黃 瑋

(應(yīng)急管理部信息研究院，北京 100029)

0 引言

在當(dāng)今時代背景下，事業(yè)單位面臨越來越復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。 作為事業(yè)單位的核心資源之一，人力資源的合理配置對組織的發(fā)展至關(guān)重要。 然而，傳統(tǒng)的人力資源配置模式逐漸顯露出不適應(yīng)時代變化和組織需求的問題。 在此背景下，探索適應(yīng)性和靈活性更強的事業(yè)單位人力資源配置模式變得日益重要，事業(yè)單位需要加強探索，通過不斷改善，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提升工作效率和創(chuàng)新能力，為事業(yè)單位帶來新的發(fā)展機遇，增強組織競爭力和適應(yīng)性，推動事業(yè)單位邁向更高層次發(fā)展。

1 事業(yè)單位人力資源管理模式的現(xiàn)狀

1.1 崗位編制模式

目前在部分事業(yè)單位中，崗位編制模式是常見的人力資源管理方式。 崗位編制模式基于單位的組織結(jié)構(gòu)和職能需求，通過確定各個崗位的數(shù)量和職責(zé)范圍，進行人力資源配置。 崗位編制模式能夠在單位內(nèi)部建立一套完整的人力資源配置制度，明確各個崗位的職責(zé)、權(quán)限和責(zé)任，確保單位運轉(zhuǎn)和工作順利開展。 這種模式具有一定的規(guī)范性和可操作性。 通過實施崗位編制模式，單位能夠明確各個崗位的職責(zé)和任務(wù)，實現(xiàn)合理分工，避免任務(wù)重疊或職責(zé)不清，有助于提高工作效率和協(xié)作效果。 然而，崗位編制模式也存在諸多限制和挑戰(zhàn)，首先，崗位編制模式相對具有剛性，無法靈活應(yīng)對單位人力資源需求變化。 在面對新的工作內(nèi)容、技能需求或組織變革時崗位編制模式可能無法及時調(diào)整和適應(yīng)。 其次，崗位編制模式下存在人員配備不足或過剩的情況。 如果單位的崗位編制數(shù)不準(zhǔn)確或無法及時調(diào)整，就會出現(xiàn)某些崗位無人填補或人員閑置，影響單位的工作效率和資源利用。 最后，崗位編制模式在一定程度上限制了人才發(fā)展和流動，員工會面臨晉升和發(fā)展受限的問題，導(dǎo)致人才流失或激勵不足。

1.2 人力資源流動性差

事業(yè)單位人力資源管理工作中往往缺乏崗位輪崗和交叉培訓(xùn)機制，員工長期處于同一崗位上工作，無法獲得跨領(lǐng)域、跨部門的工作經(jīng)驗和技能，限制了人才流動和發(fā)展。 同時，事業(yè)單位中的人員晉升和崗位調(diào)動往往比較緩慢和困難，決策權(quán)集中在少數(shù)人手中，以至于人才無法及時調(diào)動和提升，限制了人力資源的有效配置。 事業(yè)單位中的員工一般缺乏主動選擇的機會，他們往往被安排在特定崗位工作，缺少發(fā)展自主性和選擇性，限制了員工個人成長和發(fā)展。 此外，事業(yè)單位中的社會招聘機制往往不夠靈活和公開透明，外部人才流入受限，影響人力資源的多元化和優(yōu)化。

1.3 市場機制不健全

相較于企業(yè)，事業(yè)單位的運作機制相對復(fù)雜，考慮因素較多，人力資源的配置和管理需要更多的規(guī)范和科學(xué)的市場機制來指導(dǎo)和支持[1]。 但就目前來看，事業(yè)單位中的市場競爭機制相對薄弱，單位中的選拔機制主要依靠內(nèi)部推薦、考試和資格等硬性指標(biāo)，缺乏外部競爭，選拔過程缺乏公開、公平和透明性，導(dǎo)致人員流動性不足以及人才浪費。 事業(yè)單位中的職稱評審一般依據(jù)工作年限、學(xué)歷等硬性指標(biāo)，與個人的實際表現(xiàn)和能力發(fā)揮關(guān)聯(lián)度較低，無法充分激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，影響了人力資源的優(yōu)化配置。 事業(yè)單位中的薪酬體系往往較為僵化、單一，缺乏根據(jù)個人績效和市場需求進行差異化調(diào)整的機制，使得優(yōu)秀人才得不到應(yīng)有的激勵，難以吸引和留住高層次、優(yōu)秀的人才。

