趙佳佳

隨著我國社會主要矛盾已經(jīng)轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，人們對健康需求逐漸提高，多樣化、差異化、個性化健康需求持續(xù)增長，優(yōu)質醫(yī)療資源供給不足、分布不均衡仍是醫(yī)療衛(wèi)生領域面臨的突出問題。在深化醫(yī)改的背景下，公立醫(yī)院、特別是“實力強”的公立醫(yī)院作為服務主體適度建設發(fā)展多院區(qū)、謀求高質量發(fā)展的需求更為迫切。黨的十八大以來，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)快速發(fā)展，隨著公立醫(yī)院全面改革的推進，引導部分實力強的公立醫(yī)院在控制單體規(guī)模的基礎上，適度建設發(fā)展多院區(qū)，實現(xiàn)發(fā)生重大疫情時院區(qū)功能轉換，對于推動分級診療制度建設，優(yōu)質醫(yī)療資源擴容和區(qū)域均衡布局，構建優(yōu)質高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務體系具有重要現(xiàn)實意義[1]。2021年6月，國務院辦公廳下發(fā)《關于推動公立醫(yī)院高質量發(fā)展的意見》，文件明確提出“支持部分實力強的公立醫(yī)院在控制單體規(guī)模的基礎上，適度建設發(fā)展多院區(qū)”[2]。2022年1月底，國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《醫(yī)療機構設置規(guī)劃指導原則（2021—2025年）》，規(guī)定公立醫(yī)院“分院區(qū)”是指公立醫(yī)院在原有院區(qū)（主院區(qū)）以外的其他地址，以新設或者并購等方式設立的，具有一定床位規(guī)模的院區(qū)。分院區(qū)屬于非獨立法人，其人、財、物等資產(chǎn)全部歸主院區(qū)所有[3]。首次明確了分院區(qū)概念，并設定了分院區(qū)建設的條件、標準等，在這一背景下，我國高水平、大型公立醫(yī)院探索多院區(qū)發(fā)展模式的步伐進一步加快，一院多區(qū)邁入量變到質變的新進程。2022年3月，國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《關于規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)管理的通知》（國衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2022〕7 號），不僅首次明確了公立醫(yī)院分院區(qū)與主院區(qū)在臨床技術應用領域實行“同步”管理，還首次明確了公立醫(yī)院分院區(qū)與主院區(qū)醫(yī)療質量同質化管理要求，高水平公立醫(yī)院進入“一院多區(qū)”發(fā)展的新階段[4]?；诖耍狙芯扛鶕?jù)多院區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀及診療特點，并結合各院區(qū)輻射區(qū)域患者就醫(yī)需求及政策要求，分析“一院多區(qū)”門診同質化管理難點與對策，為打造現(xiàn)代化門診診療模式，緩解主院區(qū)門診就診壓力，改善患者就醫(yī)體驗提供保障，也為其他大型醫(yī)院“一院多區(qū)”門診同質化管理提供理論指導。

1 “一院多區(qū)”門診同質化的理論基礎

1.1 “一院多區(qū)”概念

在國家衛(wèi)生健康委印發(fā)相關文件之前，分院區(qū)的定義、標準、要求一直沒有明確，經(jīng)常是與醫(yī)療集團、醫(yī)療聯(lián)合體、專科聯(lián)盟等多個不同法人單位的相關概念聯(lián)系在一起，缺乏與主院區(qū)的醫(yī)療同質化管理要求。這種粗獷使用的分院區(qū)定義被學者概括為廣義多院區(qū)醫(yī)院，而狹義的多院區(qū)醫(yī)院則為同一法人單位下的分院區(qū)[5]。多院區(qū)醫(yī)院大部分有一個主院區(qū)，由主院區(qū)向分院區(qū)配置人、財、物、技術、管理等各類資源，開展各類醫(yī)療服務活動。

1.2 同質化服務概念

同質化服務是指具有相同疾病和就診需求的患者，在同一醫(yī)療機構內的任何部門都會得到相同質量的醫(yī)療服務[6]?；颊咴卺t(yī)院不同地點、不同時間段和從不同工作人員所得到的服務是一樣的，具體包括同一服務在不同地點的同質性、同一服務在不同時間的同質性、同一服務由不同人員提供的同質性。

1.3 同質化管理概念

同質化管理是指多院區(qū)醫(yī)院根據(jù)各院區(qū)定位、發(fā)展目標、服務人群等特點，通過建立各項醫(yī)療技術標準、服務流程、管理制度等方法，統(tǒng)籌安排各院區(qū)人力、財力、物力等手段，以實現(xiàn)各院區(qū)醫(yī)療質量與服務質量趨同的過程[7]。同質化管理的核心內涵就是體現(xiàn)醫(yī)療公平，讓患者在不同院區(qū)卻享有相同質量的醫(yī)療服務。

