量分析

企業(yè)在決定是否投資某項(xiàng)目時(shí)，通常會(huì)對(duì)該項(xiàng)目全壽命的現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)測(cè)，首先預(yù)測(cè)建設(shè)期的初始投入，以及需要投入的營(yíng)運(yùn)資本金額。其次預(yù)測(cè)以后各期的現(xiàn)金流入和流出抵消后的凈額。最后一年還要預(yù)測(cè)營(yíng)運(yùn)資金的收回，這種方法預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量叫靜態(tài)現(xiàn)金凈流量。如果以公司的資本平均收益率作為折現(xiàn)率，將各年的現(xiàn)金凈流入折現(xiàn)后得到投資凈現(xiàn)值，投資凈現(xiàn)值大于投資成本的，該項(xiàng)目可行，投資凈現(xiàn)值小于投資成本的，項(xiàng)目不可行。

5.項(xiàng)目成本分析

企業(yè)在決定是否承接某項(xiàng)目時(shí)，通常會(huì)預(yù)計(jì)項(xiàng)目需要發(fā)生的成本費(fèi)用，以及目標(biāo)利潤(rùn)，但在實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中，可能會(huì)與預(yù)計(jì)發(fā)生的成本費(fèi)用產(chǎn)生偏差，企業(yè)應(yīng)對(duì)該偏差進(jìn)行分析，找出偏差發(fā)生的原因，然后做出相應(yīng)的改進(jìn)。企業(yè)還需要對(duì)成本費(fèi)用的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，比如，該項(xiàng)目人工成本占總成本的比重，材料成本占總成本的比較，其他費(fèi)用占總成本的比重，利潤(rùn)率有多少。這種結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。

（二）在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域

在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，應(yīng)掌握戰(zhàn)略管理工具、全面預(yù)算、融資管理和營(yíng)運(yùn)管理等技能進(jìn)行決策。

1.戰(zhàn)略管理工具

企業(yè)應(yīng)善于利用戰(zhàn)略管理工具進(jìn)行決策，常見(jiàn)的戰(zhàn)略管理工具有SWOT分析，PEST分析、波士頓矩陣、五力模型、價(jià)值鏈分析等。下面以建筑行業(yè)為例進(jìn)行SWOT分析：

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢(shì)，外部又有機(jī)會(huì)時(shí)，應(yīng)采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，此時(shí)應(yīng)大力投資，擴(kuò)大生產(chǎn)，搶占市場(chǎng)份額。當(dāng)企業(yè)擁有內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境威脅較大時(shí)，應(yīng)選擇多元化戰(zhàn)略，將自身的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)散到其他領(lǐng)域，以分散風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)自身存在劣勢(shì)，但外部存在機(jī)會(huì)時(shí)，應(yīng)采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，努力克服自己的短板，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，打一個(gè)漂亮的翻身仗，扭轉(zhuǎn)自己不利的局面。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部威脅又比較大時(shí)，應(yīng)采取防守戰(zhàn)略，此時(shí)應(yīng)收縮防線(xiàn)，將主要資源投放到核心領(lǐng)域，避免資源分散，必要時(shí)斷臂求生，砍掉一些非核心的業(yè)務(wù)。華為在關(guān)鍵的時(shí)刻賣(mài)掉榮耀就是典型的案例，這一操作讓華為既獲得了寶貴的研發(fā)資金，又減少了庫(kù)存芯片的消耗，讓公司順利地渡過(guò)了難關(guān)。

2.全面預(yù)算管理

3.融資管理

計(jì)算資金需求需先確定目標(biāo)產(chǎn)值，資金需求通常是考慮項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)的資金需求，其基本公式為：預(yù)計(jì)資金需求=經(jīng)營(yíng)性?xún)糍Y產(chǎn)*預(yù)計(jì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率-可動(dòng)用金融資產(chǎn)-留存收益

融資渠道包括向銀行借款、債權(quán)融資、股權(quán)融資等。

案例分析

公司項(xiàng)目變動(dòng)利潤(rùn)率按照行業(yè)水平在10%左右，按照目前公司與客戶(hù)合同簽訂的收款條件普遍如下：按月進(jìn)度平均收款比例70%，竣工收款比例為80%，結(jié)算收款比例為97%，質(zhì)保金率為3%。本年度公司管理層確立的目標(biāo)產(chǎn)值為40億，公司固定費(fèi)用付現(xiàn)1.5億，目前公司融資規(guī)模為10億元，本案例不考慮相關(guān)稅費(fèi)及應(yīng)收賬款信用減值。