事業(yè)單位人力資源配置具有以下特點和要求:第一，公平公正。 事業(yè)單位人力資源配置要求公平公正，所有人員的選拔、評價和晉升應(yīng)該建立在公平公正的基礎(chǔ)上，避免任人唯親和不合理的人情因素。第二，穩(wěn)定性。 事業(yè)單位通常追求較高的穩(wěn)定性，因此在人力資源配置上注重穩(wěn)定性，盡量減少人員的流動和變動，保障單位的正常運轉(zhuǎn)。 第三，績效導(dǎo)向。 事業(yè)單位人力資源配置要求注重員工績效的評估和激勵機制，通過績效評價來確定獎懲和晉升的機會，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力。 第四，專業(yè)化。 事業(yè)單位的工作往往有高度專業(yè)化和技能要求，人力資源配置需要充分考慮員工的專業(yè)背景和能力，確保人員與崗位匹配。 第五，職業(yè)發(fā)展。 事業(yè)單位應(yīng)重視員工的職業(yè)發(fā)展，提供晉升機會、培訓(xùn)機會和崗位輪崗等途徑，使員工有更大的發(fā)展空間和提升機會[2]。 第六，崗位變革機制。 事業(yè)單位應(yīng)建立靈活的崗位變革機制，根據(jù)工作需要和人員能力的變化，及時對人力資源進行調(diào)整和優(yōu)化，保持組織的適應(yīng)性和靈活性。 第七，制度規(guī)范化。 事業(yè)單位人力資源配置應(yīng)建立科學(xué)合理的制度和規(guī)范，明確人員選拔、評價、晉升等流程和標(biāo)準(zhǔn)，確保透明度和公正性。

2 事業(yè)單位人力資源存在的問題

2.1 崗位編制模式不能適應(yīng)時代變化

事業(yè)單位往往采用固定的崗位編制模式，崗位職責(zé)和要求相對固定，對人員需求的判斷和匹配不夠靈活和精確。 一些新興領(lǐng)域的工作職責(zé)不斷變化，但在編制上無法及時調(diào)整，導(dǎo)致人員無法被合理匹配到適合的崗位上，使得崗位職責(zé)與業(yè)務(wù)實際脫節(jié)，不能適應(yīng)時代快速變化和工作內(nèi)容的多樣化需求，限制了組織對新興領(lǐng)域的及時響應(yīng)和適應(yīng)能力。由于崗位編制模式的限制，事業(yè)單位中的人員流動受到較大制約，人員無法靈活流動到需要的崗位上，造成人才的浪費和崗位間的資源利用不充分。 受限于崗位編制模式，事業(yè)單位中的人員結(jié)構(gòu)相對單一，缺乏多樣性和多元化，對組織的創(chuàng)新能力、適應(yīng)性和可持續(xù)發(fā)展造成了一定的制約。

2.2 人力資源不流動導(dǎo)致創(chuàng)新能力不足

從事業(yè)單位人力資源流動性差的現(xiàn)狀來看，人力資源長期滯留同一崗位，容易導(dǎo)致思維局限和觀念僵化，缺乏新鮮的觀點和創(chuàng)新的思維方式，限制了組織創(chuàng)新力的發(fā)揮。 或是人力資源長期固定在同一個部門或領(lǐng)域，缺乏跨部門和跨行業(yè)的交流和經(jīng)驗積累，導(dǎo)致員工的知識和技能在特定領(lǐng)域積累深厚，但在其他領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗和視野。 此外，人力資源長期固守特定崗位，習(xí)慣于固定的工作模式和解決問題的方式，對跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的問題缺乏多元化的解決能力，限制了組織面對復(fù)雜問題時的應(yīng)對能力和創(chuàng)新能力。 由于人力資源長期滯留同一崗位，缺乏職業(yè)發(fā)展和晉升的機會，高層職位往往被占據(jù)，導(dǎo)致人才流失的風(fēng)險增加，優(yōu)秀的人才可能被其他組織或行業(yè)吸引，錯失了組織內(nèi)部培養(yǎng)和利用他們的機會。

