劉麗彩

(北京住總實(shí)業(yè)投資控股有限公司，北京 100000)

0 引言

從國有控股企業(yè)發(fā)展角度來分析，銷售運(yùn)營管控是十分重要的影響因素，此項(xiàng)工作的實(shí)際成效將直接影響國有控股企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及可持續(xù)發(fā)展能力[1]。 銷售運(yùn)營管控作為國有控股企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，一直備受社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，尤其是在國有控股企業(yè)日常運(yùn)營管理階段，為了進(jìn)一步提質(zhì)增效、節(jié)支降耗，國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營管控體系更是被頻頻提及。

基于國有控股企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀，必須規(guī)范企業(yè)的銷售運(yùn)營管控體系，進(jìn)一步健全銷售運(yùn)營體系，對(duì)提高國有控股企業(yè)的綜合運(yùn)營實(shí)力至關(guān)重要。 故文章基于上述背景分析，進(jìn)一步結(jié)合國有控股企業(yè)發(fā)展實(shí)際，深入探討國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控的問題及對(duì)策，為強(qiáng)化國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控質(zhì)量夯實(shí)基礎(chǔ)。

1 國有控股企業(yè)銷售管理要求及作用

1.1 管理要求

為消費(fèi)者提供產(chǎn)品服務(wù)是國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控的主要職能，在實(shí)施過程中需要實(shí)現(xiàn)銷售全過程的跟蹤監(jiān)控[2]。 結(jié)合國有控股企業(yè)的運(yùn)營需求，國有控股企業(yè)必須充分重視銷售運(yùn)營的重要價(jià)值，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營體系中不可或缺的一部分。 對(duì)國有控股企業(yè)來說，企業(yè)整體內(nèi)部管控機(jī)制發(fā)展中，銷售運(yùn)營體系將各環(huán)節(jié)職能的有效“供能”，助力國有控股企業(yè)更好、更快發(fā)展。

從現(xiàn)實(shí)角度來看，國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控需要強(qiáng)調(diào)過程性，即保證策略計(jì)劃、銷售組織、業(yè)績(jī)管理以及綜合評(píng)估等管理過程的完整性；應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出原則性，即實(shí)踐中踐行制度化、簡(jiǎn)單化、人性化以及合理化原則，由此真正滿足國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控的管理要求[3]。

1.2 地位作用

1.2.1 管理地位

基于國有控股企業(yè)的日常運(yùn)營發(fā)展，銷售管控業(yè)務(wù)能夠有效銜接各環(huán)節(jié)、部門之間的互動(dòng)關(guān)系，形成協(xié)同合作、相互協(xié)調(diào)的銷售運(yùn)營機(jī)制，科學(xué)搭建國有控股企業(yè)和運(yùn)營市場(chǎng)、客戶群體之間的“關(guān)系網(wǎng)”，充分展示國有控股企業(yè)的品牌形象。 在此情況下，銷售運(yùn)營管控在國有控股企業(yè)的日常運(yùn)營管理中至關(guān)重要，它是直接串聯(lián)協(xié)調(diào)國有控股企業(yè)多元業(yè)務(wù)的重要載體，更是保障國有控股企業(yè)整體運(yùn)營目標(biāo)及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)[4]。

1.2.2 管理作用

從實(shí)際運(yùn)營情況來看，國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控非常關(guān)鍵，這一工作的組織開展質(zhì)量可決定國有控股企業(yè)綜合運(yùn)營實(shí)力及發(fā)展?jié)摿Α?對(duì)于國有控股企業(yè)而言，銷售運(yùn)營管控是幫助企業(yè)將產(chǎn)品服務(wù)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益的手段，而銷售運(yùn)營管控則是對(duì)這一轉(zhuǎn)化過程的監(jiān)督管控，其目的是提高效益，所以有效組織開展國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控，可以為國有控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化提供保障。