公司目前現(xiàn)有融資水平是否能滿(mǎn)足產(chǎn)值要求？

分析：公司的變動(dòng)利潤(rùn)率在10%左右，那說(shuō)明公司的付現(xiàn)比率為90%，公司從甲方收取的進(jìn)度款比率為70%，公司的墊資額應(yīng)為總價(jià)的20%。

公司的總體墊資額=400000*20%=80000

公司的總體資金需求=80000+15000=95000

公司的融資規(guī)模為10億，公司的總體資金需求為9.5億，所以，公司目前現(xiàn)有融資水能滿(mǎn)足產(chǎn)值要求。在未考慮完工結(jié)算項(xiàng)目回款的情形下，總體資金需求量已經(jīng)有盈余，那說(shuō)明公司融資規(guī)模足以支撐目標(biāo)產(chǎn)值。

4.營(yíng)運(yùn)管理

本量利分析模型

工程項(xiàng)目成本管理中：根據(jù)本量利分析，預(yù)測(cè)并確定項(xiàng)目的保本點(diǎn)，在利潤(rùn)合理的條件下可適當(dāng)降低投標(biāo)價(jià)，增加中標(biāo)的機(jī)會(huì)。

案例分析

某A股上市公司2020年4月承接了一項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)的建設(shè)工程，合同總價(jià)8000萬(wàn)元，公司成本部門(mén)根據(jù)實(shí)際情況預(yù)計(jì)項(xiàng)目總變動(dòng)成本為6800萬(wàn)元，預(yù)計(jì)施工周期為12個(gè)月，平均每個(gè)月發(fā)生的固定成本預(yù)計(jì)為60萬(wàn)元，合同無(wú)預(yù)收款，進(jìn)度款收款比率為完工進(jìn)度的70%，公司的年化資金成本率為5%，請(qǐng)對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行本量利分析。

分析：公司進(jìn)度款支付比率為完工進(jìn)度的70%，公司的變動(dòng)成本率=6800/8000=85%，那該項(xiàng)目的墊資比例應(yīng)為15%

項(xiàng)目的固定成本=60*12+8000*15%*5%=780萬(wàn)

邊際貢獻(xiàn)率=1-85%=15%

項(xiàng)目盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)值=780/15%=5200萬(wàn)

安全邊際率=（8000-5200）/8000=35%

5. 決策支持領(lǐng)域

預(yù)算：財(cái)務(wù)部門(mén)需要針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算編制的規(guī)范性和合理性提供決策支持。

采購(gòu)：財(cái)務(wù)部門(mén)提供存貨的控制、采購(gòu)合同評(píng)審等環(huán)節(jié)提供決策支持。

銷(xiāo)售：財(cái)務(wù)部門(mén)提供關(guān)于銷(xiāo)售信用政策、激勵(lì)政策、項(xiàng)目投標(biāo)利潤(rùn)率、資金預(yù)算環(huán)節(jié)提供決策支持。

戰(zhàn)略管理：財(cái)務(wù)部門(mén)可以對(duì)組織架構(gòu)體系的建立、數(shù)據(jù)共享信息化建設(shè)提供決策支持。

十、結(jié)語(yǔ)

業(yè)財(cái)融合作為時(shí)下最熱門(mén)的話(huà)題，財(cái)務(wù)機(jī)器人的興起，讓傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員感到有被替代的危險(xiǎn)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型被提上日程，財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)擴(kuò)展成為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的出路之一，財(cái)務(wù)BP作為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的橋梁，日益受到財(cái)務(wù)人員追捧，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理成了財(cái)務(wù)人員成功轉(zhuǎn)型的重要手段，但這些還不足以讓一個(gè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員順利地轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)BP，財(cái)務(wù)人員還應(yīng)下沉到業(yè)務(wù)部門(mén)，熟悉業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作，了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，學(xué)會(huì)與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，思考如何讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，讓業(yè)務(wù)部門(mén)能讀懂財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。如果哪一天，作為財(cái)務(wù)人員的你，能夠很自如地掌握不同場(chǎng)景下的溝通技巧，學(xué)會(huì)換位思考，并將專(zhuān)業(yè)繁瑣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)語(yǔ)言，同時(shí)向公司管理層提交一份滿(mǎn)意的運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告，說(shuō)明你已經(jīng)具備了財(cái)務(wù)BP的基本能力，未來(lái)可期！

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：深圳市寶鷹建設(shè)控股集團(tuán)股份有限公司）