2.3 市場機制不健全導(dǎo)致效率偏低

市場機制不健全意味著缺乏競爭的壓力和激勵，缺乏競爭意味著缺乏動力去提高效率和創(chuàng)新，讓組織陷入舒適區(qū)而不愿努力改進。 缺乏健全的市場機制，優(yōu)秀人才無法得到適當(dāng)?shù)募詈突貓螅蛘邿o法發(fā)揮其潛力和能力，使人力資源不能得到最優(yōu)化的配置和利用，從而影響內(nèi)部的管理效率。 這種情況下，還會導(dǎo)致崗位不與人才能力和興趣匹配，使得員工無法充分發(fā)揮其所長，從而降低效率。 崗位不合適，員工可能感到厭倦或缺乏動力，進而對工作效率產(chǎn)生消極的影響。 不健全的市場機制還會導(dǎo)致組織內(nèi)部對創(chuàng)新的冒險心態(tài)降低。 因為缺乏競爭壓力，組織沒有足夠的刺激去推動新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)，極易錯失提高效率和發(fā)展的機會。

3 事業(yè)單位人力資源配置的探討

3.1 崗位編制＋輪崗制

崗位編制是指根據(jù)單位的職能和工作需要，設(shè)定各個崗位的數(shù)量和職責(zé)范圍，對事業(yè)單位的人力資源配置至關(guān)重要。 在事業(yè)單位的崗位編制方面，事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)工作量、任務(wù)需求和組織框架來確定崗位編制數(shù)。 其中，需要對各個崗位的職責(zé)和工作量進行評估，確保編制數(shù)能夠滿足單位的實際需求。 事業(yè)單位在確定編制數(shù)時，應(yīng)該考慮各個崗位的重要性和緊缺程度，合理分配編制資源，確保關(guān)鍵崗位和緊缺崗位得到充分的配置，提高單位整體的工作效率和競爭力。 并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和變化的需求，靈活調(diào)整編制，比如，適當(dāng)增加或減少某些崗位的編制數(shù)，以適應(yīng)單位的變化和發(fā)展[3]。

輪崗制是指員工在單位內(nèi)部不同崗位之間輪流擔(dān)任的制度，通過輪崗制，員工可以有機會接觸和了解不同的工作內(nèi)容和流程，有助于員工全面發(fā)展，提高其在職場中的競爭力。 輪崗制還可以促進不同部門和團隊之間的合作和溝通，加強單位內(nèi)部的協(xié)作氛圍，單位可以更好地了解員工的能力和潛力，根據(jù)員工的特長和興趣，將其安排在適合的崗位上，提高單位整體的績效和效果[4]。 在實施輪崗制時，需要注意以下幾點:首先，單位應(yīng)該確定輪崗的周期和方式，比如每年一次或每兩年一次以及是完全輪崗還是部分輪崗。 其次，單位應(yīng)該提供相關(guān)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，幫助員工適應(yīng)不同崗位的需求和挑戰(zhàn)。 其中包括崗位培訓(xùn)、技能提升和職業(yè)規(guī)劃等方面的支持，以確保員工在輪崗過程中能夠順利適應(yīng)新的工作環(huán)境。 再次，單位應(yīng)該建立明確的輪崗流程和評估機制，確保輪崗的公平性和效果。 其中包括輪崗申請流程、輪崗期間的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)等方面的規(guī)定，以便對輪崗進行全面的評估和反饋。 最后，單位和員工在輪崗過程中需要進行積極溝通和反饋，及時解決問題和調(diào)整計劃。 員工可以分享他們在不同崗位上的經(jīng)驗和觀點，單位可以借此了解員工的需求和發(fā)展意愿，進一步優(yōu)化人力資源配置。 結(jié)合崗位編制和輪崗制，事業(yè)單位可以更好地適應(yīng)時代發(fā)展和變化的需求，推動組織創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。

3.2 增強人力資源流動性

人力資源的流動性指的是員工在不同崗位和部門之間的流動和調(diào)動，以實現(xiàn)人力資源的靈活配置和優(yōu)化利用。 員工在不同崗位和部門間流動，可以提供更多的發(fā)展機會和晉升途徑，有機會接觸不同的工作內(nèi)容和環(huán)境，提升自身能力和素質(zhì)，增強工作動力和職業(yè)發(fā)展意愿。 此外，還可以促進不同部門和團隊之間的知識共享和交流，有利于創(chuàng)新和問題解決，推動組織的整體進步。