2 國有控股企業(yè)銷售管理中存在的問題分析

2.1 國有控股企業(yè)銷售管理模式有待創(chuàng)新

現(xiàn)如今，部分國有控股企業(yè)在銷售運(yùn)營管控思維方式方面相對(duì)較為陳舊，銷售運(yùn)營管控理念及方法未能及時(shí)更新，由此造成國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控水平無法有效提升。 此外，還有部分國有控股企業(yè)完全不關(guān)注銷售運(yùn)營管控的重要性，沒有將相關(guān)的銷售運(yùn)用工作和國有控股企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一，由此容易造成企業(yè)上下未形成一體，“勁未往一處使”，容易造成不同部門、人員之間的“誤會(huì)”，存在信息不對(duì)稱等方面問題，最終可能造成國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營管控“失控”。

2.2 國有控股企業(yè)消費(fèi)者及合同管理有待加強(qiáng)

對(duì)國有控股企業(yè)來說，銷售運(yùn)營過程中的產(chǎn)品、服務(wù)都離不開客戶關(guān)系的處理，所以企業(yè)在銷售運(yùn)營過程中，必須充分了解消費(fèi)者群體的偏好、需求，并有針對(duì)性地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或產(chǎn)品。 最終在與合作商、消費(fèi)者群體達(dá)成合作意向之后，也需要在合同文本中進(jìn)行詳細(xì)列明。 但就現(xiàn)如今國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營情況來看，部分國有控股企業(yè)在合同審核、監(jiān)管分析等方面都有所欠缺，由此也經(jīng)常出現(xiàn)合同制式錯(cuò)誤、內(nèi)容偏差、條款不明、合作條件未明確、合同職能不明晰、合同限制條款不清楚等方面問題。 這樣不僅會(huì)影響國有控股企業(yè)的整體運(yùn)營效率，還可能導(dǎo)致企業(yè)的利益受損。 而部分國有控股企業(yè)在銷售運(yùn)營管控階段缺乏客戶關(guān)系管理的認(rèn)知度，缺乏規(guī)范化、科學(xué)化的集中管控，由此在最終的客戶服務(wù)、跟蹤服務(wù)、關(guān)系維護(hù)等方面難以發(fā)揮實(shí)效。

2.3 國有控股企業(yè)銷售隊(duì)伍管理有待加強(qiáng)

結(jié)合國有控股企業(yè)銷售隊(duì)伍管理現(xiàn)狀，由于老員工存在“經(jīng)驗(yàn)”思維，并且認(rèn)為自己有一定的資歷，因此在工作分配多傾向于新員工，但重點(diǎn)核心業(yè)績(jī)?nèi)园芽卦诶蠁T工手中，由此容易造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾。 加之國有控股企業(yè)銷售隊(duì)伍前期在信息化管理上投入力度較低，員工銷售的協(xié)同性也比較差，沒有好的銷售方式及管理團(tuán)隊(duì)，這些都直接關(guān)乎國有控股企業(yè)銷售管理的發(fā)展前景。

第一，銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)。 部分國有控股企業(yè)還停留在傳統(tǒng)銷售運(yùn)營模式，沒有結(jié)合國有控股企業(yè)自身的銷售業(yè)務(wù)特點(diǎn)，來合理設(shè)置銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。

第二，銷售隊(duì)伍的管理過程控制不佳。 國有控股企業(yè)銷售隊(duì)伍管理層的過程控制不當(dāng)。 國有控股企業(yè)銷售管理的銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理通常需要對(duì)其銷售隊(duì)伍進(jìn)行招聘、培訓(xùn)及管理控制三方面的工作。但部分銷售隊(duì)伍的管理層對(duì)這三個(gè)方面的管理工作把握得不理想，也就是過程控制不當(dāng)，所以最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)的問題。

第三，銷售隊(duì)伍的評(píng)價(jià)及培訓(xùn)存在問題。 結(jié)合國有控股企業(yè)銷售管理的情況來看，由于銷售隊(duì)伍的評(píng)價(jià)及培訓(xùn)都沒有結(jié)合團(tuán)隊(duì)的實(shí)際發(fā)展情況及業(yè)務(wù)情況來組織展開，甚至有時(shí)還存在一定的連帶關(guān)系，沒有做出客觀的評(píng)價(jià)及精準(zhǔn)的培訓(xùn)，由此造成銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)效果不佳、銷售能力提升不理想的問題。