2 “一院多區(qū)”門診管理存在的難點

2.1 門診管理同質化難度較大

由于地域差異、患者來源及就診需求的不同，各院區(qū)在歷史文化、綜合實力、目標定位等多個方面存在差異，分院區(qū)管理工作普遍缺少統(tǒng)一的頂層管理體系設計，管理工作中權利劃分不清晰、職責定義不清楚，從簡單傳統(tǒng)的“醫(yī)院—科室”二級管理轉變?yōu)椤爸髟簠^(qū)—各分院區(qū)—科室”的三級管理模式，怎樣突出分院區(qū)的優(yōu)勢特色專業(yè)與專長，制定符合分院區(qū)現(xiàn)實狀況和實際可行的管理制度與發(fā)展目標，各院區(qū)怎樣做到“1+1＞2”效果，主院區(qū)與各分院區(qū)協(xié)同高質量發(fā)展等都是“一院多區(qū)”門診管理急需解決的問題與難點。

2.2 門診醫(yī)療服務同質化難度較大

伴隨著公立醫(yī)院分院區(qū)的建立與規(guī)模的不斷擴大，相應的各學科布局與建設也進入快速發(fā)展階段，各院區(qū)管理水平、醫(yī)療技術、醫(yī)療服務能力、醫(yī)療安全都會存在差異，各院區(qū)門診同質化方面同樣有一定難度。雖然各分院區(qū)與主院區(qū)名稱相同或相似，有一定的品牌影響力，但相比較主院區(qū)熙熙攘攘、分院區(qū)無人問津的現(xiàn)象仍然存在，不同院區(qū)間的醫(yī)療質量、醫(yī)務人員技術水平、診療服務模式和軟硬件設備等要素的參差不齊造成的醫(yī)療品質差異[8]。各院區(qū)之間的不均衡發(fā)展愈發(fā)明顯，差異化的醫(yī)療服務不僅無法達到優(yōu)質醫(yī)療衛(wèi)生資源擴容和區(qū)域均衡布局的醫(yī)改要求，還有可能繼續(xù)加重居民選擇本部院區(qū)就診的就醫(yī)傾向，因此，如何保障各院區(qū)間醫(yī)療服務同質化是急需解決的核心問題。

2.3 學科布局不合理

多院區(qū)醫(yī)院各院區(qū)間由于地理位置、患者來源及就診需求的不同等原因，各院區(qū)學科設置與布局可能多有差異，學科設置是多院區(qū)同質化的又一重要影響因素[9]。在多院區(qū)建設發(fā)展與運行中，應總體遵循“一體化管理、差異化學科”這一中心原則，但在各院區(qū)早期的學科設置及后續(xù)動態(tài)調整過程中，往往缺乏系統(tǒng)性、前瞻性和計劃性，學科建設與布局需要進一步科學規(guī)劃。學科設置的不合理，導致了各院區(qū)之間學科功能沒有形成互補，各院區(qū)在醫(yī)療衛(wèi)生服務體系中的作用也沒有得到有效發(fā)揮，造成了資源的重復配置與浪費，甚至使各院區(qū)形成資源競爭關系，影響各院區(qū)協(xié)調發(fā)展[10]。

2.4 醫(yī)院文化同質化難度較大

醫(yī)院文化在醫(yī)院工作和醫(yī)院建設中具有導向功能、凝聚功能、激勵功能、協(xié)調功能、約束及育人功能，文化的統(tǒng)一是實現(xiàn)“一院多區(qū)”同質化管理的重要前提，也是發(fā)展的指南針。不同院區(qū)文化的差異導致多院區(qū)醫(yī)院文化整合難度大，由于不同院區(qū)的歷史文化、功能定位、學科布局以及患者來源等方面的原因，導致各院區(qū)文化在各個表現(xiàn)方面都存在迥異甚至產(chǎn)生沖突，院區(qū)間的文化沖突會降低醫(yī)院整體運行管理效率，文化同質化問題也亟須解決。