對此，事業(yè)單位可以制訂明確和透明的人力資源流動政策和流程，明確流動的條件、程序和權(quán)責(zé)，為員工提供流動的機會和保障，減少流動的阻力和不確定性。 同時，事業(yè)單位也可以開展內(nèi)部招聘、跨部門項目團隊、輪崗和交流計劃等，為員工提供流動的機會和平臺。 另外也可以建立人才儲備池，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在的流動人才[5]。 此外，事業(yè)單位還可以建立流動支持機制，包括流動借調(diào)的培訓(xùn)和指導(dǎo)、流動后的適應(yīng)和融入輔導(dǎo)等，幫助員工順利進行崗位間的流動，減少適應(yīng)困難和摩擦。 并設(shè)立相應(yīng)的激勵制度，鼓勵員工積極參與流動。 例如，提供流動人員的績效考核和晉升機會，提供流動津貼或其他獎勵，以激發(fā)員工參與的積極性。

3.3 市場化聘用人力資源納入編制

傳統(tǒng)上，事業(yè)單位的人力資源配置主要依賴編制制度，即根據(jù)編制數(shù)來決定錄用人員的數(shù)量和崗位。 然而，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和市場競爭的加劇，部分事業(yè)單位開始關(guān)注市場化聘用人力資源并將其納入編制的方式。 市場化聘用人力資源納入編制可以引入市場競爭機制，通過公開招聘和競爭選拔的方式，吸引更多優(yōu)秀的人才加入事業(yè)單位，提高單位的整體素質(zhì)和工作效能。 該模式下，單位可以更加靈活地配置人力資源，根據(jù)實際需求和業(yè)務(wù)發(fā)展來調(diào)整編制數(shù)量和職位設(shè)置，有助于提高單位的適應(yīng)性和效率。 此外，還可以為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會和晉升途徑，使員工有機會通過競爭選拔進入編制崗位，進一步發(fā)展自己的能力和職業(yè)生涯[6]。

在這方面，事業(yè)單位可以建立公開招聘和競爭選拔的機制，將市場化聘用人才納入編制。 其中，需要制訂公正、透明的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn)，確保招聘過程的公平性和競爭性。 事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)實際需要和職能要求，確定崗位需求和編制規(guī)模。 可以通過組織架構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)梳理和工作量評估等方法，科學(xué)確定編制數(shù)。 此外，事業(yè)單位可以建立人才儲備池，通過市場化聘用人才納入編制，為未來的崗位需求做好人才儲備。 同時，也要加強對編制內(nèi)人才的培養(yǎng)和發(fā)展，提供晉升和職業(yè)發(fā)展的機會。 市場化聘用人力資源納入編制后，還需建立科學(xué)的績效考核和激勵機制。 績效考核應(yīng)基于明確的工作目標(biāo)和指標(biāo)，對員工的工作表現(xiàn)進行全面評估，反映員工的工作貢獻和能力發(fā)揮，并與績效獎勵和晉升機會掛鉤，為員工提供明確的激勵和晉升路徑，從而更好地激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新能力。

4 結(jié)論

隨著社會不斷發(fā)展和變革，事業(yè)單位在人力資源配置方面面臨諸多挑戰(zhàn)和機遇。 通過探索新穎的人力資源配置模式，可以為事業(yè)單位的發(fā)展注入新的活力和動力。 可以預(yù)見，隨著技術(shù)進步和全球化發(fā)展，適應(yīng)性更強、靈活性更高的事業(yè)單位人力資源配置模式將成為主流，人力資源管理將更加注重個性化、終身學(xué)習(xí)和適應(yīng)性培養(yǎng)。 崗位設(shè)置將更加靈活多樣，能夠快速響應(yīng)市場需求變化，充分發(fā)揮人員優(yōu)勢和潛力。 通過不斷探索和改進，構(gòu)建高效、合理和適應(yīng)性強的人力資源管理模式，為事業(yè)單位的長期發(fā)展鋪平道路。