2.4 國有控股企業(yè)市場(chǎng)開發(fā)能力有待增強(qiáng)

如今的銷售環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營造成了很大的困擾。 也正因市場(chǎng)環(huán)境的變幻多樣，讓企業(yè)的銷售運(yùn)營停滯不前。 面對(duì)這種情形，國有控股企業(yè)只有進(jìn)一步強(qiáng)化自身的市場(chǎng)開發(fā)能力，優(yōu)化銷售運(yùn)營方案，并明確執(zhí)行監(jiān)督體系，才能保障國有控股企業(yè)的各項(xiàng)銷售運(yùn)營策略落到實(shí)處。 但就如今國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營情況來看，部分企業(yè)有時(shí)為了“求穩(wěn)”，選擇以傳統(tǒng)銷售模式進(jìn)行銷售運(yùn)營，而忽視了銷售市場(chǎng)的創(chuàng)新開發(fā)，沒有及時(shí)收集銷售市場(chǎng)的前沿信息，缺乏市場(chǎng)動(dòng)向的敏銳度和客戶關(guān)系維護(hù)認(rèn)知度。 也正因如此，國有控股企業(yè)在日常銷售運(yùn)營階段，容易喪失“先機(jī)”，難以掌握銷售市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。 一旦傳統(tǒng)銷售模式或渠道受到?jīng)_擊，那么國有控股企業(yè)將可能陷入困境，最終直接影響國有控股企業(yè)的綜合運(yùn)營質(zhì)量。

3 國有控股企業(yè)銷售管理的優(yōu)化策略

3.1 創(chuàng)新銷售管理模式

第一，優(yōu)化銷售運(yùn)營管控思維方式。 國有控股企業(yè)必須時(shí)刻保持市場(chǎng)敏銳度，及時(shí)了解市場(chǎng)前沿的銷售運(yùn)營理念、銷售技術(shù)，才能切實(shí)順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)，全面把握新機(jī)遇、新方向，并針對(duì)消費(fèi)者實(shí)際需求，確保企業(yè)的銷售管理體系設(shè)計(jì)更具實(shí)踐性、科學(xué)性。 所以，國有控股企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)必須厘清銷售運(yùn)營思維，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)銷售運(yùn)營形勢(shì)，充分引入市場(chǎng)化、創(chuàng)新化銷售理念，真正以銷售市場(chǎng)為抓手，以消費(fèi)者群體需求為根本，全面展開國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營管控工作。

第二，優(yōu)化銷售制度方法。 為了保障企業(yè)銷售運(yùn)營質(zhì)量，國有控股企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新銷售運(yùn)營方式，建立健全銷售運(yùn)營制度體系，結(jié)合國有控股企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地優(yōu)化企業(yè)銷售運(yùn)營方案，從行動(dòng)上提高銷售運(yùn)營的發(fā)展效率，有序提升國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營水平。 在這一階段，國有控股企業(yè)需要關(guān)注銷售管理戰(zhàn)略決策部署、銷售管理及方案執(zhí)行管理，由此切實(shí)保障國有控股企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)銷售方案符合目標(biāo)用戶預(yù)期，最終實(shí)現(xiàn)有效銷售。 不僅如此，國有控股企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新開展銷售團(tuán)隊(duì)的精細(xì)化、集約化管控，加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)各層級(jí)、部門及人員之間的有效溝通，切實(shí)打通快速化、直線化運(yùn)營管控渠道，為國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營管控工作夯實(shí)基礎(chǔ)。