2.5 門診人力資源調配難、運營成本增高

“一院多區(qū)”門診運營需要包括醫(yī)務、護理、后勤及行政管理等各類人員，各院區(qū)的門診工作人員應堅持科學合理、精簡效能的原則，統(tǒng)一、及時、動態(tài)調配，保持專業(yè)技術和綜合水平相對均衡，從而保證各院區(qū)的醫(yī)療服務同質化與可持續(xù)發(fā)展，但由于各院區(qū)地理位置、功能定位、學科布局的不同造成各院區(qū)門診量的差距，給人力、后勤、設備等資源合理調配與利用帶來極大的挑戰(zhàn)。多院區(qū)醫(yī)院的門診規(guī)模在不斷擴大同時，相對應的運營成本也顯著提高，也給成本控制帶來了新的挑戰(zhàn)。

2.6 信息數(shù)據(jù)標準化與院區(qū)間互聯(lián)互通程度不足

在“一院多區(qū)”發(fā)展背景下，由于各種原因各院區(qū)間的信息系統(tǒng)不一致、流程不統(tǒng)一，信息化建設又不系統(tǒng)、不完善，院區(qū)間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通互享程度不足，導致患者的就診不便與資源的重復使用，既造成了患者就診成本的增高，也浪費了醫(yī)療資源。如何實現(xiàn)各院區(qū)信息化建設同質化，信息系統(tǒng)如何有效整合、互聯(lián)互通，如何利用大數(shù)據(jù)提升醫(yī)療質量和學科競爭力也是迫在眉睫需要解決的問題。

3 “一院多區(qū)”門診同質化管理探討與實踐

3.1 黨建引領“一院多區(qū)”的發(fā)展與管理

堅持政治統(tǒng)領，要學習貫徹黨的二十大以及習近平總書記關于衛(wèi)生健康領域的重要論述精神，把準辦院方向。加強黨的建設，發(fā)揮政治保障作用，并運用于制定醫(yī)院章程、發(fā)展規(guī)劃、重大議事制度與規(guī)則等工作方面。嚴抓政治理論學習，塑造風清氣正、凝心聚力不斷進步的醫(yī)院品牌文化。加強黨組織建設，促進黨建與業(yè)務相融合，黨員充分發(fā)揮先鋒模范作用，努力提升醫(yī)療服務能力、質量安全，加強技術創(chuàng)新。堅持正確的選人用人導向，不斷優(yōu)化職工干部隊伍建設，調動所有職工的積極性，加大人才引育力度，夯筑人才強院基石。持續(xù)強化黨風廉政建設，護航醫(yī)院發(fā)展，全力助推各院區(qū)高質量發(fā)展。

3.2 標準設計門診管理體系，實現(xiàn)管理模式同質化

管理的重要方法就是進行制度建設，相同的制度與流程有利于實現(xiàn)各院區(qū)間醫(yī)療服務質量的考核與比較，其中包括管理制度、診療規(guī)范、工作職責、服務流程、工作考評、獎懲規(guī)定等各方面。其中多院區(qū)門診在標準管理體系方法下，制定符合分院區(qū)發(fā)展狀況和實際可行的管理制度尤為重要。管理工作中權責劃分需簡單清晰，多院區(qū)門診管理可實行“以條管理為主，以塊管理為輔”，形成垂直管理和條塊相結合的管理模式。各院區(qū)門診工作統(tǒng)籌考慮、統(tǒng)一計劃和部署，對條塊內容負責，多院區(qū)門診可由1名副院長分管，設主任1名，分院區(qū)門診可設分管日常工作的副主任各1名，各有分工又統(tǒng)一領導，定期召開會議進行協(xié)調、計劃、總結，各院區(qū)門診步調一致、統(tǒng)一行動。

3.3 努力提升醫(yī)療技術水平，實現(xiàn)醫(yī)療質量同質化

為避免多院區(qū)醫(yī)院醫(yī)療質量出現(xiàn)參差不齊現(xiàn)象，同質化的方法與手段成為關鍵。同質化管理醫(yī)療質量、管理規(guī)范、設備質控等方面，各院區(qū)執(zhí)行相同的技術標準、服務規(guī)范和質控體系、設備配置，與管理體系一同構成人才素質、物質基礎和管理規(guī)范的同質化，保證了醫(yī)療品質同根同源、同標同質[11]。

3.4 門診服務模式及流程同質化

各院區(qū)統(tǒng)一建設信息系統(tǒng)，實現(xiàn)互聯(lián)互通，在門診預約掛號、繳費、就診及復診、檢查檢驗、取藥、辦理入院等各環(huán)節(jié)統(tǒng)一服務流程與標準；按照國家三級醫(yī)院評審標準及其他各類衛(wèi)生文件中對門診工作的具體要求，制定統(tǒng)一的門診相關管理制度；各院區(qū)員工進行統(tǒng)一培訓并考核，確保服務質量標準、診療規(guī)范和管理制度執(zhí)行的一致性[12]，實現(xiàn)各院區(qū)門診服務模式及質量的同質化。