3.2 加強(qiáng)國有控股企業(yè)的消費(fèi)者及合同管理

第一，加強(qiáng)客戶管理。 國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營過程中，消費(fèi)者需求是運(yùn)營根本，所以客戶關(guān)系維護(hù)及管理對(duì)國有控股企業(yè)來說非常關(guān)鍵，將直接影響最終的銷售運(yùn)營質(zhì)量。 但如今部分國有控股企業(yè)的運(yùn)營規(guī)模大、產(chǎn)品類別多、消費(fèi)層級(jí)廣，如若仍沿用傳統(tǒng)的消費(fèi)者管理模式，將難以有效兼顧新客戶開發(fā)與老客戶維系工作之間的關(guān)系。 所以國有控股企業(yè)必須進(jìn)一步加大客戶關(guān)系管理力度，強(qiáng)化新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)工作的同時(shí)，優(yōu)化客戶關(guān)系管理機(jī)制，科學(xué)維系好新、老客戶群體。 針對(duì)不同類型、不同消費(fèi)能力、不同消費(fèi)需求的客戶群體開展個(gè)性化銷售服務(wù)，切實(shí)提高客戶群體的市場(chǎng)黏性，確保國有控股企業(yè)的銷售社群體系得到有序擴(kuò)充。

第二，加強(qiáng)合同管理。 國有控股企業(yè)在日常銷售運(yùn)營過程中，必須全面加大合同管理力度，強(qiáng)化“契約精神”，充分利用合同條款要求，嚴(yán)格監(jiān)督管控企業(yè)銷售運(yùn)營質(zhì)量，切實(shí)保障合同協(xié)議雙方的合法權(quán)益。 所以，國有控股企業(yè)需要健全銷售合同管理制度，規(guī)范合同制式，嚴(yán)格把關(guān)合同內(nèi)容、規(guī)定條款、合作條件、合同職能及限制范疇等方面內(nèi)容，合法保護(hù)國有控股企業(yè)的銷售利益。 合同簽訂階段，國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控人員需做好信息交換以及對(duì)接，在完全達(dá)成一致后簽訂合同，并構(gòu)建嚴(yán)格、規(guī)范的合同執(zhí)行監(jiān)管體系，相關(guān)職能部門或人員需在合同履約期間，嚴(yán)格按合同約定要求，科學(xué)開展全流程監(jiān)管，確保合同約定條款落實(shí)、落細(xì)，確保企業(yè)銷售利益不受影響。

3.3 強(qiáng)化國有控股企業(yè)銷售隊(duì)伍發(fā)展

第一，轉(zhuǎn)變銷售思維。 一家企業(yè)即便有了好的制度、好的銷售渠道、銷售模式及制度，但如若銷售團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力不足，相關(guān)的制度要求、服務(wù)內(nèi)容、銷售方案都難以落實(shí)到位，最終將直接影響國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營成果。 所以，國有控股企業(yè)的銷售隊(duì)伍建設(shè)非常重要，是企業(yè)銷售運(yùn)營體制中的重要組成部分。 為了科學(xué)提高國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)綜合實(shí)力，國有控股企業(yè)必須通過一系列專業(yè)培訓(xùn)、定向培養(yǎng)、職能交換等舉措，科學(xué)轉(zhuǎn)變企業(yè)銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行思維，并及時(shí)更新市場(chǎng)前沿的銷售運(yùn)營理念及專業(yè)技術(shù)知識(shí)。 例如，銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的管理能力培養(yǎng)至關(guān)重要，將對(duì)整個(gè)銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的發(fā)展造成決定性影響。 如若銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人缺乏大局觀、前瞻性，那么將在日常銷售運(yùn)營中僅關(guān)注短期效益，忽略了常態(tài)化、長效化的銷售運(yùn)營發(fā)展優(yōu)勢(shì)，更無法為國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營管理進(jìn)行全面布局、統(tǒng)籌規(guī)劃。 所以，國有控股企業(yè)想要增強(qiáng)企業(yè)銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力，首先要在日常培訓(xùn)管理過程中，科學(xué)轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)成員的銷售思維，加強(qiáng)銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)溝通能力。