3.5 醫(yī)院文化建設同質化

醫(yī)院文化建設在醫(yī)院發(fā)展中具有不可替代作用，特別是新形勢背景下，多院區(qū)醫(yī)院協(xié)同并進、高質量發(fā)展，更是離不開統(tǒng)一的文化建設。相同的精神文化內涵、物質文化標準，各院區(qū)應統(tǒng)一院徽院訓、服務理念，統(tǒng)一各類行為規(guī)范、各項規(guī)章制度，做好文化傳承與創(chuàng)新、與時俱進，在發(fā)展中重視文化、在管理中倡導文化、在服務中弘揚文化、在質量中融入文化、在品牌中烙入文化。此外，各院區(qū)之間緊密加強交流協(xié)作，通過深化協(xié)作，增強各院區(qū)之間的聯(lián)系，通過不斷的交流，使分院區(qū)職工在工作中逐步從員工、科室、 醫(yī)院3個層面增強價值認同感、內心歸屬感，從而維護醫(yī)院品牌內涵，最終逐步實現(xiàn)文化的有效融合[13]。

3.6 人力資源統(tǒng)一管理、動態(tài)調配，實現(xiàn)培訓與考核同質化

門診部根據(jù)不同崗位特征與實際工作需求、人員綜合素質水平、工作經(jīng)歷及專業(yè)特點等因素統(tǒng)一安排或調配包括醫(yī)務人員在內的所有門診工作人員，為各類人才提供良好的工作平臺和環(huán)境，充分發(fā)揮各專業(yè)學科帶頭人的引領示范作用，為分院區(qū)培養(yǎng)中堅骨干力量。由于診區(qū)的增加或擴大、工作量的增大，門診護理人員尤顯不足，可通過第三方公司招聘門診醫(yī)輔人員，負責門診患者就診過程中的各類咨詢與引導、老年及特殊人群幫扶等工作。每月對醫(yī)輔人員的服務質量、服務效率等進行質控考核，科學合理、動態(tài)調配，調動門診所有工作人員的積極性。此外，門診部也可協(xié)同第三方公司進行相關人員的招聘，從醫(yī)輔人員職責、工作流程、禮儀規(guī)范、醫(yī)院科室分布、門診科室的設置、分診知識、崗位服務內容等進行專項培訓，經(jīng)考核合格后充實到各院區(qū)門診醫(yī)輔隊伍[14]，為其提供源源不斷的優(yōu)秀服務人員。

3.7 信息化建設同質化

根據(jù)國家新醫(yī)改及智慧醫(yī)院總體要求及部署，結合各級衛(wèi)生行政機構對公立醫(yī)院分院區(qū)信息化建設的整體要求，統(tǒng)一規(guī)劃、科學謀劃，努力建設高水平、高效率、高要求、高質量、高智能智慧醫(yī)院。信息資源管理是多院區(qū)管理的核心，包括基礎設施架構的整合和基礎數(shù)據(jù)的標準化，是實現(xiàn)多院區(qū)同質化管理的“數(shù)字底座”。實現(xiàn)院區(qū)間的信息互聯(lián)互通，依托信息化實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集共享，加強數(shù)據(jù)標準化、打造統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)平臺，匯聚多院區(qū)數(shù)據(jù)，通過建立主索引管理、統(tǒng)一值域、統(tǒng)一指標定義與統(tǒng)計口徑等數(shù)據(jù)管理手段，確保數(shù)據(jù)同維度，實現(xiàn)信息化建設同質化管理和高效運營，推動醫(yī)院高質量發(fā)展。

綜上所述，根據(jù)多院區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀及診療特點，從管理模式、醫(yī)療質量、服務模式、文化建設、人力資源部署、信息化建設等方面探討“一院多區(qū)”門診同質化管理難點，并提出相應的對策，能夠提高多院區(qū)門診同質化管理效率，為多院區(qū)門診統(tǒng)一的管理模式與指標體系構建提供有力的支撐；也為建立現(xiàn)代化門診診療模式，緩解主院區(qū)門診就診壓力，增強患者就醫(yī)效率與體驗，提高患者就醫(yī)獲得感，助力各院區(qū)高質量發(fā)展提供堅強保障。同時，也應注意到，在“一院多區(qū)”的運營與發(fā)展過程中門診同質化的難點與對策分析是一件需要長期堅持的事，還需管理者進一步探索。