第二，打通銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。 對(duì)一家企業(yè)來說，銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)常進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，并在與各層級(jí)、部門及人員的溝通協(xié)調(diào)中，優(yōu)化各項(xiàng)中心銷售業(yè)務(wù)，如若缺乏高效化、科學(xué)化的溝通協(xié)調(diào)，將造成企業(yè)銷售運(yùn)營管理工作效率低下、質(zhì)量受限等方面問題。 所以，國有控股企業(yè)必須打通銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，提高銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)與企業(yè)各層級(jí)、部門之間的有效溝通能力。 構(gòu)建信息數(shù)據(jù)共享體系，打破各層級(jí)、部門之間的溝通“屏障”，加強(qiáng)信息互聯(lián)、互通、互享、互促。 此外，銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)成員之間的溝通協(xié)調(diào)能力，明確溝通主題，切實(shí)提高綜合銷售效率，這是銷售隊(duì)伍進(jìn)行有效溝通的必要保障。

第三，運(yùn)用多種激勵(lì)措施。 結(jié)合前期國有控股企業(yè)銷售管理公司單一化的激勵(lì)形式，公司應(yīng)當(dāng)逐步理清思路，從而運(yùn)用多種激勵(lì)措施開展職工激勵(lì)。

首先，銷售人員的薪酬激勵(lì)。 針對(duì)銷售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)分析，分層級(jí)開展薪酬激勵(lì)，拉開薪酬激勵(lì)的“差異性”，并通過這類薪酬激勵(lì)的方式，不但能夠有效保證沒有后顧之憂，而且能夠切實(shí)保障銷售人員安心做業(yè)務(wù)。

其次，銷售人員的培訓(xùn)激勵(lì)。 除了薪酬激勵(lì)，也可嘗試對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)激勵(lì)，由此進(jìn)一步有效增強(qiáng)銷售人員的綜合實(shí)力，同時(shí)有效增強(qiáng)銷售人員的精神激勵(lì)。 一方面，培訓(xùn)形式要新穎獨(dú)特、高效實(shí)用。 如結(jié)合國有控股企業(yè)銷售管理人員的實(shí)際情況，可有針對(duì)性地創(chuàng)立銷售人員全封閉強(qiáng)化的訓(xùn)練營模式。 另一方面，培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要合理、有整合倍增效應(yīng)。 通過“訓(xùn)前調(diào)查、訓(xùn)中調(diào)整、訓(xùn)后服務(wù)”三個(gè)步驟，來快速了解不同崗位銷售人員的實(shí)際情況，由此有針對(duì)性地制訂其培訓(xùn)計(jì)劃。

3.4 提高國有控股企業(yè)市場(chǎng)開發(fā)能力

國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控優(yōu)化階段，必須關(guān)注市場(chǎng)調(diào)研拓展。 所以，國有控股企業(yè)應(yīng)當(dāng)以市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)為支撐，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)銷售運(yùn)營決策部署的科學(xué)性、實(shí)踐性，并基于銷售運(yùn)營管控體系要求，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)利益最大化，并為國有控股企業(yè)的銷售運(yùn)營管控夯實(shí)基礎(chǔ)。

4 結(jié)論

綜上所述，國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控是企業(yè)獲得利潤、提高效益以及優(yōu)化發(fā)展的關(guān)鍵性工作，也是國有控股企業(yè)綜合管理體制中的重要一環(huán)。 在國有控股企業(yè)發(fā)展運(yùn)營過程中，必須關(guān)注銷售運(yùn)營管控工作的重要性，并從市場(chǎng)、團(tuán)隊(duì)、消費(fèi)者、合同、方法等方面出發(fā)，進(jìn)一步完善國有控股企業(yè)銷售運(yùn)營管控體系，創(chuàng)新銷售管理模式，加強(qiáng)消費(fèi)者及合同管理，強(qiáng)化銷售運(yùn)營隊(duì)伍發(fā)展，提高企業(yè)市場(chǎng)開發(fā)能力，真正探索出一條適用于國有控股企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的營銷之徑。